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“未來中國本土最好的投資機構(gòu)會是什么樣？”自2014年底成立豐年資本，趙豐反復在思考這個問題。
時間回到2014年，如同《繁花》中的黃河路，眾人對于金錢和夢想充滿了渴望，摩拳擦掌，躍躍欲試在時代的紅利中打下一片屬于自己的江山?；ヂ?lián)網(wǎng)、醫(yī)療、消費的創(chuàng)業(yè)者如雨后春筍般涌現(xiàn)，陸續(xù)聽到有投資人從VC、PE機構(gòu)出來創(chuàng)立新基金的消息，他們想從中挖掘出獨角獸公司。
彼時，而立之年的趙豐獨辟蹊徑入局。
他離開了工作5年的九鼎，開始自立門戶，在TMT投資最熱的時代，選擇“冷門”的制造領域作為主要投資方向。
初期那幾年，豐年資本在一級市場顯得格格不入，甚至被同行認為并不活躍。直到硬科技大潮興起，投資的水下項目博亞精工、西測測試、飛沃科技、達利凱普成功掛牌上市；通過豐年經(jīng)營管理體系（HMSC）賦能矽電股份產(chǎn)能提升100%以上，豐年資本的身影才密集進入大家的視野。
在成立的第九年，豐年資本逆勢加速，大跨步地走到一級市場眼前。
2023年5月9日，豐年資本宣布高端制造二期基金完成最終募集，規(guī)模12億元人民幣，不到1年的時間內(nèi)順利完成，持續(xù)聚焦科技產(chǎn)業(yè)，投向大數(shù)據(jù)及信息系統(tǒng)、汽車及新能源、半導體、電子元器件等賽道。
此次募資LP的陣容頗為豪華，覆蓋了70%—80%的頭部一線母基金，這在募資難的背景下顯得尤為難得。
主要LP包括：中金啟元、國投創(chuàng)合等國家級引導基金；建發(fā)新興投資、廈門金圓股權(quán)、中新集團及中新智地、道禾等知名市場化母基金；以及產(chǎn)業(yè)資本上汽集團。銅陵大江、銅陵國控、中金徐州等地方政府引導基金也參與其中，實現(xiàn)了高度的市場化和產(chǎn)業(yè)化融合。
對豐年而言，這或許是回應“中國本土最好的投資機構(gòu)是什么樣？”的最有力證明。
其實2015年趙豐就已看見未來。他認為，A股市場從發(fā)審制向注冊制的轉(zhuǎn)變是對人民幣基金的重大考驗，過去多數(shù)人民幣基金采取的以上市為導向進行投資的方式以后將不再適用，未來投資機構(gòu)會向?qū)I(yè)化、體系化發(fā)展，因此垂直細分的專業(yè)機構(gòu)才是發(fā)展方向。
在中國本土創(chuàng)投圈里，豐年資本的投資打法略有不同。從獨辟蹊徑到成為主流，其中透露著時代與個人的選擇，也令我們重新思考，投資機構(gòu)還能有哪些可能性？硬科技投資時代豐年（HMSC）模式的泛用性？
回看豐年發(fā)展的過程，可以看到一個非常有意思的現(xiàn)象，這家“生而逢時”的投資機構(gòu)在很多決策上是與大多數(shù)同行反著來的------豐年的獨特性。
2014年眾多機構(gòu)趨之若鶩地爭搶TMT、醫(yī)療、消費等領域項目時，豐年避熱求冷，選擇了“無人問津”的制造賽道。
趙豐在九鼎工作期間與同事一共審核了近2600多個項目，這樣的規(guī)模在人民幣基金中恐怕無人能及，因此也積累了豐富的投資經(jīng)驗。
這是豐年在能力圈范圍內(nèi)最好的切入點，趙豐快速地募集到豐年資本一期基金3億元，投出了方元明科技、天翌天線等項目。
此外，豐年的另外一個獨特性在于投后管理。一般傳統(tǒng)的投資機構(gòu)對于項目開發(fā)、項目評估、項目管理的時間分配為40%、40%、20%，而豐年資本是20%、40%、40%。
盡管當時的投后管理較為簡單，主要以業(yè)務嫁接和管理為主，比如為方元明科技，把關內(nèi)部體系建設，提供所需的供應商信息。
從側(cè)面可以看到，豐年自成立之初，就在探尋自身與其它機構(gòu)的差異化構(gòu)建。也就有了開篇趙豐反復思考的問題：未來中國本土最好的投資機構(gòu)會是什么樣？
參考美國資本市場的發(fā)展，他覺得中國本土最好的投資機構(gòu)一定是以大行業(yè)為基礎，再在上面搭載不同階段的股權(quán)投資產(chǎn)品，包括參股投資、控股投資以及二級市場投資，使得參股投資和控股投資項目之間，上市項目和非上市項目之間產(chǎn)生很強的協(xié)同效應和閉環(huán)。
私募投資機構(gòu)就會像美國的凱雷、華平投資一樣，不會再區(qū)分一二級市場基金，也不會區(qū)分并購投資還是參股投資，很可能都會變成混合基金，這時候最重要的就是要把握被投公司是否表現(xiàn)優(yōu)異，當前價格是否合理。
2016年豐年資本迎來了轉(zhuǎn)折年。一方面從制造擴展到高端制造業(yè)，以產(chǎn)業(yè)投資為基礎，以研究為驅(qū)動，投資精密加工特種器件、電子元器件、半導體、新材料、信息技術(shù)等賽道。
另一方，參股型投資、控股型投資并行。推測未來中國的一二級市場間的鴻溝一定會被打破，注冊制一定會推出，推出之后中國資本市場就會變得更加成熟，一二級市場差距會越來越小，單純的投機越來越無以為繼。
在趙豐眼中，豐年資本不能為了投資而投資，也不去追逐估值倍數(shù)很高的Pre-IPO項目，不去賺投機的錢，而是要在自己能力圈內(nèi)賺錢。
隨著投資科技企業(yè)數(shù)量的增多，豐年觀察到，很多企業(yè)的產(chǎn)品很好，但是做到幾千萬收入規(guī)模后，就會遇到增長瓶頸，在半導體、高端設備、新材料等賽道尤為明顯。
這引發(fā)了趙豐新的思考，影響企業(yè)增長的關鍵因素到底是什么？
在實踐的過程中豐年得出了一個重要的結(jié)論：企業(yè)與企業(yè)之間最大的區(qū)別是創(chuàng)始人的經(jīng)營管理能力的差別。譬如，能否正確制定戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略、用現(xiàn)代化的管理方法建立流程、組建團隊、持續(xù)不斷地提升經(jīng)營要素的競爭力，這些是一家企業(yè)邁向世界一流成功企業(yè)需跨越的一道鴻溝。
也就是說技術(shù)只能決定企業(yè)的從0到1，而經(jīng)營管理能決定的是企業(yè)從1到10的跨越式增長，只有兩種能力都具備了，才能真正實現(xiàn)跨越式高增長。
“如果投資機構(gòu)能夠通過管理賦能協(xié)助有潛力的企業(yè)突破這個天花板，就會產(chǎn)生巨大的價值增量。 ”豐年開始尋找解決問題的方法。
2016年趙豐與“丹納赫的管理思想和方法”的邂逅是巧合也是必然。當時他在深圳看一家電子元器件的企業(yè)，這家企業(yè)正在借鑒丹納赫的方法進行管理改善，也引起了他的興趣，便請企業(yè)家介紹丹納赫的負責人認識。
之后，趙豐專程去丹納赫中國區(qū)總部拜訪，并與丹納赫中國區(qū)高管深入交流了DBS（Danaher Business System簡稱“DBS”）體系。DBS源起于豐田生產(chǎn)方式的精益（lean）管理，其后增加了業(yè)務增長體系，包括創(chuàng)新（市場洞察、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)等），商務（營銷、銷售等）；領導力發(fā)展體系；價值觀提煉體系。
丹納赫DBS體系發(fā)展三十余年，分為80多個模塊，賦能了數(shù)十個細分行業(yè)的全球龍頭企業(yè)。
值得一提的是，DBS在丹納赫體系中并非一套割裂的工具，它是投資收購階段的“指南針”，以DBS匹配度作為標準，篩選出合適的行業(yè)以及投資標的；也是投后階段的“增長魔法”，兼并、收購后運用DBS工具持續(xù)改善、提升企業(yè)營運資金周轉(zhuǎn)次數(shù)、促進主營業(yè)務和營運利潤增長。丹納赫從1984年開始累計收購400多家公司，所有公司的平均毛利率達到56%。
所以，DBS真正的意義不僅在于促進業(yè)績和競爭力增長，更在于投后融合階段的維穩(wěn)及降低失敗率、持續(xù)獲得大量現(xiàn)金流，以及反哺投資人和策略迭代。
趙豐立刻意識到，這件事情可以做，這套體系非常適合科技和高端制造業(yè)，而且隨著積累，壁壘越來越高。
這一年，豐年開始從工業(yè)企業(yè)招募真正在產(chǎn)業(yè)一線摸爬滾打、涉獵領域足夠聚焦的老管理者，組建了豐年經(jīng)營管理中心HMSC（Harvest Management System Center，簡稱“HMSC”），最終吸納了GE、博世、諾和諾德等國際制造業(yè)巨頭的高管和賦能專家。
HMSC是豐年的一把手工程，內(nèi)部將其視為核心能力和核心戰(zhàn)略來打造，而不是任何主體的“補充”。“只有那些別人難以模仿和超越的獨特優(yōu)勢，才能讓你在自己的節(jié)奏上越做越輕松。”
HMSC也是豐年投前的“指南針”。判斷一個項目能不能投資？是否為最佳投資節(jié)點？標準是：企業(yè)的技術(shù)和產(chǎn)品基本成熟，并且得到下游核心客戶的認可。
在豐年看來，企業(yè)一旦邁過0到1的節(jié)點，其風險將被極大地釋放，再加上產(chǎn)業(yè)管理賦能，能更加系統(tǒng)性地提升企業(yè)的核心競爭力，將其自身蘊含的巨大潛能充分發(fā)揮出來。對于豐年而言，投資項目的失敗率也會降低。
當擁有明確的坐標系后，此后的每一根拋物線都會有的放矢。
橘生淮北為枳，中國大多數(shù)的企業(yè)管理模式不成熟，底子薄弱，豐年打磨出一套適配中國科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展、獨特的產(chǎn)業(yè)賦能體系HMSC。
2019年，豐年資本投資了做半導體檢測設備的企業(yè)矽電半導體。這家企業(yè)不僅是中國大陸規(guī)模最大的探針臺設備制造企業(yè)，也是中國大陸首家產(chǎn)業(yè)化應用的12英寸晶圓探針臺設備廠商。
2021年隨著半導體產(chǎn)業(yè)開啟景氣周期，加上嚴重的“芯片荒”，訂單如雪片般飛來，突如其來翻了四五倍的訂單，對于矽電而言是產(chǎn)能和交付壓力的挑戰(zhàn)，豐年決定幫助應對挑戰(zhàn)。
HMSC派了一個專家小組進到廠房，一待就是6個月，精益專家們平均每人每月21天駐場輔導，帶領改善小組還原一個工人從開始裝第一顆螺絲釘?shù)娇傃b完成的全過程，把每一個工作都畫出來，最終共建起23份工藝BOM，生產(chǎn)環(huán)節(jié)工序概念更加明確。在員工、設備不增減的情況下，公司產(chǎn)能同比提升100%以上，空間節(jié)省50%，2019年—2021年營收復合增長106.82%，同期凈利潤復合增長326.34%。
豐年HMSC管理始于現(xiàn)場，現(xiàn)場幫被投企業(yè)做“體檢”，現(xiàn)場輔導占85%—90%，課堂教學占10%—15%。
2017年收購了達利凱普，時任總經(jīng)理年近六七十歲，團隊整體年齡達到50歲以上。豐年資本首先通過在高端制造業(yè)內(nèi)深入的行業(yè)研究，將電子元器件作為了重要的投資方向，從而發(fā)現(xiàn)了達利凱普并充分認識到其產(chǎn)品的價值：高Q值瓷介電容器作為一種非常重要的電子元件，市場空間巨大，其產(chǎn)品能夠填補國內(nèi)高端電容器生產(chǎn)空白。
為企業(yè)注入新的團隊和新的管理，切實幫助企業(yè)發(fā)展得更快、更好，2023年12月29日達利凱普在深交所創(chuàng)業(yè)板成功上市，上市當天即突破了100億市值。豐年HMSC模式再次得到驗證。
從需求層面看，隨著本土制造企業(yè)紛紛崛起，中國未來將出現(xiàn)成千上萬個高科技細分龍頭，解決卡脖子的管理問題將成為本土科技產(chǎn)業(yè)崛起的關鍵。
“我們作為投資人不可能跟寧德時代比拼對電池領域的認知和資源，也不可能跟華為較量對芯片行業(yè)的理解深度。”在科技領域摸爬滾打多年，趙豐很清楚這一點。為此，豐年內(nèi)部一直在打磨自身的另一項重要武器——管理賦能，相比于一般投后管理，走得更深。
豐年創(chuàng)立的Day1就是一家具有“企業(yè)思維”DNA的投資機構(gòu)。在趙豐看來，一家成功企業(yè)應該做出殺手級的產(chǎn)品，而一家專業(yè)型的投資機構(gòu)也要像一把刀，必須足夠的鋒利。
同時他也認為，在投資行業(yè)里，“馬太效應”將愈發(fā)明顯，未來頭部資源會加速向少數(shù)擁有頭部能力的機構(gòu)聚集。少數(shù)機構(gòu)擁有自己的護城河和核心能力，同時也會占有優(yōu)秀的項目、優(yōu)秀的人才，甚至最優(yōu)秀的投資人。
趙豐規(guī)劃，豐年HMSC不局限于已投企業(yè)，對外開放，且永遠沒有盈利的要求。未來3年內(nèi)，團隊增至30人，一年完成20—30個項目。（本文首發(fā)鈦媒體App，作者 | 郭虹妘，編輯｜陶天宇）
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