高清黄色A片不卡,手机直接看,中日韩一及黄色片,少妇黄色三级午夜性爱激情网

“互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)只有前三名能活下來，后邊的都沒機(jī)會。”這是多年前一位行業(yè)大佬對于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的判斷。彼時，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)還未像今天這般深入影響實體行業(yè)。不過說者無意，聽者有心。十幾年過去了，這句話仍然讓VICUTU威可多品牌創(chuàng)始人、格雷時尚集團(tuán)董事長蔡昌賢記憶猶新。而隨著消費市場的動蕩分化，以及服飾消費理念快速迭代更新，這句話似乎也預(yù)言了今天服裝市場的激烈競爭現(xiàn)狀。

近幾年，在消費市場快速動蕩洗牌的行情下，服飾行業(yè)面臨著巨大的考驗。根據(jù)國家統(tǒng)計局披露的數(shù)據(jù)，2023年，服裝行業(yè)規(guī)模以上企業(yè)梭織服裝產(chǎn)量為65.56億件，同比下跌15.01%，針織服裝產(chǎn)量為128.33億件，同比下跌5.08%，降幅同比分別加深9.86和2.84個百分點。

據(jù)不完全統(tǒng)計，根據(jù)目前32家服飾上市企業(yè)披露的2023年業(yè)績預(yù)告顯示，貴人鳥、如意集團(tuán)、ST步森等12家企業(yè)預(yù)虧，占比37.5%。

與此同時，就連曾經(jīng)風(fēng)光無比的海外服飾品牌，也開始紛紛敗走中國市場。2023年，包括Zara和H&M在內(nèi)的多家海外服飾巨頭，都紛紛開始關(guān)閉部分中國門店。

與此同時，運動休閑品類的需求出現(xiàn)了井噴。其中包括始祖鳥、Lululemon等專業(yè)運動品牌甚至成為了潮流圈的頂流，從滑雪場、戶外叢林，到上海陸家嘴，始祖鳥和Lululemon已經(jīng)替代了西裝革履，成為了高端消費人群彰顯品味和身份的重要社交貨幣。

過去某種堅固的分界線正在被打破，“什么場合穿什么衣服”這個根深蒂固的認(rèn)知，今天還適用嗎？今天的消費者正在用自己對生活方式的理解來潛移默化的影響著市場。而曾經(jīng)的頭部品牌們必須快速跟上這種變化。只有這樣，才能在快速動蕩的市場環(huán)境下，繼續(xù)穩(wěn)固自己的頭部地位。但是在這個消費結(jié)構(gòu)分化的過程中，也會帶來新增量，給中國品牌提供了很多國產(chǎn)化替代的機(jī)會。

VICUTU威可多成立于1994年。在過去30年的時間里，蔡昌賢見證了中國服飾產(chǎn)業(yè)從分散的小作坊式生產(chǎn)，到如今國產(chǎn)品牌化飛速發(fā)展的全過程。如今，格雷時尚旗下已經(jīng)擁有VICUTU威可多，GORNIA格羅尼雅和RED VICUTU三大品牌，3000多名員工和兩個自有研發(fā)、生產(chǎn)基地，成為本土服裝業(yè)界為數(shù)不多的擁有完全屬于自己的制造能力的企業(yè)之一。并且，連續(xù)多年入圍中國服裝協(xié)會“年度服裝行業(yè)百強(qiáng)企業(yè)”，市場份額長期位居國內(nèi)中高端男裝市場前列。

在回望30年發(fā)展，重新審視企業(yè)戰(zhàn)略的時候，蔡昌賢發(fā)現(xiàn)，國外正裝在消費者心目中的印象與國內(nèi)正裝有著極大的差別，國內(nèi)市場對于正裝的多樣化理解，仍然有很多提升空間。

放在更大的視角，這既是在品牌、服裝、面料甚至是ESG層面的競爭，更是各個國家之間對文化、審美話語權(quán)的爭奪。這不僅僅是一次對企業(yè)發(fā)展方向的探索，蔡昌賢有著更大的野心和愿景，“我們希望成為變局中的一部分”。

不過，既然身處于“變局”之中，也就不得不迎接接踵而至的變化。

回顧近10余年的市場變化，蔡昌賢最顯著的感受是競爭變得愈發(fā)激烈了——2010年以前，只要開店并做一些宣傳，業(yè)績就能起來，依靠的是渠道紅利；2015年左右，提升業(yè)績憑借的是城鎮(zhèn)化浪潮；2017年以后，借助國潮則可以收獲新一波的業(yè)績和流量。而在疫情之后，戶外品牌迅速崛起，影響了整個服飾行業(yè)的審美與潮流走向。

在時代與技術(shù)的進(jìn)步下，種種變化撲面而來，就如同激烈爭奪的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)一樣，服裝行業(yè)也開始面臨著殘酷的近身肉搏。

一方面，是整個大消費市場的結(jié)構(gòu)性變化。如今中國消費市場進(jìn)入K型分化，高端品牌和性價比品牌，仍有優(yōu)勢，而中端品牌則面臨發(fā)展難題。

做了30年男士正裝，蔡昌賢希望VICUTU威可多能在高端市場中闖出點更大的聲量。

但是埋頭苦干了30年，國產(chǎn)男士正裝品牌想要在巨頭環(huán)伺的市場闖出一片天地，顯然還有不少難關(guān)要闖。頭部企業(yè)應(yīng)該具備哪些能力？如何在國際品牌都艱難求生的環(huán)境下，搶下這塊市場？想要做男士正裝頭部品牌，憑借的是哪些特質(zhì)？

為了能夠搞清楚這些新問題，蔡昌賢和團(tuán)隊花了8個月的時間，重新梳理行業(yè)和自身戰(zhàn)略，并解構(gòu)出了高端品牌的三大核心競爭力：

第一個核心競爭力就是會員的黏性很強(qiáng)。根本原因在于品牌具備足夠的聲量，讓會員獲得了足夠的價值感。

另一個核心競爭力則是供應(yīng)鏈能力。畢竟，供應(yīng)鏈可以為產(chǎn)品創(chuàng)新提供良好的基礎(chǔ)。特別是產(chǎn)品、材料層面的創(chuàng)新能力，是讓用戶看得見、摸得著、聽得懂的東西，也是為用戶創(chuàng)造更大價值的重要一環(huán)。而基于產(chǎn)品創(chuàng)新和穿搭顧問服務(wù)的組合，也可以極大的推動用戶購買。

而高端品牌的第三個核心競爭力，則在于數(shù)字化。通過數(shù)字化能力不僅可以提升企業(yè)運營效率，更能夠提高會員價值。例如當(dāng)一個會員需要快速獲得適配某個場景的服裝，VICUTU威可多就能利用數(shù)字化能力，快速組搭一系列符合用戶要求的服裝，并快速郵寄到家，從而讓用戶獲得了足夠的價值感并提升了黏性。

而在看清了市場的宏觀變化之后，另一方面，還需要面對服飾行業(yè)的局部風(fēng)暴。面對如今勢頭猛烈的休閑運動風(fēng)潮，非運動品牌如何能在不偏離自身核心業(yè)務(wù)的同時，與潮流和消費者的現(xiàn)實需求實現(xiàn)有效共振，擁抱更加廣泛的消費群體，成為了所有品牌都不得不面對的嚴(yán)峻考驗。

這其中，高端男士正裝品牌所面臨的挑戰(zhàn)則更為具體。畢竟，如今消費者的痛點也不再是買不到專業(yè)西服，而是不知道如何將正裝融入日常生活。美學(xué)，成為了在場景和功能之上的首要考量；文化內(nèi)涵，成為了推動消費決策的關(guān)鍵推手。

也正是基于這樣的觀察，威可多以30周年盛典暨正裝全場景大秀為契機(jī)發(fā)布了“正裝全場景穿搭顧問”的戰(zhàn)略定位，并將品牌30年沉淀出來的，以“敬”為核心的企業(yè)文化和包括“尊重原材料”、“尊重設(shè)計”、“尊重技術(shù)”和“尊重生產(chǎn)”在內(nèi)的“四個尊重”的產(chǎn)品文化再度升級。

“‘四個尊重’是我們過去30年積累下來的最重要的資產(chǎn)，尊重，才能把一個東西做好，它是一個正向的循環(huán)。但是這個概念很內(nèi)化，由此我們將其轉(zhuǎn)化成另外一個更有溝通力的字，即‘敬’。”在VICUTU品牌中心總經(jīng)理岳峰看來，這個看上去有點務(wù)虛的概念，卻如同一個種子，既奠定了VICUTU威可多的品牌和產(chǎn)品理念，也成為了企業(yè)文化的種子。

在岳峰看來，正裝是一個表達(dá)敬意的服裝品類，滿足了消費者對于儀式感的追求。但生活中的儀式感不僅僅是那些隆重的場合，跟家人相處也可以是充滿敬意的。這種情緒價值之下，能夠把正裝從一個商務(wù)層面的“敬”拓展到對生活的“敬”。

敬重生活、敬重文化、敬重自然，這一套由“敬”延展出來的哲學(xué)體系將成為VICUTU威可多的品牌文化種子，構(gòu)建起從內(nèi)到外的美學(xué)、品牌、產(chǎn)品體系。

這是一個漫長的文化體系構(gòu)建過程，也是搭建高端品牌的艱難之處；這也是高端品牌的生命力所在，憑借文化體系所具備的水滴石穿的力量，可以為各個分支體系提供充分的滋養(yǎng)，為構(gòu)建系統(tǒng)化的產(chǎn)品樹架構(gòu)，留下了充足的延展空間。

對于蔡昌賢來說，這場大秀的意義不僅是一次展示，更是站在30年節(jié)點上的總結(jié)，“它為一系列終極問題——我們是誰、我們從哪里來、我們向何處去——提供了答案。”

雖然“道”已經(jīng)有了，但具體落到“術(shù)”的層面，仍然有無數(shù)道題要解。

在最初進(jìn)行品牌升級探討時，團(tuán)隊內(nèi)部就充滿了爭論。正裝怎么才能做出新形象？不在正式場合穿的西裝還能叫正裝嗎？轉(zhuǎn)向“正裝休閑化”，就能促進(jìn)消費者做決策了嗎？做正裝的品牌能跟風(fēng)戶外潮流嗎？

“我認(rèn)為做品牌一定得做定位，定位于特定的消費人群，定位于品牌產(chǎn)品風(fēng)格。不屬于我們的風(fēng)格市場，再好也不能做，否則會打亂我們已有的品牌定位。”在蔡昌賢看來，VICUTU威可多之所以會將轉(zhuǎn)型方向確定為“正裝全場景化”而非“正裝休閑化”，根本原因就在于，輕正裝是沒有場景的。無論是基于“人貨場”的結(jié)構(gòu)思路，還是將品牌產(chǎn)品理念具化成一個個具體的產(chǎn)品，在VICUTU威可多內(nèi)部，所有產(chǎn)品都是圍繞場景化來進(jìn)行設(shè)計落地的。

而“休閑化”之所以未能成為VICUTU威可多的產(chǎn)品理念，更重要的一個原因則是因為一道計算題——一在一周七天時間里，工作日占據(jù)了5天，而休息日僅有2天。這也就意味著，休閑時間只是日常生活的一小部分，工作、商務(wù)、社交等場景仍然占據(jù)著人們生活的絕大部分時間。

因此，正裝全場景是一種幾乎囊括了所有生活場景需求的產(chǎn)品理念。

“我們是做正裝起家的，不能為了跟風(fēng)戶外概念，而把主業(yè)丟掉了。而應(yīng)該通過‘正裝全場景化’的變革，讓正裝這一產(chǎn)品廣泛的應(yīng)用在各個場合中。”據(jù)VICUTU威可多研發(fā)中心總監(jiān)陳燁介紹，目前格雷集團(tuán)旗下的各個品牌都會推出側(cè)重于戶外及休閑的產(chǎn)品。例如，VICUTU威可多的Focus系列，RED VICUTU的OTG系列，GORNIA格羅尼雅的山丘系列等等。這些系列都是通過將正裝和戶外休閑概念的融合，給用戶提供了更多新穎的產(chǎn)品模式和穿搭場景，實現(xiàn)了品類創(chuàng)新。

而從情緒價值角度考量，年輕人往往需要追求松弛感。但松弛感往往應(yīng)用于下班場景，因此需要將商務(wù)場合與生活場景進(jìn)行融合，形成一種可以適應(yīng)多種場合的實用性衣著解決方案。

因此，從產(chǎn)品開發(fā)的角度來看，VICUTU威可多正在試圖延展正裝品類的定義，即通過功能的更新迭代，延伸更加多元化的穿搭場景。

但是，在追逐市場風(fēng)潮的同時，高端品牌還要冷靜面對流量的誘惑。

雖然擴(kuò)大知名度是每個品牌的夢想，但對于高端品牌來說，“流行”無異于是一把雙刃劍——畢竟，對于高端品牌來說，一旦“爛大街”就會嚴(yán)重?fù)p壞品牌的稀缺濾鏡。因此，岳峰對備受市場推崇的“大單品”策略保持著辯證的態(tài)度，大單品究竟是術(shù)是道？他認(rèn)為，是要看放在怎樣的戰(zhàn)略高度去落實。

因為所謂的“大單品”，其實僅僅是品牌整體產(chǎn)品策略中的一環(huán)。在由旗艦產(chǎn)品、hero product和引流單品組成的產(chǎn)品策略架構(gòu)中，引流單品雖然效果顯著，但卻并非策略的核心。特別是對于注重差異化和個性化的高端品牌，如何將旗艦產(chǎn)品和hero product做出聲量和口碑，才是決定品牌天花板的關(guān)鍵因素。

“我們希望能夠慢慢做出頭部效應(yīng)，提升市場份額，同時還要在流量的誘惑面前保持克制，實現(xiàn)高質(zhì)量且均衡的增長。”岳峰認(rèn)為，作為中高端男士正裝的頭部品牌，VICUTU威可多更希望帶領(lǐng)正裝這個品類做大做強(qiáng)。而非僅僅固守一個產(chǎn)品，或者聚焦在某一個單品上，將其越做越窄。

而當(dāng)完成了產(chǎn)品思路的整合后，下一步就需要將全新的產(chǎn)品思路告知消費者。但想要教育如今的消費者卻不是那么容易的事。他們既挑剔又有著各自的想法，在社交媒體無限發(fā)達(dá)的今天，想要引領(lǐng)消費者，已經(jīng)愈發(fā)成為了一個充滿難度和風(fēng)險的挑戰(zhàn)。

根據(jù)《2023年中國消費者洞察報告》顯示，從調(diào)研結(jié)果來看，男性消費者比女性消費者更熱衷于“玩梗”，更易因產(chǎn)品共創(chuàng)獲得成就感，并因此產(chǎn)生消費行為：近九成（89%）男性消費者認(rèn)為擁有“愉快、有趣的購物體驗（例如與品牌進(jìn)行娛樂式互動）”會影響其對品牌的忠誠度，而女性消費者這一比例僅為72%；此外，66%男性消費者表示，其購買行為與“品牌互動并建立直接聯(lián)系”強(qiáng)關(guān)聯(lián)，而女性消費者這一比例則不足四成（37%）。

因此，在VICUTU威可多看來，今天做品牌，只能努力引導(dǎo)0.5步。如果品牌理念太超前，往往容易成為犧牲品；而引導(dǎo)得恰到好處，那就有機(jī)會成為先驅(qū)。

歸根到底，還是需要與消費者建立連接——只有消費者愿意買單的創(chuàng)新，才叫有效創(chuàng)新。

根源在于，需要品牌具備很深刻的消費者洞察。消費者往往只有痛點和需求，而沒辦法提出解決方案。這個過程中，專業(yè)人員則需要在理解消費者的同時，看到行業(yè)的大趨勢，將原本超前的理念與時代潮流結(jié)合起來。

而站在服裝行業(yè)的角度，就是要將一個平衡把握了時尚度與實穿度的產(chǎn)品，交到消費者手中，實實在在的滿足用戶需求，才是真正引領(lǐng)半步的創(chuàng)新。

而站在消費者的角度，潮流變幻，需求越來越多元，這就要求品牌需要實現(xiàn)與消費者共同成長。除了產(chǎn)品能力的提升，更需要改變過去“導(dǎo)購式”的銷售方式，以交流、社群的模式，與消費者進(jìn)行深入交流。

而“正裝全場景穿搭顧問”也正是基于場景創(chuàng)新邏輯下的新型服務(wù)模式。場景創(chuàng)新是個飄在天上的概念，而產(chǎn)品是可觸摸的，從儀式感最重的婚慶、登臺慶典、商務(wù)場合、成人禮，到相對日常的通勤、日常辦公、差旅出行，再到休閑生活中的周末出游、city walk、露營……讓消費者從每一個具體場景的需求中，感受VICUTU威可多的品牌理念和產(chǎn)品實力。

“我們希望大家想到正裝時，仍然首先想到我們。但與此同時，VICUTU威可多也不再僅僅是傳統(tǒng)的商務(wù)正裝，而是一個具備多場景穿搭能力，且更加生活化的正裝服飾產(chǎn)品。”岳峰表示。

變化紛至沓來，挑戰(zhàn)接踵而至。不過，擺在創(chuàng)始人蔡昌賢眼前的最大難題，則是如何調(diào)整組織架構(gòu)，以適應(yīng)全新的產(chǎn)品和服務(wù)模式。

以前，國內(nèi)品牌也曾經(jīng)向其他成熟品牌學(xué)習(xí)過成功經(jīng)驗，但是走到今天，卻發(fā)現(xiàn)某個海外品牌的成功經(jīng)驗，已經(jīng)很難真正打動今天的中國市場了。

近幾年，很多機(jī)構(gòu)都開始收購海外品牌，并獲得了不錯的成績。這個過程中，海外品牌的工廠、供應(yīng)鏈、獨特的產(chǎn)品特性，都發(fā)揮了不小的作用。VICUTU威可多內(nèi)部也曾經(jīng)探討過這種策略，但調(diào)研之后發(fā)現(xiàn)，這個過程中對收購雙方都有著極高的要求——

對于收購方來說，既需要具備良好的企業(yè)戰(zhàn)略能力，還要找到合適的人做經(jīng)營，并且企業(yè)內(nèi)部還有高效的考核獎勵機(jī)制，多方面的能力組合在一起，方才能實現(xiàn)有效的收購；而被收購品牌則最好與男士正裝主業(yè)相關(guān)，并在國際上有一定知名度，但由于各種原因，其在中國并沒有達(dá)到預(yù)期的效果，因此總部愿意將該品牌的大中華區(qū)放給其他企業(yè)經(jīng)營。

“這是未來必須要去做的事，但是首先要讓我們內(nèi)部具備這個能力。”在蔡昌賢的眼里，只要是有益的模式，就都值得拿來借鑒。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的管理模式中，也有很多可以學(xué)習(xí)的地方。扁平式管理、小型創(chuàng)新組織、內(nèi)部賽馬機(jī)制……哪個合適，就用哪個。

“如今的企業(yè)經(jīng)營，早已不像原來那樣，只要把產(chǎn)品做好，把渠道做好，就能獲得好業(yè)績。現(xiàn)在對于企業(yè)的要求高多了，需要擁有組織架構(gòu)、產(chǎn)業(yè)鏈的創(chuàng)新、品牌轉(zhuǎn)型等等多種綜合能力。”對于未來，蔡昌賢認(rèn)為，企業(yè)發(fā)展路上最大的攔路虎，其實是自身的發(fā)展瓶頸。首先，員工的成長速度能不能跟上企業(yè)和用戶的變化；其次，怎么能持續(xù)進(jìn)行可被市場接受的有效創(chuàng)新，從而帶來品牌價值的提升；第三，企業(yè)運營效率是否是持續(xù)加快的，是否能靈活應(yīng)對市場環(huán)境的變化。

沒有不好的市場，只有不好的企業(yè)。為了能跟上用戶的變化，引導(dǎo)消費走向，蔡昌賢在公司內(nèi)部提出了“問問題、想問題、創(chuàng)思維”的三大原則。他希望，能夠通過企業(yè)戰(zhàn)略布局，讓上下達(dá)成共識。同時建立有效的考核獎勵機(jī)制，將合適的人放到合適的崗位，讓優(yōu)秀的人能干事、想干事、干成事。“想要達(dá)成未來五年業(yè)績翻三番的目標(biāo)，并將業(yè)務(wù)向國際市場拓展，這背后，人是第一要素。”

在未來五年三番的業(yè)績目標(biāo)中，主品牌VICUTU威可多將承擔(dān)起大部分的業(yè)績增量，此外GORNIA格羅尼雅和RED VICUTU則負(fù)責(zé)少部分的業(yè)績提升任務(wù)。據(jù)介紹，未來這三個品牌的渠道將分開各自運營。因此，門店也將由目前的520家，擴(kuò)充至1100家。并且為了實現(xiàn)更高質(zhì)量的增長，將從單店效率、會員價值、客單價、坪效等各個指標(biāo)評價各個門店的運營效率。

而在三個品牌拆分成獨立事業(yè)部分別運營之后，將形成協(xié)同作戰(zhàn)的多品牌運營策略。

在蔡昌賢看來，無論是開拓南方市場，還是增加網(wǎng)點密度，抑或提升購物中心門店數(shù)量，包括VICUTU威可多在內(nèi)的三大品牌在渠道方面仍然有著巨大的拓展空間。并且，在基于目前策略形成有效的品牌升級后，就可以利用良好的品牌和供應(yīng)鏈基礎(chǔ)，實現(xiàn)第二、第三增長曲線的開拓。

這是一場從內(nèi)到外的結(jié)構(gòu)性調(diào)整，更是一次體系化的變革探索。站在時代轉(zhuǎn)彎的歷史關(guān)口，身處市場動蕩重組的關(guān)鍵節(jié)點，中國服裝品牌如何能夠在理性消費時代，通過高端化和泛休閑化的品牌迭代，收獲更大的成長空間。

這個過程中，VICUTU威可多在品牌、產(chǎn)品和組織架構(gòu)層面的探索，可以被視為中國國產(chǎn)服裝產(chǎn)業(yè)迭代升級之路上，一個重要的參考模板。在蔡昌賢看來，這是一次從內(nèi)到外的自我迭代過程。“做品牌升級這件事，需要的是一個態(tài)度，這個態(tài)度就是，是否能夠給自己提出更高的要求。要有引領(lǐng)消費趨勢、快速擴(kuò)張的信心和決心。我們一定得將這些都落實到我們的文化當(dāng)中，形成大家入腦入心的行為模板。”（本文首發(fā)于鈦媒體APP，作者｜謝璇，編輯｜房煜）

快報