小米創(chuàng)業(yè)早期的八個合伙人中，除雷軍外目前只剩下林斌、王川和劉德。其中，林斌于2019年辭去小米總裁轉任集團副董事長后，逐漸退出了一線管理工作；劉德現(xiàn)任小米集團執(zhí)行董事、總干部部部長，對內協(xié)助雷軍進行集團的中高層干部管理，基本也處于退居幕后的狀態(tài)。王川則早在2022年底就開始卸任了小米集團業(yè)務的一線職務。
擔任過雷軍的技術助理，現(xiàn)在是bilibili董事長、CEO的陳睿曾在采訪中表示，雷軍對其創(chuàng)業(yè)影響最大的兩句話是——公司最重要的是模式，長期依賴人的公司不長久；做公司一定勝在謀略。
在小米上市前的很長一段時間里，這家公司的組織管理只有三級——合伙人、總監(jiān)、工程師，各個合伙人分別負責硬件、軟件系統(tǒng)、生態(tài)鏈等不同板塊業(yè)務。上市之后，小米開始進行多輪組織架構的調整，多位合伙人在此期間離開公司，新的高管團隊成員也在不斷變化。
唯一不變的是，雷軍始終站在一線。
小米創(chuàng)業(yè)初期松散且以人為核心的合伙人管理制度，是這家公司能夠在智能手機行業(yè)早期迅速擴張的關鍵。
小米的創(chuàng)始合伙人一共有8人，分別來自微軟、谷歌、摩托羅拉和金山等。用雷軍的話說，這是一支軟件、硬件、互聯(lián)網都精通的團隊，讓小米能夠在與華為、聯(lián)想、中興這樣的硬件巨頭競爭時活下來。
獵豹移動董事長兼CEO傅盛曾這樣評價雷軍，“一個人或多或少都會高估自己，而低估別人，雷軍最大的魅力在于肯定別人的價值。所以雷軍身邊極容易團結一股勢力，它會產生一種莫可名狀的忠誠。”
小米公司創(chuàng)立時期合照
在組織結構上，小米沒有采用傳統(tǒng)公司多層級、自下而上的金字塔結構，而是將雷軍的權力下放到七位合伙人，每個合伙人由各自能力決定負責的業(yè)務類型，且合伙人之間互不干預，擁有較大的自主決策權。
七位合伙人中，曾任谷歌工程院副院長的林斌負責戰(zhàn)略合作；工業(yè)設計出身的劉德負責小米手機的工業(yè)設計和小米生態(tài)鏈；曾任金山詞霸總經理的黎萬強負責市場營銷和銷售；摩托羅拉硬件出身的周光平負責手機硬件和供應鏈；原Google高級軟件工程師洪峰負責MIUI；微軟出身的黃江吉（KK）負責Wi-Fi模組、云、路由器；最后加入的多看閱讀創(chuàng)始人王川則負責小米電視。
與此同時，每個合伙人負責的業(yè)務部門在組織管理上只有三級——合伙人、總監(jiān)、工程師，這讓小米整個組織的靈活性和溝通效率比傳統(tǒng)公司高很多。此外，小米橫向型的合伙人架構，讓所有業(yè)務部門可以直面用戶，以此加快產品迭代速度。比如，小米手機的操作系統(tǒng)MIUI可以做到每周更新一次。
靠著靈活和高效的組織，再疊加高出行業(yè)的性價比，小米早期在手機市場幾乎無往而不利。
從2012年到2014年，小米手機銷量增長率分別為2296％、160％、226％。根據市場研究機構IDC在2014年第三季度公布的數據，小米在中國的市場占有率為14.8％，超過三星的11％和聯(lián)想的12.8％，成為中國最大的智能手機生產商。
華為終端BG董事長余承東曾表示,“看不懂小米，我們就貼著它打。”華為希望在榮耀身上復制小米，包括組織架構。但很快，小米“分地而治”的合伙人模式出現(xiàn)了問題。
合伙人模式管理公司的好處在于可以人盡其用，組織效率提高到極致。但如果隨著公司發(fā)展，合伙人能力出現(xiàn)了不匹配，就會極大制約某一個業(yè)務板塊的發(fā)展，甚至影響到公司整體。
從2015年下半年開始，小米供應鏈節(jié)奏出現(xiàn)了明顯紊亂。小米手機5的高通訂單沒有進入排產系統(tǒng)，原因是兩個公司的訂單系統(tǒng)沒有打通，結果相當于小米比實際晚了一個月才下這些訂單。在這種情況下，小米一旦慢下來，就會迅速被其他產品取代，因為2015年的手機市場已經從高速增長轉變?yōu)榱孙柡透偁帯?/p>
更出人意料的是，在一次與三星高管的會議上，小米副總裁與對方產生了激烈沖突。此次沖突導致的后果是，三星決定不再給小米供應屏幕。
多重危機之下，雷軍決定向合伙人動刀，負責手機硬件和供應鏈的周光平卸任，轉為首席科學家。之后，雷軍親自負責手機部門，超過50人向他直接匯報。
“當你的中間層不夠強大時，直接溝通是最有效的方法，它可以保證中間的信息不會傳遞有誤。”在小米授權的官方傳記《一往無前》中雷軍稱，有大概一整年的時間，他的日程表上會安排至少15個會議。也是在此期間，小米年輕一代的工程師被提拔上來，成為之后小米各個事業(yè)部的負責人。
事后，雷軍雖然經過多方溝通修復了小米與三星的關系，并讓小米手機業(yè)務重新恢復增長。但遺憾的是自2014年登頂中國市場銷量第一之后，小米手機再未回到過這一位置。
如果周光平卸任手機負責人，是小米創(chuàng)業(yè)期的一次應急調整；那么小米的上市，則是這家公司組織架構大調整的開始。
2018年7月小米在港股上市時，這家公司的員工人數已經近2萬人。若仍然沿用合伙人——總監(jiān)——工程師這樣的三級管理，雷軍和其他合伙人將陷入到“組織的深淵”，被無數的會議捆綁住手腳。
于是，上市2個月后的小米開始了組織架構調整和新的人事任命。
首先，小米新設立了集團參謀部和組織部，合伙人時代的王川和劉德分別就任總參謀長和組織部部長，協(xié)助雷軍進行戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理，直接向雷軍匯報。小米也成為了繼華為和阿里之后，第三家專門設立組織部的巨頭公司。
其次，合伙人洪鋒原來負責MIUI業(yè)務，后轉任為小米金融董事長兼CEO。小米原有的電視部、生態(tài)鏈部、MIUI部和互娛部等四個業(yè)務部重組成十個新的業(yè)務部，一大批80后年輕高管走到臺前。比如，李肖爽任電視部總經理，屈恒任生態(tài)鏈部，范典任有品電商部，高自光任互聯(lián)網一部總經理……新升任的十個業(yè)務部門負責人基本都是小米剛成立時就加入的員工，全部向雷軍匯報。
在此之前，合伙人時期的兩位合伙人周光平和黃江吉于小米上市前宣布了離職，林斌擔任小米總裁之外，兼任手機部總經理；黎萬強為品牌戰(zhàn)略官，專注公司品牌建設；小米首席財務官（CFO）周受資成為了小米高級副總裁。
可以看到，小米在上市之后幾乎是不可避免地，摒棄了以人為核心的松散且扁平的管理模式，開始用流程和制度來管理人。原本橫向的合伙人組織架構轉變?yōu)榭v向的金字塔結構，權力也進一步向雷軍集中，向他直接匯報的對象至少達到了17人。
“沒有老兵，沒有傳承。沒有新軍，沒有未來。”雷軍在內部郵件中稱。也是自此之后，一批新的外部高管開始進入到小米的管理層。
2019年初，金立手機原總裁盧偉冰加入小米，負責Redmi（紅米）手機品牌。2020年6月，中興原分管終端事業(yè)部的執(zhí)行副總裁曾學忠加入小米，接替林斌負責小米手機產品的研發(fā)和生產。此外，聯(lián)想原副總裁手機業(yè)務負責人常程、小辣椒手機創(chuàng)始人王曉雁、魅族原首席營銷官楊柘也陸續(xù)加入進來。
現(xiàn)任小米集團合伙人、集團總裁 盧偉冰
在這些從外部加入小米的高管中，盧偉冰是較為特殊的一個。因為，他是雷軍“買”來的。
從金立出來之后，盧偉冰曾創(chuàng)立過一家名為誠壹科技的公司，專注于海外硬件市場，但進展并不順利。為了邀請盧加入，雷軍開門見山地表示，“你不應該在一個錯誤的方向上繼續(xù)浪費時間，還是加入小米吧。你的公司，我來收購。”
之后，小米負責了誠壹科技所有的解散事宜。盧偉冰加盟小米，他也是小米歷史上晉升最快的一位合伙人。
在《一往無前》一書中，盧偉冰稱：“所有老板都希望自己的干將能夠指哪打哪”。而自己是一個“被經驗教訓喂出來的操盤手”，在技術、產品、供應鏈、銷售、市場這個五個環(huán)節(jié)都親自下場干過的人，并且摔過很多跟頭，真正了解這個市場的復雜。
加入不到一年，盧偉冰便從雷軍手中接管中國區(qū)業(yè)務。2020年8月，小米推出新的合伙人制度，以此激勵自己的高管團隊，盧偉冰也在此期間成為小米新的合伙人，創(chuàng)造了從入職到成為合伙人的最短時間紀錄。周受資離職后，盧偉冰開始同時負責此前其掌管的國際部；小米原總裁王翔離職后，盧偉冰升任為小米新的總裁；在雷軍將精力投向造車之后，盧偉冰還兼任了小米品牌總經理。
也是在這一階段，小米的創(chuàng)始人合伙人黎萬強、張峰離開小米，王川、林斌、劉德紛紛卸任一線。小米基本完成了創(chuàng)始人合伙人和新管理層的更迭，雷軍成為中心。 而在權力更迭的過程中，外界幾乎沒有看見沖突和內斗的常見劇情。最后離開的小米合伙人張峰在回應離職原因時稱，“沒有內斗，短期內會休息一段時間，或退休或創(chuàng)業(yè)”。
“雷軍內方外圓，做事規(guī)定性極強，也很好交往，但他內心的原則是一定堅持的。原則之一，不傷害別人。”傅盛曾表示。
2023年1月30日，雷軍發(fā)布內部信宣布，小米將設立兩個關鍵的集團治理委員會——集團經營管理委員會、人力資源委員會。
其中，經營治理委員會（以下簡稱“經委會”）負責的是集團的業(yè)務戰(zhàn)略、規(guī)劃、預算、執(zhí)行，以及日常的業(yè)務管理。這一委員會的成員總共有12人，包括：雷軍、小米集團總裁盧偉冰、手機部總裁曾學忠、大家電部總裁張峰、生態(tài)鏈部總經理陳波、互聯(lián)網部總經理馬驥、新業(yè)務部總裁朱丹、中國區(qū)總裁王曉雁、國際部副總裁向征、國際部副總裁謝子陽、 CFO 林世偉、參謀長潘九堂。
從上述成員名單來看，小米的創(chuàng)始合伙人除張峰外，均沒有出現(xiàn)在經委會中。而后隨著張峰于2023年年底離職，也意味著小米創(chuàng)立之初實行的合伙人管理制度，正式宣告終結。
如前所述，合伙人制度曾是小米的基石，讓這家公司在早期實現(xiàn)了快速擴張?，F(xiàn)在，隨著小米規(guī)模大幅膨脹后，它的管理模式也像大多數巨頭公司一樣演變。比如，華為每個大的業(yè)務部門，都對應著一個管理委員會或者投資決策委員會。華為高層管理同樣采取委員會制，它將華為的高層管理者聚集在一起集體領導華為。
不同之處在于，華為高層委員會的成員，在華為都工作了至少20年。成立時間相對更短的小米，管理委員會的成員變動則更頻繁。
小米最新管理團隊（最左：張劍慧，最右：許斐）
2024年5月8日，小米高管團隊再次變動。雷軍宣布了新的人事任命，許斐升任集團副總裁兼集團CMO，同時兼任集團戰(zhàn)略市場部總經理、中國區(qū)市場部總經理；張劍慧升任集團副總裁兼集團采購委員會主席。這是小米首次同時任命兩位女性高管。同樣，這兩位高管也是小米的創(chuàng)始員工。
值得注意的是，此次任命還宣布，汽車市場部總經理李肖爽（曾任小米電視總經理）需向汽車部總裁雷軍和集團CMO許斐雙線匯報。
對比小米此前披露的造車團隊成員會發(fā)現(xiàn)，小米汽車的高管團隊，幾乎都是小米原有體系之內，這與其他造車新勢力的團隊構成存在很大差別。比如蔚來除李斌外，其高管團隊來自于通用、沃爾沃、奇瑞等主機廠；理想的執(zhí)行董事此前是三一重工車身有限公司任研究院院長；小鵬的總裁則是來自長城汽車的王鳳英。
而之所以形成這樣的局面，與雷軍所堅持的小米方法論有關。也因此，能夠將這一方法論徹底執(zhí)行的，只能是小米體系內成長起來的人。
在《小米創(chuàng)業(yè)思考》中，雷軍認為汽車制造的門檻已經大幅降低，3萬個零組件高度模塊化。過去10年，汽車動力電池制造成本下降了80%，未來至少還有50%的下降空間。電動汽車的本質已經是“消費電子”產品，因此，智能電動汽車的終局必然會遵從消費電子行業(yè)的規(guī)律，當15-20年后行業(yè)進入成熟期，全球前5的品牌將手握80%以上的份額。
如何拿到5張船票中的1張？小米汽車采用的模式，幾乎是復制了小米手機的方法論。
消費電子行業(yè)的定價邏輯一般是BOM （物料及制造成本）成本乘以2，小米手機的終極理想是成本1000元的BOM只賣1000元，意味著所有費用為0。這個目標在小米創(chuàng)業(yè)早期實現(xiàn)了。因為爆品，消費者排隊買、媒體主動報道、運營商主動合作、提貨先付錢，小米手機渠道和市場費用無限接近于0。
按照BOM定價的邏輯，雷軍認為，只要量大，小米手機的邊際成本就可以分攤到極致，同時還能收獲不錯的利潤。
現(xiàn)在，這一方法論復制到了小米SU7上。
在小米汽車發(fā)布會后的交流環(huán)節(jié)，雷軍向鈦媒體APP透露了小米SU7的定價過程。雷軍稱，公司內部最初標準版的售價定為22.9萬元，頂配版的售價則為35萬元。但是，雷軍最后決定要讓小米的鐵桿用戶感受到足夠的誠意，選擇繼續(xù)降價。
最后的結果是，復制小米方法論的SU7，也復制了小米手機1發(fā)布后的成功——用高出行業(yè)的性價比，拿到足夠多的訂單，繼而分攤邊際成本，最后賺錢。根據雷軍在今年4月的小米投資者大會的介紹，小米SU7鎖單量在7萬臺時，小米汽車的毛利率達到了5%-10%。
接下來如果不出意外，小米造車依然還會沿用這套方法論，因為雷軍是這個業(yè)務的操盤人。同樣地，小米的高管團隊還會持續(xù)變化，因為雷軍還在一線。（本文首發(fā)于鈦媒體APP，作者 | 饒翔宇 編輯 | 鐘毅）
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