圖片來源@視覺中國
文｜華創(chuàng)資本
今年5月底~6月初，應阿聯(lián)酋經(jīng)濟部邀請， 華創(chuàng)資本攜手華創(chuàng)派科技獨角獸企業(yè)走進中東 ，去到阿聯(lián)酋、沙特等國家，走訪了政府機構(gòu)和當?shù)仄髽I(yè)，考察當?shù)厣虡I(yè)市場，探索合作機會。
此次走訪，華創(chuàng)派企業(yè)都覺得收獲頗多，在中東發(fā)現(xiàn)了一片新大陸。
早在這之前，不少華創(chuàng)派企業(yè)已經(jīng)在中東開始了探索。2022年6月，同盾科技推出了全球風險決策智能新品牌TrustDecision；10月，與阿聯(lián)酋科技巨頭G42集團旗下領(lǐng)先的人工智能和大數(shù)據(jù)分析公司 Presight 達成戰(zhàn)略合作，為政府和企業(yè)等機構(gòu)提供運營、風險管理和反欺詐等多項金融分析服務賦能，共拓中東、北非歐亞大陸市場。
文遠知行也把中東作為主要發(fā)力點，2023年3月，文遠知行正式落戶中阿（聯(lián)酋）產(chǎn)能合作示范園，組建當?shù)貓F隊；7月，獲批阿聯(lián)酋首個自動駕駛路跑牌照，這也是中東乃至全球首個國家級全域自動駕駛路跑牌照。
中東這兩年成為中國企業(yè)出海的熱門之選，但很多人對當?shù)氐牡鼐壩幕廊淮嬖诤芏辔粗驼`解，為了進一步窺探中東的真實一面，“中東淘金記”系列的第一期邀請到Neuxnet創(chuàng)始人、CEO張磊做客「牛白丁」，他曾在機緣巧合下，帶領(lǐng)團隊以通訊技術(shù)、大數(shù)據(jù)、AI 為基礎(chǔ)開辟了中東新戰(zhàn)場，并摸索了出了一條自己的發(fā)展路徑。
嘉賓介紹：
張磊： Neuxnet 創(chuàng)始人、CEO。曾任百度移動安全總經(jīng)理，負責百度移動安全產(chǎn)品及技術(shù)體系。2000年，張磊加入華為，在職期間主持并參與了國內(nèi)和海外運營商的多個重大項目的研發(fā)和部署。2008年，張磊加入百度，成為百度無線最早的核心成員，在職期間規(guī)劃百度無線的產(chǎn)品和技術(shù)體系，參與了商業(yè)模式實踐，并推動百度無線的快速發(fā)展。2010年，張磊創(chuàng)建點心移動，先后開發(fā)了多個億級用戶產(chǎn)品，2013年帶領(lǐng)點心進入百度，負責百度安全、國際化等業(yè)務。2015年繼續(xù)創(chuàng)業(yè)，先后創(chuàng)建了一塊互動、Neuxnet等公司，Neuxnet目前在通訊、大數(shù)據(jù)、AI等方面提供各種數(shù)字化解決方案，打造互聯(lián)網(wǎng)模式的國家數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施。
主播：
熊偉銘： 華創(chuàng)資本創(chuàng)始合伙人。
魏緒（蕭蕭）： 華創(chuàng)資本投資人。
魏緒： 大家好，這里是華創(chuàng)資本的播客節(jié)目「牛白丁」，我是蕭蕭。 這期我們要聊的話題是“中東淘金記”，來做客的嘉賓是 Neuxnet 的創(chuàng)始人張磊，Neuxet 是第一批去中東創(chuàng)業(yè)的中國團隊，也參與了阿聯(lián)酋“健康碼”和“微信”的項目創(chuàng)建，另外還有我們的創(chuàng)始合伙人熊偉銘。
張磊： 大家好，我是中國土生土長的創(chuàng)業(yè)者，各種機緣巧合下，我們做了出海的業(yè)務，最早在2012、2013年，算是第一波，主要是在 Google 和 Facebook 的生態(tài)中做互聯(lián)網(wǎng)的工具化類產(chǎn)品。 我們公司原來是一個純 ToC 的互聯(lián)網(wǎng)公司，從清理類到通訊類等的工具型軟件矩陣，日活有幾千萬，也有上億的凈利潤。
2018、2019 年之后，我們開始轉(zhuǎn)型成了一個 ToB 公司。我們把多年積累的互聯(lián)網(wǎng)能力沉淀下來，變成了內(nèi)部的中臺，以通訊技術(shù)、大數(shù)據(jù)、AI 為基礎(chǔ)，進入到中東戰(zhàn)場。在客戶眼里，我們是一個數(shù)字化基建的技術(shù)提供商、用戶運營商。
我們公司業(yè)務有三大板塊：
第一，通訊技術(shù)，產(chǎn)品及解決方案就是超級APP。大家把一端連接大量用戶，一端連接大量服務的都叫超級APP，比如微信、支付寶、美團、Facebook 等。如今這個概念已經(jīng)被泛化，對于數(shù)字國家、數(shù)字城市、數(shù)字行業(yè)，只要給 ToC 提供服務，都叫超級 APP。
第二，大數(shù)據(jù)，原來我們非常擅長對用戶行為的數(shù)據(jù)分析，也就是互聯(lián)網(wǎng)那一套用戶畫像、廣告推送等等。我們以此為延展，變成一個綜合的數(shù)據(jù)分析體系，對多種異構(gòu)數(shù)據(jù)源進行抽象解析、存儲、挖掘，為商業(yè)決策提供各種各樣的解決方案。
第三，從今年開始我們建立自己的 AI 團隊，借助我們已經(jīng)建立的數(shù)據(jù)能力，通過 AI 來提升各種各樣的數(shù)據(jù)分析效率和決策效率。這是我們的三大業(yè)務板塊。
所以我們實際上就是一個國家級數(shù)字基建的技術(shù)提供商和運營商。為什么是運營商？因為大量項目都是持續(xù)性的，時間周期都很長。比如我們在阿聯(lián)酋的第一個項目已經(jīng)干了五年，現(xiàn)在還有 100 多人投到上面，生命周期可能會有 10 年、 20 年，這就導致我們復制能力很弱，干一單可能很長時間，我們的商業(yè)模式也會隨之變化，涉及到項目、產(chǎn)品、運營，我覺得這是一個新生事物。
如果拋掉產(chǎn)品、技術(shù)，就是要看賺不賺錢、是不是持續(xù)賺錢、是不是持續(xù)賺大錢，我們是一個非常現(xiàn)實的經(jīng)營型團隊。
熊偉銘： 你是這個時代的IBM。
張磊： 或者像微軟，我們的確經(jīng)常會碰到和微軟競爭。 從產(chǎn)品邏輯、數(shù)據(jù)邏輯還是運營邏輯上，微軟是我們學習的最大友商，我們從來沒想過有一天會跟微軟同臺競技。
熊偉銘： 磊哥的中東情節(jié)最早是怎么開發(fā)出來的？
張磊： 我們最早是在全球做生態(tài)圈，主要盯著歐美、日韓、東南亞，沒想過要進中東、中亞這些市場。 機緣巧合，我們有一款產(chǎn)品，在中東的自然流量比較多，也比較優(yōu)質(zhì)。 當時產(chǎn)品團隊還根本不清楚本地人為什么會使用。
大概2016、17年，我們派產(chǎn)品經(jīng)理去那邊調(diào)研，當時很多國家還有所謂的“宗教警察”，想進入非常不容易。我們申請的二十幾個商務簽只有一個通過，他去之后帶回來的信息都是比較嚇人的，比如宗教的管控很嚴格，人們都帶著面紗，還有一些遍地都是富豪，馬桶都是金子做的一類的段子。
熊偉銘： 馬桶真的都是金子做的嗎？
張磊： 遇到過鑲金的，沒碰到過純金的。 當時對這個地方非常不了解，但第一次去還是驗證了非常多東西，比如我們產(chǎn)品為什么能生存。 等到2019、2020年，我們嘗試進入阿聯(lián)酋，才發(fā)現(xiàn)這些地區(qū)非常發(fā)達、開放。 整個國家不管是經(jīng)濟建設(shè)還是全球意識，非常先進。
我自己的感知，大概 2019 年開始，阿聯(lián)酋希望在東西方間平衡，更多引入了中國背景的合作伙伴。沙特大概是從 2021 年開始，希望和平發(fā)展，爭取自己的區(qū)域發(fā)展空間。這跟我們傳統(tǒng)認知完全不一樣，機緣巧合進入中東后，我們開始研究這個市場，經(jīng)歷了至少四五年。
熊偉銘： 而且是在你們當?shù)赜袌F隊的前提下，所以如果沒有投入，現(xiàn)在順手想撈撈金其實還是很困難的。
張磊： 2020 年左右，我覺得沒有很多人在關(guān)注中東北非發(fā)生了什么，2022 年開始有一些中國團隊去那邊看一看，然后二、三年時間，就變成大批量去訪問了，但可能大部分都是去觀光旅游的。
看完之后，他們會得出幾個結(jié)論：第一，這邊機會好多；第二，人傻錢多；第三，這邊對中國非常友好。我感覺大部分都是誤解，如果不在那兒深入生活、工作若干年，對這個國家社會是缺乏了解的，只能聽各種各樣的故事。這也是很多團隊去那兒做了一兩年，顆粒無收的原因，本質(zhì)上還是在帶著偏見或錯誤的觀點去看待這個社會。
魏緒： 今年熊總也去中東看了一下，有什么樣的感受？
熊偉銘： 我們6月初帶了華創(chuàng)派企業(yè)十幾個人的團隊，拜訪學習阿聯(lián)酋的生態(tài)。 正好想問磊哥，中國的創(chuàng)業(yè)團隊、想在中東做生意的這些企業(yè)，對中東最大的誤區(qū)或者偏見是什么？
我上一次去大概是2008年經(jīng)濟危機時，我的印象和這次挺不一樣的，這次我們見到了一大堆中國兄弟，不是像我們這樣的旅行者，人家已經(jīng)在那兒有業(yè)務、有辦公室，天天朝九晚五。另外我的感受是那邊其實是一個非常發(fā)達的市場，人均 GDP 四五萬美金，和我們交流的人英語流利、受教育水平極高，對國際市場了解也處于前沿，對技術(shù)的判斷和硅谷完全沒有代差，不是“人傻錢多”，而是極精明。
基本是上海疊加了一個香港的感覺，非常現(xiàn)代，但因為它的人口規(guī)模比中國小很多，所以效率要高很多。
張磊： 我們剛一頭扎進去時也是一無所知，對整個中東包括中亞所知甚少。
事后才總結(jié)出我們對全球市場的思考和理解：東西方進入經(jīng)濟下行的周期，會出現(xiàn)多極化的世界，對抗可能多于合作。在這個大趨勢下，有一些區(qū)域市場其實出現(xiàn)了自主可控的需求。如果沒有這樣一個大趨勢，我們這樣的團隊在這些地區(qū)是生存不下來的，也沒有什么機會。
第二，中國市場經(jīng)濟環(huán)境下，催生了非常多有競爭力的技術(shù)、產(chǎn)品和運營模式，這也是我們的優(yōu)勢所在。
第三，他們和歐美有幾十年、上百年的貿(mào)易往來，社會各個階層并不落后，我們?nèi)绻惶拐\去認知這樣一個競爭局面，傻乎乎覺得中國團隊就特別能拼，價格很便宜，一定會掉到一個大坑里的。
比如在中東，我們在科技領(lǐng)域有幾波競爭對手，第一波是美國人，他們做的是最頂尖、最核心的領(lǐng)域；第二波是歐洲人，他們做事很嚴謹，比如銀行、金融、醫(yī)療體系，歐洲的團隊非常多；還有一波是印度人，便宜得令你咋舌，英文能力、溝通能力很強，中國團隊大部分打著 AI 旗號干的活，印度人已經(jīng)全包了。拼溝通、拼成本，你也拼不過他們，只能找適合咱們的差異化定位。
我們尋找到的路徑就是所謂的中國模式，選有技術(shù)門檻的競爭領(lǐng)域，還要和客戶“共創(chuàng)”，所謂“共創(chuàng)”就是我們把知識產(chǎn)權(quán)、源代碼跟客戶分享，慢慢找到一些細分的生存空間。
熊偉銘： 在國內(nèi)大家對于源代碼分享是比較緊張或謹慎的，為什么您在那邊可以做到，同時又 不擔心商業(yè)機密或者商業(yè)合同受到侵害？
張磊： 給他源代碼，他連工程師都沒有，拿到后能干什么呢？ 這是開玩笑的話。 實際上他們商業(yè)規(guī)則很清晰，重視對知識產(chǎn)權(quán)的保護，如果在國內(nèi)，比如技術(shù)公司合作拿源代碼之后，大概率他就會把你東西全抄一遍。 但在海外大部分市場，我們接觸過的，還是可以放心的。
如果我們做的項目屬于國家級的，會做安全審核，是有義務要提供的。剛?cè)サ膱F隊會有一些擔心，也正常。
熊偉銘： 所以安全可控在那邊確實處理得很好，對吧？ 它能夠 respect 你的商業(yè)機密，同時能夠滿足自己國家安全的需求。
張磊： 我覺得大環(huán)境是這樣，但你自己還是要再設(shè)置一些竅門或機制來保護自己、保護客戶資產(chǎn)。 比如里面涉及到技術(shù)方面的知識產(chǎn)權(quán)源代碼，涉及到很多的數(shù)據(jù)，這些國家又對數(shù)據(jù)敏感度很高，不允許數(shù)據(jù)離境。 那怎么設(shè)計一個機制？ 我們把它叫做共創(chuàng)，是共同生存、共同發(fā)展的一種模式。
熊偉銘： 在國內(nèi)原來有個詞叫“出海”，您現(xiàn)在又說到一個“共創(chuàng)”，這其實是你參與了適合本地市場的一個 PMF 的開發(fā)。 它的 POC 可能長得跟國內(nèi) POC 就是不一樣，用戶習慣也不一樣，我們很多小伙伴熟悉的是國內(nèi)的場景，就想著能不能改一改在那邊直接可以賣？ 共創(chuàng)這個概念，它在感性上會是什么樣的過程？
張磊： 從我們團隊自己的經(jīng)歷來看，第一階段我們把自己叫做空軍，也就是人不到海外去，是在已經(jīng)搭好的平臺上做二次的生態(tài)合作。 比如在 Google、 Facebook、TikTok 的平臺上，人不需要到海外去，只要遵循這個平臺或生態(tài)的基本商業(yè)規(guī)則就可以生存、發(fā)展。
第二階段叫做文化圈，你會忽然發(fā)現(xiàn)本地有非常多不同于我們中國人傳統(tǒng)理解的需求，要想把需求做得更符合本地的使用規(guī)則，就要遵循文化圈原則，比如伊斯蘭文化圈、印度文化圈、華人文化圈等等。海外大部分的情況都是“多個國家但是是統(tǒng)一的文化圈”這種形態(tài)，所以你得對文化圈了如指掌，才能做出符合當?shù)乜蛻粜枨蟮漠a(chǎn)品。
第三階段我們又進了一步，做本地化。因為如果人不在本地，對需求的理解還是淺層的，對于社會的經(jīng)濟發(fā)展結(jié)構(gòu)、國家的宏觀大趨勢是不了解的。
因此，我覺得本質(zhì)上做公司就在做三件事情：第一做趨勢，我們順勢而為；第二做自己的差異化，或者獨特的競爭力；第三希望做一個有延續(xù)性的、有生命力的商業(yè)模式。但你如果沒有深入到一個國家或地區(qū)，是很難把這三個線索全部串起來。
我們團隊的經(jīng)歷就是先從別人的平臺上出海，然后在平臺上二次流量變現(xiàn)，等到對文化圈有認知后，就進行所謂的本地化，是真的在那兒有公司、有團隊，有多元化的員工結(jié)構(gòu)，然后滲透到社會的方方面面，就像咱們在中國做一個本地公司一樣。
熊偉銘： 華創(chuàng)投資的 IT 公司比較多，還有生命科學、航空航天各個領(lǐng)域，這些行業(yè)里，鍍金的馬桶或者真金的馬桶到底在哪里？ 商業(yè)機會通過什么樣的形式體現(xiàn)？
張磊： 在國內(nèi)，我們做的很多產(chǎn)品毛利潤、凈利潤、規(guī)模都在降低，找不到破局點，這是我們公司自己的問題。 但我們同樣的產(chǎn)品技術(shù)，替換成本地的合作模式、運營經(jīng)驗后，就進入了一個上行周期，凈利潤、毛利潤每年都大幅提升，但這個紅利期能走多久，很難判斷，只有趁這個時候給公司多打糧食，增強競爭力。
海外我們也在排優(yōu)先級，現(xiàn)階段歐美市場沒有找到非常大的進入機會，東南亞雖然是傳統(tǒng)中國出海的第一站，但實際上它相對也是個貧瘠的市場。所以現(xiàn)在排序中東第一，東南亞第二，港臺、日韓第三。
這幾年我們聚焦打中東，中東又分成三個市場：第一級沙特，第二級卡塔爾、阿聯(lián)酋；第三級就是 GCC （Gulf CooperationCouncil，海灣阿拉伯國家合作委員會，成員國包括：沙特、科威特、卡塔爾、巴林、阿曼、也門、阿聯(lián)酋）其他國家，以及埃及、土耳其、中亞的斯坦國等等。以我們公司目前的資源和精力來說，只能聚焦打一個市場，我們現(xiàn)在慢慢收縮就打沙特，我覺得這是最近十年要好好研究的一個千載難逢的機會。
熊偉銘： 您能不能整體給我們講一下中東這幾個國家的地理位置情況？
張磊： 提到中東，很多人都想到迪拜，但實話實說迪拜并不是一個優(yōu)質(zhì)市場，它只是一個非常開放的貿(mào)易港。 迪拜在 2008 年金融危機以及隨后疫情的沖擊下，損傷很大。 但因為它足夠開放，全世界所有的人都會去，所以表面上看起來比較繁榮發(fā)達，甚至現(xiàn)在傳聞緬北的詐騙集團都去了。 但對于在中東已經(jīng)生活過幾年的中國人來說，迪拜只是中轉(zhuǎn)站。
比迪拜更厲害的是阿布扎比。它占了整個阿聯(lián)酋石油儲量的百分之八九十以上，誰有石油誰是老大，誰就最有錢。
我們當時開玩笑說看一個國家或地區(qū)是不是富有有三個標志：第一，有沒有樹？因為它是沙漠國家，淡水資源非常貧乏，很多樹都要靠海水淡化，人工供給，養(yǎng)樹是很貴的，所以如果這個國家樹很多就說明一定有錢。從迪拜開車到阿布扎比，一過邊境線，樹就非常多了，而在迪拜，一般就酒店或其他地方種那么幾棵。
魏緒： 樹比高樓值錢。
張磊 ： 第二，有沒有白駱駝？ 2017年我們一個同事車拋錨了，碰到一個當?shù)乩洗鬆敚_個拖拉機非常熱情幫著把車拖到村子里，村里有非常多白駱駝，老大爺說是養(yǎng)著玩的，養(yǎng)了有幾百只。 同事后來才知道白駱駝一只就 100 多萬美金，嚇壞了，覺得老大爺肯定是個酋長。
第三，有沒有博物館？有錢人才有閑情搞藝術(shù)，阿布扎比有盧浮宮，迪拜只有一些現(xiàn)代美術(shù)館、未來博物館，不管從體量還是藏品，差距都非常大。
阿布扎比發(fā)展非常節(jié)制，迪拜沒有什么石油儲備經(jīng)濟，只能靠開放式的冒進發(fā)展，所以它的高樓大廈、對外經(jīng)貿(mào)都非常發(fā)達。同一酋長國中的兩個國家都有巨大的區(qū)別。
而整個國家政治經(jīng)濟發(fā)展的主導權(quán)實際上是在阿布扎比，在幾次經(jīng)濟危機中，如果不是阿布扎比、沙特出手救迪拜，它已經(jīng)破產(chǎn)好多次了。但我們也不能認為迪拜沒有機會，至少皇室的錢還是非常多的。雖然它是一個城市級國家，但因為外向型的經(jīng)濟和開放帶來了非常多的機會，現(xiàn)在很多全球的富豪都聚集在那，熱錢非常非常多，機會也非常大。但因為我們并不做金融這個賽道，我們做的還是傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字化這個方向，所以并沒有把重心放在迪拜。
卡塔爾大家都看到了，去年世界杯豪擲上千億美金打造，他們做了幾千年的生意，賺錢、花錢的能力都是超一流的。
這些信息對于國內(nèi)一些科技公司來說是陌生的。好多人到那兒去，連國家城市、彼此之間的關(guān)系都搞不明白。對地理區(qū)位只有模糊的概念，何況這個地區(qū)的政治版圖、經(jīng)濟、宗教等等的確非常復雜。此外，還有個誤區(qū)就是覺得中東戰(zhàn)亂頻繁，我們剛?cè)サ臅r候也是有擔心的。但去了四五年后，我們很多員工都在那安居買房子，老婆孩子也帶過去，親身感受它是非常安全的一個地方。
熊偉銘： 我記得讀到過一個新聞，迪拜上一次丟車大概是 37 年前，其實是非常安全的城市，至少咱們說的這幾個地方都太有錢了，人均 GDP 決定了當?shù)氐姆睒s和安全程度。
張磊： 我覺得這是一個維度，還有一個很重要的維度是宗教。 像盜竊、搶劫在當?shù)囟际侵刈?，不等法律懲罰你，宗教就會懲罰你。 再加上他們對外來移民的控制能力比較強，各種因素疊加決定一定的安全基礎(chǔ)。
但也不可否認，這幾年隨著中東熱，大量新人群涌入，也帶來了很多新的安全隱患。我覺得出門在外不管到什么地方都要保護好自身的安全。雖然這個城市對外國人很開放，可以穿短褲等等，但最好你穿個長褲，去一些宗教場所，肯定要弄個袍子披一披，不僅僅是安全的原因，也是對本地文化和宗教的尊重。
我們團隊出海這么多年，第一條原則就是一定要有法律的邊界，但千萬不要有道德的枷鎖。我們不要用自己的價值觀和道德去評判別人，要充分地尊重，才能在那兒生存、合作、發(fā)展。
熊偉銘： 大家可能習慣了去二百年歷史的國家，不太習慣去幾千年歷史的國家。 我們?nèi)チ酥髸l(fā)現(xiàn)其實人家都穿得很正式，辦公室空調(diào)設(shè)施極好。 當時我們組織華創(chuàng)派的企業(yè)家去參訪清真寺，專門讀了穿戴說明。 我覺得中國朋友們?nèi)タ赡苓€是容易理解當?shù)匚幕?，畢竟咱們也有穆斯林，咱們各種各樣的民族服飾也保持到今天，在文化、民族習慣上能挺自然融入到當?shù)亍?還有個好處就是談商業(yè)合同不用喝白酒。
張磊： 是的，這非常重要。 這些國家傳統(tǒng)是禁酒的，盡管會放開一些，但像阿聯(lián)酋是在有酒證的地方才能喝酒，沙特是全面禁酒，有一些做市場關(guān)系的說去了跟人喝個酒沒地方喝。 我們到目前為止沒做過客戶關(guān)系，公司到現(xiàn)在一個專職銷售沒有，這也不能說是常見的現(xiàn)象，只能說我們走了一條跟大家不一樣的路而已。
熊偉銘： 怎么能做到一個銷售沒有，生意還做得這么好？
張磊： 也是瞎子摸象，管中窺豹，看到了一小點而已，并不代表全部。 因為我們在 2018、2019 年之前是一個做 ToC 業(yè)務的純互聯(lián)網(wǎng)公司，之后轉(zhuǎn)型變成了一個 ToB 公司。 我們做的產(chǎn)品還是 ToC的體驗，但商業(yè)模式是和當?shù)氐钠髽I(yè)、政府合作、共創(chuàng)，我們往往跟客戶是從咨詢角度開始，這就是所謂共創(chuàng)的第一步，大家一起討論要做個什么，慢慢再延展出來所謂常見的需求、說明書等等規(guī)劃。 而這些項目的生命周期相對都比較長，比如我們參與了阿聯(lián)酋的“微信”的建設(shè)，參與了它國家數(shù)字化、整個娛樂大體系的打造。
這些國家都很小，像阿聯(lián)酋有 900 萬人，放在咱們中國就是一個城市。所以不能用中國這種巨大的市場的角度去看待他們，一定要從一個新的視角去看待。我們做的這些東西原來有個詞叫“數(shù)字化基建”，回過頭來看，我們參與了這些國家的數(shù)字化基建的過程，然后我們也跟著成長。比如我們 2019 年剛進阿聯(lián)酋時，它整個從上到下的科技界都是被西方所主導的，從來沒有研究過東方發(fā)生了什么?？陀^來說，我們是互聯(lián)網(wǎng)這個模型以 ToB 進阿聯(lián)酋的第一家公司。
當時參與他們的國家數(shù)字化建設(shè)，也并非我們原來的規(guī)劃。出海之后，想找到有巨量用戶的市場非常不容易，很多地區(qū)和國家有非常強的管控政策。我們進去之后也掙扎了很長時間，因為做單一產(chǎn)品都很小，能存活，但活不好。我們就在想是不是要開第二、第三產(chǎn)品線，這個打法就以點打線，以線打面了。
比如有一個數(shù)字化的項目就是阿聯(lián)酋的“健康碼”，當年原本是英國團隊做的，上線三周以后阿聯(lián)酋的科技部部長來找我們說太難用了，天天崩潰，因為他們沒有遇到過瞬時并發(fā)量這么大的系統(tǒng)，就請我們幫忙去優(yōu)化。我們大概用了兩到三周的時間就把它優(yōu)化到百萬并發(fā)。百萬并發(fā)對咱們做互聯(lián)網(wǎng)的公司來說，是入門門檻。于是一戰(zhàn)成名，后來他們有各種各樣的 ToC 類的數(shù)字化業(yè)務，都來找我們，我們開始建立了口碑。這些東西恰恰是新的，是增量型的市場，于是我們開始重新思考這個新的戰(zhàn)場是什么。
現(xiàn)在我們研究一個國家，會把它分成三大類的業(yè)務：第一類是傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)的承載性業(yè)務，比如微信、支付寶、美團；第二類是電子政務，不一定是政府級，也有非常多的商業(yè)級的服務；第三類是國家娛樂化，很多地區(qū)因為管控限制，像彩票等都是發(fā) license ，我們就慢慢開始拼這個國家的拼圖。坦率說我們也是瞎子摸象，現(xiàn)在可能只是摸到了象鼻子，象腦袋在哪還不知道。但是這些摸索出來的業(yè)務有一個特點，它是真需求、真場景、真商業(yè)模式，生命力比較強，所以健康度、用戶的粘性也比較高。
阿聯(lián)酋做完以后，我們才開始真正認真思考這個地區(qū)發(fā)生了什么，全球發(fā)生了什么，以及我們未來怎么演進和發(fā)展。所以 2021、2022 年是我們公司第二階段的分水嶺。2019~2021年算是一頭撞進去，生存下來了。研究之后，我們從被動變成了半主動、半被動的模式。我相信我們未來在這個地區(qū)做成的事情大半還是因為被動演進出來的，并不是主動規(guī)劃，但好處就是讓我們在資源組織能力上做一些提前準備。當機會來臨的時候我們就能一把抓住，比沒有準備的公司可能會先獲得市場先機。
熊偉銘： 剛才您提到兩點，一是沒有銷售團隊，需求像雪片一樣向您沖過來； 二是瞎子摸象，咱們就算是“瞎子”也摸的是個象，至少鼻子的這一點點就夠吃半年，說明當?shù)仄鋵嵱泻芏辔礉M足的需求。
我們 6 月份去的時候，也和當?shù)睾芏嘀袊蠊窘涣?，像華為已經(jīng)在那兒經(jīng)營 20 多年了，他們也還在摸的過程中，因為這個機會太大了。
大家聽您講完之后可能會說，磊哥都已經(jīng)摸到象鼻子了，我們要不跟著磊哥摸？還是我們自己也去摸一摸？我們這樣的一個小公司也可以做國家級項目，為什么不是華為做？為什么華為當時沒有抓住這樣的機會？怎么理解大小公司的生存空間和邊界？
張磊： 我覺得一個公司有邊界，一個國家和地區(qū)是沒有邊界的，大部分的需求和機會是在演進和變化過程中。 華為是一個非常偉大的公司，他們在整個中東、北非有大幾千人，沙特就有 1500 多人。他們整個科技版圖在那邊的銷售收入是幾十億美金甚至未來上百億美金這個體量，是一個非常巨無霸的體系。但即使這樣，它也有邊界，也有很多做不了的東西，我覺得華為是一個比較內(nèi)斂的公司。中東是一個國家體系，坦率說也不可能讓一家公司干所有的事情，即使這樣，機會也非常多。華為定位自己是基礎(chǔ)設(shè)施的構(gòu)建者，覺得自己不擅長中臺和應用這個體系。而互聯(lián)網(wǎng)的中臺和應用，實際上是演進型的平臺，我們擅長做運營、做平臺，把一個平臺做大，讓它具有獨特的生命力。我覺得也是中國互聯(lián)網(wǎng)積累了幾十年以后摸索出來的模式，恰巧在這個地區(qū)有生命力。
或者我們往自己臉上貼金，就是所謂的時光機理論，把中國發(fā)生的事情整吧整吧，放到待發(fā)展地區(qū)，生存空間是巨大的，所有的公司都有機會。
我們比較擔心的是中國的卷王們。不去做創(chuàng)新，就是復制你抄你，我們也很無奈。我們也會經(jīng)常帶一些關(guān)系比較好的公司、投資人過去，我們共同的感覺就是中國很多團隊出海的第一步就是復制，不去創(chuàng)新，這可能是一個問題。
中國團隊還是有很多機會去拓展新機會的，因為中國卷出來的模型是有競爭力的。像華為在這個地區(qū)，跟我們是非常深入的合作伙伴，我們雙方也有非常多的信息交換。但即使我們兩家加起來，也有很多東西干不了。如果按照科技的整體容量來說，歐美系可能在整個中東的科技體量中占了80%，中國可能就是20%。所以我們既不要過分樂觀，也不要過分悲觀，把它看作是一個客觀的、有增量的機會窗口可能更現(xiàn)實一點，然后再發(fā)揮自己公司獨特的競爭力，在那兒去找到生存空間，我覺得可能會更清醒地找到機會。
魏緒： 從您的角度，什么樣的中國公司比較適合中東市場？
張磊： 我先說說那邊的機會，再看看什么樣的公司。 因為公司有自己的個性，有自己的定位，也不一定愿意出去。
阿聯(lián)酋實際上是一個相對充分競爭的市場，它的現(xiàn)代化程度已經(jīng)進展了幾十年，科技已經(jīng)非常先進。阿聯(lián)酋現(xiàn)在很多投資機構(gòu)，包括穆巴達拉投資公司、阿布扎比投資局等都紛紛來中國設(shè)立辦公室，開始在中國掃街了。所以我們不能把阿聯(lián)酋看作科技荒漠，要清醒地認識到它們的科技水平并不低。
我們在阿聯(lián)酋是自上而下的打法，機緣巧合，跟他們的皇室在合作，從上往下看到了非常多國家的規(guī)劃，我們也把它分成三大類：一類是所謂的特許經(jīng)營，就是要發(fā) license 的，那一定要跟本地的公司伙伴深度合作才有機會，一頭闖進去是絕對沒有什么機會的；第二類就是要符合它的發(fā)展階段，比如數(shù)字化城市、智慧城市等，這邊有大量這樣的機會，但這些機會并不是從零開始，是有基礎(chǔ)的，在了解的情況下，再給一個合理的有競爭力的方案，才有可能參與進去。競爭對手也會非常多，比如像歐美系的微軟、Oracle，它們做電子政務的解決方案是非常先進的。國內(nèi)數(shù)字化的經(jīng)濟程度，我們認為廣東、浙江非常先進，但那邊很多地區(qū)都超過了，我們認為很先進的，人家早就實現(xiàn)了。像新加坡，當年大家覺得它的數(shù)字化能力比大陸要弱，但這幾年新加坡的規(guī)劃能力非常強。新加坡有個 Singpass，就是一個身份認證系統(tǒng)，把所有政府的辦公體系全部打通，方便程度非常高。所以在這個領(lǐng)域，我覺得不要小看別人。
第三類所謂的科技明珠和制高點的競爭。2019 年阿聯(lián)酋王儲訪華，開始他們列的科技公司里都是國營、中字頭的企業(yè)，后來他們修改了這個名單，增加了很多科技企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。這個科技代表團回國之后長達三個月做復盤，結(jié)論就是要向東看，他們覺得中國發(fā)生了非常多值得他們國家學習的東西。
2020 年開始的新冠疫情，對各個國家造成了打擊，但對科技領(lǐng)域是一次飛躍和躍遷。我們在那邊不僅生存下來，而且扎了根，樹立了口碑。所以 2021 年，我們就有信心，也有資源、能力把戰(zhàn)場擴大，因為對中東已經(jīng)有了初步了解，都想進沙特這個巨量的戰(zhàn)場。
我們也沒有門路，那時候還挺相信所謂的“中間人”。大家也聽過各種段子，吹牛皮的非常多。不僅中國人，巴基斯坦人、約旦人，吃飯聊天都說皇宮是他們家后花園一樣。中間人非常多，要擦亮雙眼，茫然相信是耽誤時間的。
2021 年很多中間商忽悠我們進沙特，我們雖然也將信將疑，但也沒什么線索，就跟著本地科技集團一波一波到沙特掃街。2022 年年初，沙特有個科技代表團去阿聯(lián)酋參觀訪問，看到我們在那干的事情，私下找我們又做了二次交流，覺得我們做得不錯，但是他們也沒說什么。
后來這件事情得到確認，沙特覺得我是老大哥，怎么能用阿聯(lián)酋小弟的東西，他們背后一定有供應商，通過各種途徑知道了我們，按照我們網(wǎng)站上留的郵箱發(fā)了一個邀請函，邀請我們?nèi)ド程刈鼋涣?。沿著這么一個很小的線索，進去之后我們一路過關(guān)斬將，拿到了在沙特的第一個千萬美元級別的大訂單。
事后我們跟客戶交流，問為什么找到我們？客戶說了三個原因：第一，我們不僅做技術(shù)交付也做運營交付，不是傳統(tǒng)上的技術(shù)供應商，是一個有運營能力的供應商，而且我們的運營能力在中東已經(jīng)被驗證了 3 年，取得了很好的成績。
第二，在單機壓力測試里，我們的性能是競爭對手的 3~5 倍。競爭對手是誰？是一些歐洲的傳統(tǒng)軟件企業(yè)，他們主要做企業(yè)級軟件，比如銀行的金融客戶端，10 萬并發(fā)已經(jīng)了不得了，因為那邊銀行都很小。咱們所有的系統(tǒng)設(shè)計都按照百萬并發(fā)上，他們很震驚，說性能為什么這么好？我們從來沒想過這個事，結(jié)果他們認為是個很強的競爭力。
第三，我們的交付能力很強。我們有本地的產(chǎn)研團隊，當時在阿布扎比組建了一個接近 300 人的團隊，沙特我們也 base 了幾十人的團隊，隨時可以調(diào)派，有時差溝通交付是很麻煩的。我們把這三點再細化，變成組織能力和公司的競爭力。
魏緒： 國內(nèi)市場、阿聯(lián)酋市場、沙特市場，三個市場機會的差異在哪？
張磊： 大家都關(guān)心營收規(guī)模，比如國內(nèi)，我們作為一個小型創(chuàng)業(yè)公司，一年做一個多億人民幣已經(jīng)很費力了，毛利、凈利也沒那么好。 國內(nèi)重銷售、客戶關(guān)系，還沒人認同我們的技術(shù)價值。 我們覺得自己國內(nèi)的競爭力不行，但在海外我們的單一市場，首年輕輕松松就能干到接近一個億人民幣。
魏緒： 毛利是多少？
張磊： 我們現(xiàn)在都不看毛利，看凈利潤，百分之幾十的凈利潤都沒問題。再則它是個良性市場，跟客戶形成粘性之后，理論上可以吃一輩子。 所以商業(yè)邏輯上，簡單總結(jié)第一步是賺錢，第二步是持續(xù)地賺錢，第三步是持續(xù)地賺大錢。
國內(nèi)第一步就很難，但在海外賺錢完全不是難事，只是愿不愿意而已。商業(yè)模式的設(shè)計有挑戰(zhàn)，但也有很多成熟的商業(yè)邏輯和規(guī)則。
第二步最難，就是怎么持續(xù)地賺大錢。一個市場不可能存在長時間、空白的藍海市場，一定會進入紅海，怎么建立一個持續(xù)的商業(yè)模式？生存對我們已經(jīng)沒有什么挑戰(zhàn)和壓力了，我們把自己定位在第二階段，持續(xù)地賺錢、建立合理的增長商業(yè)模型，這就是一個非常顯著的對比。
我們目前做海外業(yè)務，沒有回款壓力，所以不需要養(yǎng)銷售人員盯回款，只要高質(zhì)量交付了，付款是自動的。2021 年有一個幾百萬美金的款項延遲了，客戶給我們發(fā)了郵件，解釋了原因：因為國家的外匯結(jié)算系統(tǒng)升級，付款要延遲一周，大概在什么時間就會付出來。還給我們非常鄭重地寫了一個道歉信。給我們驚著了。
熊偉銘： 國內(nèi)做 ToB 業(yè)務沒有這種待遇。
張磊： 客戶太好了，當然也不是所有都這樣，要挑這種良性的、優(yōu)質(zhì)的客戶，這也是區(qū)別。
在中東，我們每年不管是收入的增長、毛利潤、凈利潤還是持續(xù)性，都非常健康和良性，這是我們的真實感受。
為什么會這樣？我們自己總結(jié)下來還是剛才的幾個原因：第一個這個區(qū)域市場出現(xiàn)了自主可供的需求；第二個在這個地區(qū)，中國模式科技的沉淀是有競爭力的；第三個我們這樣的團隊，義無反顧地選擇了本地化，沉到了這個市場里的深水區(qū)。
本質(zhì)上也不是我們多牛，做得多好，拋開大環(huán)境談具體的公司都是不負責任的，也是太高看自己了。
魏緒： 你也太謙虛了。
張磊： 沒有，這是事實，只是我們找到了一個很好的紅利發(fā)展階段。
魏緒： 沙特和阿聯(lián)酋有什么區(qū)別嗎？
張磊： 阿聯(lián)酋已經(jīng)是一個成熟市場。 要進去打存量，需要的能力要更強，那邊不是沒有機會，那邊機會非常好，也非常多。 我們在那兒已經(jīng)有幾百人的團隊，員工的工資都很高，跟硅谷的工資對齊。 要是沒有很好的商業(yè)回報，連人都養(yǎng)不起。 這個市場已經(jīng)是一個充分競爭市場，對手都非常強大。 國家已經(jīng)進入穩(wěn)態(tài)發(fā)展了，要充分認知這個特點，才有機會。 同時阿聯(lián)酋因為國土面積小、人口數(shù)量少，我們把它定位成一個小型市場。
但是阿聯(lián)酋是一個很好的橋頭堡，是理解整個中東、中亞以及周圍文化圈的非常好的橋頭堡。 當?shù)厣钍孢m程度也非常高，我們在那的先遣團隊，有部分員工都開始朝九晚五了，我們剛?cè)サ臅r候是007，當?shù)厝说轿覀冝k公室里嚇壞了，怎么都睡在這？
魏緒： 沒有見過這么勤奮的團隊。
張磊： 開個玩笑。 阿聯(lián)酋我覺得是一個穩(wěn)態(tài)社會。 要在里頭撕開一個口子，要重新想機會。
再看沙特，它還是粗放式經(jīng)營和增長，在沙特我們是典型的從下往上打。沙特我們現(xiàn)在按照幾條線來理解：
第一條線是時間線，2016 年王儲小薩勒曼上臺，2015、16~18、19 年是他政治權(quán)力集中化的階段，這是第一階段。第二階段是 2018、19 年之后，開啟經(jīng)濟改革，搞了一個 2030 遠景計劃，非常龐大。我們天天看、天天研究，發(fā)現(xiàn)非常多的機會點，剛開始比較玄幻的想法，慢慢都可以落地了。但很不幸，這個計劃剛剛要開始大規(guī)模推行碰到了新冠疫情，所以沙特真正我們觀察到的大規(guī)模的經(jīng)濟建設(shè)，2021 年是個分水嶺，當時有幾件事情都很重要。一個是經(jīng)濟建設(shè)大踏步前進，二是疫情也穩(wěn)下來了。還有很多變化，比如小王儲上臺之后，為了搞經(jīng)濟改革，成立了一個經(jīng)濟發(fā)展委員會，這是沙特現(xiàn)在經(jīng)濟方面的最高決策機構(gòu)。
熊偉銘： 沙特“發(fā)改委”。
張磊： 干的第一件事是把國家主權(quán)基金拿到手里了。 比如全球最大油企阿美石油，現(xiàn)在是沙特公共投資基金（Public Investment Fund，PIF）下面的企業(yè)，阿美一家就占了沙特 GDP 接近一半。 我昨天看了一下沙特去年的 GDP， 已經(jīng)超過了 1.1萬億美金，增速8.7%，人均 GDP 超過3萬美金，整個國家欣欣向榮。 主權(quán)基金交給小王儲的時候才幾千億美金，現(xiàn)在已經(jīng)幾萬億美金，預計到 2030 年 PIF 的總資產(chǎn)會突破7萬億美金，妥妥的全球第一大主權(quán)基金。 這次的經(jīng)濟建設(shè)大家普遍認為是玩真的，沙特現(xiàn)在是日新月異。
魏緒： 就像中國改革開放 30 年。
張磊： 非正式場合，沙特中高層說他們的目標是用 10~15 年追趕或超過我們大灣區(qū)的成就。 我說你們也知道大灣區(qū)嗎？ 他們說天天研究中國，很羨慕中國深圳改革開放等等。
我們現(xiàn)在把沙特分成四個大的板塊在研究，第一個板塊叫大基建，大基建是國家通過巨量的基建投資來拉動。單體工程超過 1000 億美金的項目，現(xiàn)在沙特已經(jīng)有 16 個，在建的大概五六個。其中最大的一個項目叫 NEOM，在沙特西北部圈了 4 個上海大的一塊地搞經(jīng)濟特區(qū)，要搞經(jīng)濟的多元化、社會的世俗化、宗教的溫和化、全球化——就是沙特新四化。
NEOM 現(xiàn)在的投資一共是1.2萬億美金，在我們眼里是一個客群，不是一個客戶。其中單體最大量的工程是一個叫 THE LINE 的城市，170 公里長、 200 米寬、 500 米高，一條直線型的城市，單體投資超過 5000 億美金?，F(xiàn)場現(xiàn)在是大工地，到處都在搞基建，欣欣向榮，非常熱鬧。
理論上，大基建 10% 的資金要放到數(shù)字化基建，所以我們吃的實際上是數(shù)字化基建的紅利。1.2萬億美金的總投資，1200 億要投到數(shù)字化，有這么多的客群來分，每家都要分上百億美金，我們現(xiàn)在已經(jīng)簽約的客戶，每年的預算都超過 10 億美金，資金非常充裕。我們跟執(zhí)行層的中高管經(jīng)常在一起討論聊天，他們能感受到國家的決心，真的想干這事兒，資金非常充足，這是第一。
第二個他們要求的交付水平是全世界級的，要最先進的東西。全球最牛的公司都在那邊參與這個建設(shè)，中國背景的團隊還相對比較少。現(xiàn)在我們這個客戶的16 家供應商，只有2家是中國背景，我們跟華為。剩下 14 家，4家是印度的，10家是歐美的，微軟、Oracle、Google 全在。大模型在中國剛剛開始，而 Google、微軟，在那邊都有巨量的訂單了，阿語大模型的積累幾年前就開始了。
我們在那能生存下來，目前為止就三板斧：第一板斧叫做服務好，別的公司靠銷售貼身防守，我們是產(chǎn)品經(jīng)理貼身防守。今天上午有個需求，下午就拆解出來、產(chǎn)品化，第二天就把 POC 和 Demo 給做出來。
第二板斧是技術(shù)一定要強。如果技術(shù)不強，一個是入不了圍，靠客情關(guān)系沒戲。即使有一次機會，進第二輪、第三輪就淘汰掉了。
第三板斧是有本地交付能力。我們從來不跟別人拼成本，拼成本拼不過印度人，印度人太便宜了，根本干不過，而他們又能說會道。我們現(xiàn)在成本跟歐美團隊直接拉平，優(yōu)質(zhì)優(yōu)價。
大基建是一個巨量的戰(zhàn)場，最大的 1.2 萬億，最小的 1000 億，單位可是美金，低于 1000 億美金的項目比比皆是。這只是數(shù)字化基建，還有基建本身。我們碰到過福建搞建材的公司，以億美金為單位賺錢，我們軟件還不行，雖然毛利潤、凈利潤都不錯，但是規(guī)模肯定不如硬件。
第二個大的板塊叫大能源，沙特本質(zhì)上希望實現(xiàn)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，從單一的能源經(jīng)濟轉(zhuǎn)成多元化經(jīng)濟。我們理解，它有三個大優(yōu)勢：第一大優(yōu)勢通過石油經(jīng)濟建立起來的國家，資本很雄厚；第二個它地處歐洲、非洲和亞洲的交匯地界，樞紐作用非常強。NEOM 的單位平方公里的光儲量全球第一，把它輸送到歐洲就可以解決歐洲的能源危機問題。
能源的機會非常多，全球最大的制氫站首期投資 70 億美金在那就落地了，德國人拿走了。還有電動車產(chǎn)業(yè)鏈，沙特王儲親自帶隊立軍令狀，2030 年之前要下線第一輛沙特國產(chǎn)電動車。大能源目前已知整個國家預算至少在 3000 億美金以上。這塊我們公司沒有什么積累，但我們知道大量的線索，也知道有非常多的公司拿到了很大的單子。
第三個大的板塊叫大產(chǎn)業(yè)，所謂產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，不是單一經(jīng)濟，包括旅游業(yè)、電競游戲業(yè)、體育、物流業(yè)等。沙特 2019 年才開始發(fā)旅游簽證，旅游人次逐年上升，去年已經(jīng)接近或超過了 3000 萬人次，預計到 2030 年會突破1億甚至達到 1.5億人次。如果能達到這個規(guī)模，絕對是一個非常有價值的旅游市場，還可以把整個三產(chǎn)都拉起來。他們自己認為旅游是新時代的石油，而他們旅游業(yè)的數(shù)字化程度非常強，也是歐美團隊主導的。中國團隊有沒有機會？肯定有。但我們要客觀地看待，找機會。旅游現(xiàn)在已知拿到的預算，在 5000~7000 億美金這個體量。
沙特本身的旅游資源很豐富，歐拉古城、世界盡頭、摩西上岸的神跡……非常多。2030 年還要搞世博會，這些都是巨量的機會。我們在當?shù)馗恍┤A人交流，開個租車公司都能賺很多錢，當?shù)匦萝嚨淖赓U回收周期是 9~12 個月。
最新沙特公布的產(chǎn)業(yè)扶持計劃是物流，小王儲非常重視，他認為是發(fā)揮沙特樞紐作用的一個核心戰(zhàn)略，首先它的地理位置非常關(guān)鍵，他們喊出口號——要超過新加坡的亞洲航空樞紐的作用。今年，小王儲主導在沙特要干 2000 個以上的物流樞紐節(jié)點，它有四條高鐵。
魏緒： 中國承建嗎？
張磊： 中國只承建其中一條，我們認為它是唯一一個可以把海灣幾個國家連起來的高鐵運營商。
最后一個大的板塊叫大消費，主要是它有人口紅利，現(xiàn)在的人口接近 4000 萬，到 2030 年到 8000 萬，15 歲以下的人口比例已經(jīng)超過40%。這些人是伴著互聯(lián)網(wǎng)出生的，消費能力、消費意識非常好，不管是電商還是線下的業(yè)態(tài)都在高速發(fā)展。大家普遍認為，2025 年之前中東和沙特以線下為主，2025 年之后電商開始逐步增長，到 2030 年電商就占主導地位。中東地區(qū)將是全球電商版塊中增速最快的地區(qū)，很多大型電商公司如阿里，都在關(guān)注和重倉這些地區(qū)，改善它的技術(shù)、設(shè)施、物流支付。假以時日，這個板塊也是一個非常靚麗的增長點。
這幾個維度只是我們瞎子摸象看到的。我們整個團隊也隨之做了組織調(diào)整，從一個單兵挖地道變成全面推進，從游擊隊變成縣大隊了，就是抓它的增長紅利。因為任何一個經(jīng)濟體或者公司，本質(zhì)上還是看有沒有紅利期。我覺得這個地區(qū)有政策紅利、有人口紅利，也有中國紅利。在全球非常嚴酷的競爭下，難得有一個地區(qū)對中國非常認同，愿意跟我們攜手共進。但我們還要清醒地認識到，這個地區(qū)西方的力量是非常強的，優(yōu)勢也非常明顯。當遇到他們的時候，怎么辦？要不避開，要不就拼刺刀。還是要靠公司的競爭力、商業(yè)策略、對客戶非常坦誠的態(tài)度和服務能力。機會很多，還是留給有準備的人。
現(xiàn)場觀眾提問： 您提到了現(xiàn)在沙特有中國紅利，我們也看到了新聞，沙特把中文列為第二外語，展開說說“中國紅利”？ （編者按：據(jù)沙特媒體《歐卡茲報》8月23日報道，沙特阿拉伯政府已將漢語作為第二官方外語納入沙特課程，指示全國所有公立和私立中學以每周兩節(jié)課的速度實施漢語普通話教學計劃。）
張磊： 我的理解是建議大家看看中東的歷史，我們現(xiàn)在也在瘋狂學習中。
GCC 是特別的，它是一個君主制國家的聯(lián)盟。他們想找到一個均衡的發(fā)展環(huán)境發(fā)展自己國家，注意力完全是讓自己國家更強大。
伊斯蘭世界的核心一定在沙特。第一是有資金紅利，它有錢；第二是地域紅利，它是一個樞紐；第三是伊斯蘭宗教的核心，它有兩個圣城，麥加、麥地那，有領(lǐng)袖紅利。
所以這也是屬于它的時代，在這個時代中，它的判斷是未來世界會走向多極化，它不應該站隊，要發(fā)展整個阿拉伯世界的微中心，是世界的一極，在這個大前提下在中美之間做平衡，做戰(zhàn)略。
這種策略也是慢慢演變的。對我們科技公司來說，2021 年是個分水嶺。2021 年有行政令要求各大科技集團對中國公司開放認證體系，華為也是 2021 年才成為了很多沙特核心科技的直接供應商，之前幾十年都沒進去。
那中美之間怎么做平衡呢？從我的感受來看，現(xiàn)在利雅得機場已經(jīng)放了中文、阿語、英語三種語言，當?shù)赜蟹浅６嗟闹形膶W校等等。去年我們碰到出租車的小哥，還經(jīng)常問我們是不是日本人、韓國人，今年就問是不是 Chinese，說是，就給我們放鳳凰傳奇。民眾對中國的好感度也在提升，國家層面上也在引導，這是一個對中國非常重要的戰(zhàn)略意義。
熊偉銘： 之前看過一個數(shù)據(jù)，那邊民眾對美國的好感是 79%，對中國的好感是 82%，平衡做得特別好，不是忽左忽右，是兩邊、左右都兼顧。 回到您之前說的點，他們做了幾千年生意了，在完全沒有資源還沒有石油的時候，在完全貧瘠的土地上，在沙漠里面，為了維持人民生存，做了很多工作，積累了很多很 sophisticated 的方式，能夠平衡沖突。
張磊： 所以我們感覺， 它的政治智慧，比如國徽像沙漠之鷹，眼光很敏銳，站得高、看得遠；它的體力特別像駱駝，有耐力，能扛過艱苦的環(huán)境。沙漠那么貧瘠的地方，無法想象竟然有這樣的經(jīng)濟成就和發(fā)展機會。
熊偉銘： 非常感謝磊哥，一氣呵成講了很多沙特的深度洞察。您提到了幾個觀點，尤其是對還沒有去中東淘金的兄弟們很有借鑒意義， 一個是要本地化，一個是手上必須有金剛鉆，才能攬活；此外要做好服務。我覺得在中國敢創(chuàng)業(yè)的兄弟們，至少 IT 圈子的，在中東應該都能活下去，因為咱們足夠“卷”，那邊商業(yè)競爭環(huán)境遠遠沒有中國“卷”。 那在中東市場，我們怎么避免卷？
張磊： 坦率說我們也很發(fā)愁，也時刻警惕著。 我們其實對歐美、印度競爭對手并沒有那么擔心，正常競爭就行了。 我們唯一防備的就是咱們自己的“卷王”們，他們干的第一招就是低價。 我們已經(jīng)看到好幾家公司因為低價被客戶踢出供應商列表，都沒搞明白是咋回事，能明顯感覺到他們就想把我們給復制一遍。 機會很多，沒必要互相復制、互相卷，讓外國人看笑話。
這事兒怎么避免？我們只能講我們的策略。我們現(xiàn)在有三個產(chǎn)品線。第一個產(chǎn)品線做應用級的通訊，比如從超級 APP 做到音視頻的通訊工具等。這是一個中型發(fā)展市場，有一定的技術(shù)門檻，一般的公司干不了，或者只能用開源軟件弄一弄，沒有完全自主可控的技術(shù)。
第二個產(chǎn)品線做大數(shù)據(jù)。一是我們自己當時的應用級產(chǎn)品，有用戶分析系統(tǒng)、有大數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，慢慢演進過來的。二是這個地區(qū)對數(shù)據(jù)的敏感性要求很高，我們幫助客戶建設(shè)大數(shù)據(jù)平臺，數(shù)據(jù)怎么采集、結(jié)構(gòu)化存儲、向量化、AI 化等等。數(shù)據(jù)資產(chǎn)很重要，所以我們的商業(yè)模式里，除了技術(shù)的商業(yè)模式，會疊加數(shù)據(jù)的商業(yè)模式。我們對中東比較了解，做了很多年，是做若干個國家的國家級別的數(shù)據(jù)治理和管理的平臺積累的，我們知道規(guī)則、有 Know-How，所以我們進去之后，很快就能抓住關(guān)鍵點切入，慢慢壯大。
第三個產(chǎn)品線是今年剛剛籌建的，做AI。我們對 AI 是有警惕的，因為我們覺得 AI 1.0 大部分公司變成系統(tǒng)集成商了，都在痛苦掙扎。AI 2.0 這一波，大模型的確是先進的模型，但競爭也非常慘烈。除了格局競爭就是中美競爭，最底下的算力層肯定是超級牛逼的公司才能干。比如西方，芯片是 AMD、英偉達干，整個并行計算系統(tǒng)是 Google、微軟在干。國內(nèi)芯片華為在干，是被逼的。但我覺得華為能干成，因為它有這個土壤。上面的并行計算，幾家云計算大廠干，沒有創(chuàng)業(yè)公司的機會。模型層是科學家的事，我們用像 LLaMA 訓練出來的小模型挺好用的。所以我們就是模型的應用，模型本身找合作方就完了，不需要自己去干。模型的質(zhì)量從數(shù)據(jù)就開始產(chǎn)生分化了，因為除了公開數(shù)據(jù)集之外，還有大量優(yōu)質(zhì)的非公開數(shù)據(jù)集。這個數(shù)據(jù)質(zhì)量的重要性其實超過了數(shù)據(jù)的數(shù)量。我們正好是做數(shù)據(jù)的，價值就體現(xiàn)出來了。
大模型應用層百花齊放，跟做 ToC 軟件一樣。昨天有個創(chuàng)業(yè)團隊來交流，原來也是我們核心的工程師，想出來創(chuàng)業(yè)，在其他大公司也干過，技術(shù)能力各方面很強。我們討論了很長時間，這個時代不一樣了。上個時代有充足 VC 供給，可以通過融資獲得試錯的機會。ToC 都是試出來的，絕對不是規(guī)劃出來的，張一鳴也是試出來的，也不是一拍腦袋想干那事。
但是現(xiàn)在，商業(yè)模型出現(xiàn)挑戰(zhàn)和問題之后，做 ToC，沒有資金供給，試錯的機會、周期就非常有問題，很難，你得依托于生態(tài)平臺去干；而 ToB 還想不出來干啥。應用層風險很高，但是里面的一些核心技術(shù)，如向量和中間件、數(shù)據(jù)庫等等，慢慢有一些機會。這是 AI 2.0 的狀態(tài)。
我們現(xiàn)在的 AI 團隊，定位成1.5。為什么叫1.5？我們覺得市場具有先發(fā)優(yōu)勢，但技術(shù)一定要有后發(fā)優(yōu)勢。我們所有的技術(shù)，選擇的都是成熟的不能再成熟的技術(shù)，絕不做技術(shù)冒進。
我們遇到的 AI 需求都是有項目訂單的。第一類是演示需求。比如像數(shù)字人，全球都做數(shù)字人，也有挺多好的公司。國內(nèi)幾十萬、上百萬人民幣都算大單了，那邊輕輕松松一個項目上千萬人民幣，但我們還不想干。為啥不想干？應用場景太受限。就是演示需求居多。雖然這是一大類需求，也有錢。但我們很謹慎，覺得還沒有到應用場景，或者非常大的應用空間。
第二類，客戶的需求。比如工程上，監(jiān)視工程進展，看看土方量等等。就是所謂的智慧工地。國內(nèi)其實已經(jīng)很成熟了，但國內(nèi)賣不上錢。中東都是巨量工程，除了工程類、市政類，包括遙感類等等，項目需求非常多，每年是 1000 萬美金。原來我們都是轉(zhuǎn)包出去，現(xiàn)在干脆自己干了。有一個本地公司，就做這個垂類的AI，做得非常好，我們覺得很有價值，我們也打算養(yǎng)一個這樣的團隊共同發(fā)展。
第三類，我們的原生需求，比如我們做大數(shù)據(jù)，做平臺，希望提升效率。原來我們做模板化、低代碼化，現(xiàn)在我們用 AI 進行建模，用 AI 來完成標準化的交付流程等等。
所以這三類 AI 需求，演示需求、真正的客戶需求、我們自己原生的需求，AI 是真的有用了。
我們判斷什么事能干，什么事不能干，也有幾個原則。第一個原則就是真的是需求，真的是有用；第二個原則是有商業(yè)價值，有延續(xù)性的；第三個原則是我能干，這三個標準必須全部符合，才是我的菜，但凡有一個不符合我們都不干。
但是很多中國團隊進來之后，一個條件沒有都愿意干，策略就是先進來再說，我覺得這個打法可能適合相對成熟的市場。巨量變化又有高標準的市場這樣干，可能得到的機會都是低端的，可能陷入跟印度團隊的競爭，無法進入真正的核心戰(zhàn)場。
魏緒： 中國公司要到中東去，Go-To-Market 的前幾步是什么？ 選哪個市場？ 怎么拿下第一單？ 怎么去建本地團隊？
張磊： 很難回答。 我們自己總結(jié)就是，首先還是要有金剛鉆，這是前提條件。 不能碰到啥干啥，一定要有自己的核心能力和核心戰(zhàn)場； 第二，要有充分的本地化能力。 不是派幾個人出差看一看就能找到機會，還是要下定決心在那有自己的原生團隊； 第三，原生的團隊還不能“關(guān)在別墅里”，不能只在別墅里天天跟中國團隊開電話會議。 我們碰到過一些公司，去中東幾年也放了團隊，就是沒收獲，找不到突破點。 我們有可能是一個橋梁，有一些適合大家的機會。
魏緒： 所以去中東找磊哥。
張磊： 我們能力是很有限的，知道自己的邊界點在哪，好多我們干不了。 我們算是半只腳已經(jīng)踩進去了，也有一些線索。 我每個月回來，會跟大家做廣泛交流，分享一些線索。 好多東西都是談出來的，戰(zhàn)場瞬息萬變。 我們的核心管理團隊，從一開始每個月開一次戰(zhàn)略會變成每周開。 我們叫前指，就是前線指揮作戰(zhàn)。 每天都要開，每天都要碰，每天都有大量新的信息，源源不斷，要快速地消化、識別和診斷，哪些自己干，哪些不要碰。
核心和非核心的識別，能力和非能力的識別是非常重要的。我們很難像華為一樣做長遠的規(guī)劃，我們還是一個互聯(lián)網(wǎng)模型演進出來的公司，就是要順藤摸瓜，以點打線，以線打面。我們定位自己的核心護城河是什么呢？我覺得技術(shù)不是護城河，技術(shù)是后發(fā)優(yōu)勢，但是技術(shù)必須是核心能力之一。
我們定位的護城河，第一個是數(shù)據(jù)，我們有巨大數(shù)據(jù)的管理、運營和挖掘能力。第二個，我們有非常強的聯(lián)合運營能力。我們到目前為止做的產(chǎn)品，最終是給 ToC 用戶用的，只不過變成了 ToB 、B2B2C 或者政府的模式提供給用戶。所以，ToC 的分析能力一定要有，這是我們目前短期的護城河。慢慢演進，我們能不能變成一個平臺、中臺運營模式？我們不做任何的假定。
你問我切入點，我很難回答別的公司咋切入，只說我們的公司，我們現(xiàn)在按照 BU 制管理，要以外打內(nèi)，不要蹲在家里。要跟客戶在一起，跟一線混在一起。我們的強項就是拉通看，客戶只有自己的信息，但我們有 10 個客戶拉通，就能有一個很高 level 的視角去跟客戶共創(chuàng)，引導客戶下一步的前進。
總結(jié)一下我當時在華為工作的時候，學習到的一個本事，叫客戶永遠是對的，不管說啥都是對的。我們現(xiàn)在修訂了，叫“我們和客戶加起來是對的”。我們是共創(chuàng)，我們跟客戶之間是可以 PK 的。我們經(jīng)常改客戶需求的，一個需求 50% 都給改掉了，而且理直氣壯改，當做我們自己的東西在干。我們爭論的是最優(yōu)路徑，最佳的、共創(chuàng)的、演進的路徑，而恰恰這點也是客戶欣賞的。
熊偉銘： 也是為客戶著想。
張磊： 我們真的是想做一個好東西，還不是一次性交付，是一個有很長生命周期、有價值的東西。 目前為止我們的客戶、訂單都是生命周期很長的，做幾年結(jié)束不了，投入也很大。 投入大，商業(yè)回報也不小，所以是良性和健康的。
熊偉銘： 聽起來一個凡是有金剛鉆的理工直男，中東似乎是一個站著可以把錢賺了的地方。 這可能是我們這些直男們最向往的一種工作狀態(tài)——有客戶需求，同時我們幫著客戶來定義需求，沒有欠款，不用追欠款，不用喝酒。 聽起來就像 90 年代我們第一次知道硅谷一樣，非常激動人心。
中東的話題很長。對于更多的中國企業(yè)，中東可能還是第一次到他們?nèi)粘瘫砩系?To do list，我們也希望這個對話能夠持續(xù)。今天我們有幸把磊哥請過來開個頭，從阿聯(lián)酋講到沙特，講到這些國家的區(qū)別和不同的機會，也提到了幾個大機會，大基建、大能源、大產(chǎn)業(yè)，不只是技術(shù)公司的機會，聽起來是全面復興。
我們也期待在未來的日子里還有更多垂類的討論，也許是某個沙特落地的細節(jié)，也許是某個產(chǎn)業(yè)的投資機會。希望通過這種對話能夠把對中東感興趣的科技創(chuàng)業(yè)者們集合起來。我們打群架，不要互相卷，直接卷老外，直接卷歐美就可以了。
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