文 | 長江商學(xué)院
一個不曾深切感受過黑暗、掙扎、痛苦與碰撞的人，不太可能成為創(chuàng)業(yè)者，更不可能成為企業(yè)家。
近日，由《喬布斯傳》執(zhí)筆人、美國當(dāng)代知名傳記作家沃爾特·艾薩克森（Walter Isaacson）撰寫，埃隆·馬斯克親自參與并公開推薦的《埃隆·馬斯克傳》面世，其中首次詳細(xì)公開了馬斯克人生中的這段至暗時刻：Model 3深陷量產(chǎn)地獄，“死亡螺旋”近在咫尺，外界紛紛預(yù)言公司瀕臨破產(chǎn)。
這種黑暗、痛苦與瘋狂，似乎比外界眼中鋼鐵俠般的光鮮和創(chuàng)造更能構(gòu)成馬斯克的底色：全書里出現(xiàn)了多達40次“動蕩”、30次“地獄”、25次 “黑暗”、17次 “崩潰”，高于7次“建廠”，8次 “亮相”，15次“升級”，連馬斯克也坦言“逆境塑造了我。”
是煉獄也是涅槃。正是這段經(jīng)歷讓馬斯克形成了他的“量產(chǎn)方法論”，特斯拉也最終真正成為了一家車企。
正如硅谷知名投資人本·霍洛維茨在其著作《創(chuàng)業(yè)維艱》中寫道：“掙扎是成就偉大的競技場。”今日長江讀書獲授權(quán)獨家完整首發(fā)馬斯克熬過至暗時刻，走出危局的精彩章節(jié)，以饗讀者。
以下內(nèi)容摘自《埃隆·馬斯克傳》，中信出版集團授權(quán)長江商學(xué)院發(fā)布，僅代表作者獨立觀點，不代表學(xué)院觀點。
“那是我有史以來痛苦體驗最為集中的時期，18個月無休無止的精神錯亂狀態(tài)，那是一種令人難以置信的痛苦。”
與艾梅柏的分手，還有他父親與繼女有了孩子的消息，讓馬斯克心力交瘁。他的精神狀態(tài)開始了一段在抑郁、恍惚、眩暈和狂躁之間顛來倒去的時期。
他情緒十分低落，幾乎因緊張性神經(jīng)癥而恍惚，因抑郁而崩潰。 隨后，就像有人按動了一個開關(guān)一樣，他變得暈頭轉(zhuǎn)向，一次次重放巨蟒劇團過去的短劇，劇中愚蠢的踱步和古怪的辯論惹得他發(fā)出一陣陣斷斷續(xù)續(xù)的笑聲。
2017年夏到2018年秋，于公于私都是他人生中最接近地獄的一段經(jīng)歷，甚至比 2008 年的那段危機還要糟糕。
“那是我有史以來痛苦體驗最為集中的時期，”馬斯克說，“18個月無休無止的精神錯亂狀態(tài)，那是一種令人難以置信的痛苦。”
2017 年年底的一天，公司安排他參加特斯拉與華爾街分析師溝通的財報電話會議。時任特斯拉總裁的喬恩·麥克尼爾發(fā)現(xiàn)他躺在會議室的地板上，關(guān)著燈。
麥克尼爾走過去，在角落里挨著他躺下。“嘿，伙計，”麥克尼爾說，“我們要開財報電話會啦。”
“我開不了。”馬斯克說。
“你必須參加。”麥克尼爾回答。
麥克尼爾花了半個小時才說動他起身。“他從昏昏沉沉的狀態(tài)中蘇醒過來，走到了一個能讓他安坐在椅子上的地方，隨后我們安排其他人進入房間，讓他完成開場陳述，接下來我們替他打掩護。”麥克尼爾回憶道。
會議一結(jié)束，馬斯克就說：“我得躺下，得關(guān)燈。我只是需要一些獨處的時間。”麥克尼爾說，同樣的情景上演了五六次，其中有一次在會議室里， 他不得不躺在馬斯克身旁的地板上，只是為了讓馬斯克批準(zhǔn)一個網(wǎng)站設(shè)計的新方案。
大約在那時，推特上一個用戶問馬斯克是不是患上了雙相障礙。“是的。”他回答道，但他又補充說自己還沒有在臨床上被確診。“感覺糟糕就是跟壞事有關(guān)，所以可能真正的問題是我太沉溺于現(xiàn)在這些破事了，不能自拔。”
有一天，麥克尼爾和馬斯克坐在特斯拉的會議室里，馬斯克剛剛念完一段“咒語”，麥克尼爾就直截了當(dāng)?shù)貑査遣皇腔加须p相障礙。馬斯克說可能有，麥克尼爾把他的椅子從桌子旁推開，轉(zhuǎn)過身來，盯著他的眼睛。
“聽著，我有個親戚是雙相障礙患者，”麥克尼爾說，“我有過這方面的親身經(jīng)歷。如果你能積極治療，用上合適的藥物，你就能找回原來的狀態(tài)。這個世界需要你。”
這次他們談得很好，馬斯克似乎明顯流露出一種愿望，要擺脫這種腦子里亂七八糟的狀態(tài)。
但事實并非如此。馬斯克說，他處理自己精神問題的方式就是“默默承受痛苦，確保自己真正關(guān)心著正在做的事情”。
“歡迎來到量產(chǎn)的地獄！”
“如果你正在經(jīng)歷地獄，那就繼續(xù)走下去。”
2017年7 月，Model 3開始正式投產(chǎn)下線，奇跡般地實現(xiàn)了馬斯克先前設(shè)定的那張喪心病狂的進度表。
特斯拉在弗里蒙特工廠熱熱鬧鬧地舉辦了一場慶?；顒印Ｔ谏吓_前，公司安排馬斯克在一個小房間里接受幾名記者的采訪，但他狀態(tài)不對勁，一整天都處于一種病懨懨的情緒當(dāng)中，為了提神醒腦還給自己灌了幾瓶紅牛，做了做冥想——他以前從來沒有正兒八經(jīng)地冥想過。
弗朗茨·馮·霍茲豪森和JB. 施特勞貝爾想給馬斯克鼓鼓勁兒，讓他從半夢半醒的狀態(tài)中清醒過來，但他似乎毫無反應(yīng)，面無表情，情緒低落。
“過去幾周，我一直在經(jīng)歷情感上極大的痛苦，”他后來說，“真的很嚴(yán)重。 為了能夠參加Model 3 的活動、顯得不那么沮喪，我真是打起了十二分精神。”
最后，他振作起來，走進了新聞發(fā)布會現(xiàn)場，但他顯得很煩躁，一副心不在焉的樣子。“對不起，我有點兒語無倫次，”他告訴記者們，“我現(xiàn)在腦子里裝的事情太多了。”
隨后馬斯克需要面對現(xiàn)場 200 名尖叫的粉絲和特斯拉的員工。他想給大家奉獻一場精彩的見面會，至少一開始他是這么想的。他開著一輛嶄新的紅色 Model 3上臺，從駕駛室里一躍而出，向天空揮舞手臂。
“這家公司存在的全部意義就是要制造一輛真正偉大的、能讓大家買得起的電動車，”他說，“而我們終于做到了這一點。”
但他說著說著，語調(diào)就低沉了下來，即便是在場的觀眾也能看出來，盡管他試圖擠出一個笑臉，但他的內(nèi)心陰云密布。
他沒有對這次取得的成就表示祝賀，而是警告大家未來要度過一段困難時期。
“未來 6～9 個月，我們面臨的主要挑戰(zhàn)是如何大規(guī)模量產(chǎn)這款車。”
他遲疑不決地說道，“坦率地講，我們將置身于量產(chǎn)的地獄。”
隨后他開始有點兒瘋狂地傻笑起來： “歡迎！歡迎！熱烈歡迎大家來到量產(chǎn)的地獄現(xiàn)場！那就是我們下一站要去的地方，至少要在地獄里待上六個月呢。”
當(dāng)他描繪出這一前景，黑暗的能量似乎充滿了他的胸膛。“我期待著與你們并肩而立，穿越地獄。”他告訴現(xiàn)場滿臉錯愕的觀眾，“俗話說，如果你正在經(jīng)歷地獄，那就繼續(xù)走下去。”
他說到做到。
“那真是瘋起來不要命，我們當(dāng)時每天只睡四五個小時，還經(jīng)常打地鋪。 我記得當(dāng)時我就在想：我正在保持理智的邊緣瘋狂試探。”
每當(dāng)馬斯克陷入陰沉沉的心理狀態(tài)，他就會讓自己瘋狂地工作。在2017年7月Model 3啟動量產(chǎn)的活動之后，他就是這種狀態(tài)。
當(dāng)時他的核心關(guān)切是：提高產(chǎn)量，讓特斯拉每周生產(chǎn)出 5000 輛 Model 3。
他計算了公司的成本、管理費用和現(xiàn)金流，如果能達到這個生產(chǎn)速度，特斯拉就能活下去；如果做不到，公司就會耗盡資金。
他像念咒一樣對每個高管重復(fù)這句話，還在工廠里安裝了顯示屏，實時顯示車輛和零部件的相關(guān)情況。
每周生產(chǎn)5000輛車是一個巨大的挑戰(zhàn)。到2017 年年底，特斯拉的車輛生產(chǎn)速度只達到了這個目標(biāo)的一半。
馬斯克決定搬進工廠車間帶大家 一起大干一場。
這是一種戰(zhàn)術(shù)：親自掛帥，帶著一群瘋狂的小伙伴每周 7 天、每天 24 小時保持集體沖鋒的狀態(tài)，努力去實現(xiàn)這個目標(biāo)，正好體現(xiàn)了馬斯克在公司要求大家達到的那種“不要命”的工作強度。
他從內(nèi)華達州生產(chǎn)電池的超級工廠開始。生產(chǎn)線的設(shè)計者告訴馬斯克，每周生產(chǎn)5000個電池包太瘋狂了，他們最多能生產(chǎn)1800個。
“我要是認(rèn)可你說的話，特斯拉就死定了。”馬斯克告訴他，“我們要么每周生產(chǎn)5000輛車，要么就連生產(chǎn)成本都覆蓋不了。”
這位主管說生產(chǎn)線擴產(chǎn)還需要一年時間，馬斯克立刻就把他調(diào)走了，找來了新的負(fù)責(zé)人布萊恩·道， 他身上有馬斯克喜歡的那種“大刀闊斧向前沖”的勁頭。
馬斯克開始主抓工廠車間工作，成了一個狂熱的“大元帥”。
“那真是瘋起來不要命，”他說，“我們當(dāng)時每天只睡四五個小時，還經(jīng)常打地鋪。 我記得當(dāng)時我就在想：‘我正在保持理智的邊緣瘋狂試探。’”
他的同事們表示同意。
馬斯克叫來了援軍，包括他最忠誠的副手：他在 SpaceX工程方面的老伙計馬克·容科薩，還有 Boring Company的負(fù)責(zé)人史蒂夫·戴維斯。
他甚至還招攬了他的堂弟詹姆斯·馬斯克，他是埃羅爾弟弟的兒子，剛從加州大學(xué)伯克利分校畢業(yè)就加入了特斯拉自動駕駛團隊，擔(dān)任程序員。
“我接到埃隆的電話，他讓我一小時后到范奈斯機場的飛機跑道上。”詹姆斯說，“我們飛到里諾后，我在那兒待了四個月。”
“問題數(shù)不勝數(shù)，”容科薩說，“1/3 的電池單元沒法用，1/3 的工位陷入癱瘓。”他們各自分工，在電池生產(chǎn)線的不同環(huán)節(jié)工作，從一個工位跑到另一個工位，對所有拖慢生產(chǎn)進度的環(huán)節(jié)進行故障排除。
容科薩說： “如果我們太累了，就去汽車旅館睡上四個小時，然后再回去干活。”
奧米德·阿夫沙爾是一名大學(xué)時輔修詩歌的生物醫(yī)學(xué)工程師，剛剛加入薩姆·特勒的團隊，成為馬斯克的助手。
在洛杉磯長大的他是拎著公文包上小學(xué)的，因為他想成為他父親那樣的人——一位出生于伊朗的工程師。
他為一家醫(yī)療設(shè)備制造商做工廠設(shè)施搭建方面的工作，做了幾年后他加入了特斯拉，很快與馬斯克建立了工作關(guān)系。
他倆說話時都帶有輕微的口吃，與他們清晰準(zhǔn)確的工程思維形成反差并起到了一定的緩沖作用。
他入職的第一天，在特斯拉硅谷總部附近租了一間公寓，而后就被卷入這股量產(chǎn)沖刺的大潮。
在接下來的三個月里，他在內(nèi)華達超級工廠工作，在附近一家汽車旅館住了下來，每晚20美元。每周7天，他清晨5點起床，與深諳工廠制造的蒂姆·沃特金斯一起喝杯咖啡，在工廠里一直干到晚上 10 點， 然后在睡前再與沃特金斯一起喝杯酒。
有一次，馬斯克注意到裝配線上有一個工位的節(jié)奏跟不上，這個工位上是一個又貴又拖拉的機器人，負(fù)責(zé)把玻璃纖維條粘到電池包上。機器人的吸盤一直拿不住玻璃纖維條，而且膠水涂得太多。
馬斯克說：“我意識到當(dāng)初犯下的第一個錯誤就是要把這個生產(chǎn)過程自動化，這個事情賴我，是我力主推動了大量的生產(chǎn)環(huán)節(jié)自動化。”
在嘗試調(diào)整了許多次都失敗以后，馬斯克終于問了一個最基本的問題：“這些玻璃纖維條到底是干什么用的？”他想不出在電池和車底板之間為什么需要玻璃纖維部分。
工程團隊告訴他，這是降噪團隊要求的，目的是減少振動。于是馬斯克打電話給降噪團隊，得到的回復(fù)是，這一規(guī)定來自工程團隊，目的是減少電池起火帶來的風(fēng)險。
馬斯克說：“這就像 《呆伯特》漫畫里畫的一樣。”
于是他命令團隊對比有無玻璃纖維條的情況下車內(nèi)的聲音并做記錄。他問大家：“你們能分辨出區(qū)別嗎？”結(jié)果答案是否定的。
“干活的第一步就應(yīng)該是質(zhì)疑你接到的任務(wù)要求。”馬斯克說，“因為所有要求或多或少都包含著愚蠢和錯誤的成分，所以一定要砍掉它們、砍掉它們、砍掉它們。”
這套方法論甚至在細(xì)枝末節(jié)的環(huán)節(jié)也能起作用。
比如內(nèi)華達工廠做好電池包以后，會在電池包嵌入車輛的尖頭上裝一些小塑料帽。當(dāng)電池包送到弗里蒙特工廠時，塑料帽會被拆下來扔掉。
內(nèi)華達工廠的塑料帽有時不夠用了，就會耽擱電池包的運輸。馬斯克問為什么要放這些塑料帽，員工告訴他這項規(guī)定是為了確保電池包的觸點不會彎折。
他又問：“誰規(guī)定的？”大家七嘴八舌地問來問去，最終沒人說得出來是誰。馬斯克說： “那就刪掉這項。”
他們照做了，事實證明，此后也從來沒出現(xiàn)過觸點彎折的問題。
“對于所有曾被我冒犯的人，我只想對你們說，我重新發(fā)明了電動車，我要用火箭飛船把人類送上火星。
可我要是個冷靜隨和的普通人，你們覺得我還能做到這些嗎？”
雖然團隊精神的確存在于馬斯克帶領(lǐng)的隊伍中，但他待人的態(tài)度依然可能是冷漠的、粗暴的。
一個周六的晚上10 點，有一個機械臂的任務(wù)是為電池安裝散熱管，結(jié)果機械臂對不準(zhǔn)，耽誤了安裝進度，他勃然大怒，叫來了年輕的制造工程師蓋奇·科芬，科芬原本想著能有機會見到馬斯克，還挺興奮的。
他已經(jīng)在特斯拉工作了兩年，之前的11個月里一直帶著行李箱上班，每周在工廠工作 7 天。這是他的第一份全職工作，他也很喜歡這份工作。
當(dāng)他到達現(xiàn)場時，馬斯克大聲嚷嚷道：“嘿，這機器瞄得不準(zhǔn)， 是你干的嗎？”科芬囁嚅著問馬斯克具體指的是什么：是代碼問題、設(shè)計問題，還是工具問題？
馬斯克不停地質(zhì)問他：“這是不是你做的？！”
科芬蒙了，心里很害怕，支支吾吾地想弄清楚到底是哪方面的問題。
馬斯克見他這樣更來勁了，他繼續(xù)對科芬喊叫：“你就是個白癡！滾出去，別再讓我看見你！”幾分鐘后，科芬的項目經(jīng)理把他拉到一邊，告訴他，馬斯克已經(jīng)下令解雇他。他很快就收到了解聘書。
“帶我的經(jīng)理在我走后一周也被解雇了，又過了一周他的上司也被解雇了。”科芬說，“至少埃隆還知道他們的名字。”
“埃隆不高興的時候，就會大發(fā)雷霆，經(jīng)常對新人和基層員工發(fā)火。”
喬恩·麥克尼爾說，“他對蓋奇的態(tài)度相當(dāng)常見，太典型了，他總是這種反應(yīng)，其實只是因為他找不到一種有效的方法應(yīng)對他的挫敗感。”聯(lián)合創(chuàng)始人JB. 施特勞貝爾比馬斯克更溫和友善一些，而他也畏懼馬斯克的這類行為。
“回想起來，你可能會覺得這是一場偉大戰(zhàn)役中微不足道的小插曲。” 施特勞貝爾說，“但當(dāng)你身處其中，你才能體會到跟他直接打交道的工作環(huán)境真的挺嚇人的。他讓我們解雇的那些人都是我們這么長時間私交甚好的朋友，開除他們真的是一件特別痛苦的事。”
關(guān)于這類情況，馬斯克表示，施特勞貝爾和麥克尼爾等人都太舍不得辭退員工了。廠里的那個工作區(qū)，生產(chǎn)問題一直捋不順，零件堆積在工位旁，生產(chǎn)線一動不動。
“你要是想對這些人好一點兒，”馬斯克說，“那你實際上就是對其他員工不負(fù)責(zé)任，他們干得很好，而我如果不處理好這個工作區(qū)的問題點，大家都會受連累。”
那一年，馬斯克和兒子們是一起在工廠里過的感恩節(jié)，因為他要求工人們當(dāng)天都來加班。
電池停產(chǎn)一天，會直接影響特斯拉能生產(chǎn)出來的電動車數(shù)量。
“務(wù)必要等到設(shè)計過程的其他部分都做完以后，在你質(zhì)疑了所有要求、去掉了所有不必要的部分以后，再引入自動化設(shè)備。——馬斯克的量產(chǎn)方法論”
自 20 世紀(jì)初有了流水線以來，大多數(shù)工廠的設(shè)計都分兩步進行：
第一步，搭建生產(chǎn)線，工人要在每個工位上完成特定的任務(wù)；
第二步，生產(chǎn)線跑通以后，機器人和其他設(shè)備陸續(xù)進場，漸進式地替代一部分工人的工作。
然而，馬斯克把這兩步顛倒了過來。
他有一個愿景，打造一種現(xiàn)代化的“外星人無畏艦”工廠，第一步就是要盡可能自動化地完成每一項工作。
“我們有一條自動化程度極高的生產(chǎn)線，用了大量的機器人，”施特勞貝爾說，“但有一個問題—它不好使。”
一天晚上，馬斯克與他的團隊核心成員，包括奧米德·阿夫沙爾、安東尼奧·格拉西亞斯和蒂姆·沃特金斯，一起走進內(nèi)華達電池工廠。
他們注意到一個工位上的生產(chǎn)進度被耽擱了，一個機械臂正在把電池粘在一根管子上，但機器在抓取材料和對準(zhǔn)過程中出現(xiàn)了問題。沃特金斯和格拉西亞斯走到一張桌子前，試著手動完成這個過程，結(jié)果發(fā)現(xiàn)他們手動過程的可靠性更強。
他們把馬斯克叫了過來，計算出換掉這臺機器需要增加幾個工人，于是工人們?nèi)〈诉@臺機器人，裝配線的生產(chǎn)速度隨之提高。
馬斯克從一個自動化的信徒搖身一變，突然以同樣高漲的熱情開始追求新的目標(biāo)：找出生產(chǎn)線上每一個存在自動化障礙的環(huán)節(jié)，看看去掉自動化后是不是能完成得更快。
施特勞貝爾說：“我們開始把一臺臺機器人從生產(chǎn)線上拆下來，然后把它們?nèi)拥酵＼噲觥?rdquo;有一個周末，他們走遍工廠，在那些要扔掉的機器人身上畫了標(biāo)記。
馬斯克說：“我們在廠房側(cè)面開了個洞，就是為了拆掉所有這些設(shè)備。”
這件事讓他長了一個教訓(xùn)，從此去自動化成為馬斯克“量產(chǎn)方法論”的一部分：務(wù)必要等到設(shè)計過程的其他部分都做完以后，在你質(zhì)疑了所有要求、去掉了所有不必要的部分以后，再引入自動化設(shè)備。
到2018年4月，內(nèi)華達工廠的運轉(zhuǎn)情況得到改善。天氣已經(jīng)有點兒轉(zhuǎn)暖，所以馬斯克決定睡在工廠的屋頂上，不再開車去汽車旅館。他的助理給他買了幾頂帳篷，他的朋友比爾·李和薩姆·特勒也加入了屋頂露營計劃。
一天晚上，檢查完電池模塊和電池包的裝配線，已經(jīng)接近凌晨1點，他們爬上屋頂，點燃了一個小型便攜式火盆，開始討論要應(yīng)對的下一個挑戰(zhàn)。
馬斯克已經(jīng)準(zhǔn)備好把主要精力投入弗里蒙特工廠。
“史上空頭最多的股票。”
隨著內(nèi)華達電池工廠的生產(chǎn)瓶頸問題在2018年春得到緩解，馬斯克將注意力轉(zhuǎn)移到了弗里蒙特整車裝配廠，該廠位于硅谷的工業(yè)邊緣地帶，與帕洛阿爾托之間隔著舊金山灣。
到4月初，它每周還是只能生產(chǎn)2000輛Model 3。似乎沒有什么可行的辦法能讓工廠奇跡般地實現(xiàn)每周生產(chǎn)5000輛車的目標(biāo)，而馬斯克此時已經(jīng)向華爾街承諾在6月底之前達成這一目標(biāo)。
馬斯克告訴所有主管，訂購的零件和材料一定要足夠?qū)崿F(xiàn)這一目標(biāo)，所以這次是下了破釜沉舟的決心。
這些物料都必須先付款再提貨，但如果它們沒有變成成品車，就會導(dǎo)致特斯拉陷入現(xiàn)金流緊張的狀態(tài)，從而加速公司進入“死亡螺旋”。
所以馬斯克不會坐以待斃，他又搞了一場名 為“產(chǎn)量激增”的行動，試圖像消防演習(xí)一樣找到并消滅量產(chǎn)環(huán)節(jié)的所有問題。
特斯拉的股價在 2018 年年初徘徊在歷史高位，市值超過了通用汽車，盡管通用汽車在前一年賣出了 1000萬輛車，獲利120億美元，而特斯拉只賣出了 10萬輛車，還虧損22億美元。
這些數(shù)字之間的鮮明對比，再加上投資者對于馬斯克每周生產(chǎn)5000輛車的承諾持懷疑態(tài)度，使得特斯拉股票對做空者的吸引力大大增強，如果股價下跌，他們就能從中牟利。
到2018年，特斯拉已成為史上空頭最多的股票。
這種情況激怒了馬斯克。他認(rèn)為，做空者不僅是在質(zhì)疑他，而且用心十分險惡。他說：“他們是吸附在企業(yè)脖子上的水蛭。”
做空者公開攻擊特斯拉和馬斯克本人。馬斯克瀏覽著他推特上的信息，因這些虛假信息而震怒，更糟糕的是他還看到了被曝光的真實信息。
他說：“他們獲取了來自公司內(nèi)部的最新數(shù)據(jù)。還有無人機在我們工廠上空飛過，可以給他們提供實時數(shù)據(jù)。他們組織起一支小規(guī)模的地面力量和一支小規(guī)模的空中力量。他們刺探出來的內(nèi)部信息之深入，簡直是喪心病狂。”
這些做空者處心積慮，卻是在自取滅亡。他們掌握的數(shù)據(jù)“鐵證”顯示了弗里蒙特兩條裝配線可能生產(chǎn)出多少輛車，于是他們得出結(jié)論：特斯拉的產(chǎn)量不可能在2018年中期達到每周5000輛。
“我們認(rèn)為特斯拉這么欺騙下去就是作繭自縛，”做空特斯拉的戴維·艾因霍恩寫道，“埃隆·馬斯克反復(fù)無常的行為表明他也是這么覺得的。”
著名的空頭詹姆斯·查諾斯甚至公開宣稱，特斯拉的股票基本上沒有任何價值。
大約就在那一時期，馬斯克公開同這些空頭較勁。
特斯拉董事會給他提供了一份美國歷史上最激進的薪酬方案：如果股價沒有大幅上漲，他將得不到任何報酬；如果公司實現(xiàn)了一系列非常激進的目標(biāo)，包括產(chǎn)量、營收和股價方面的飛躍，他則有可能得到1000億美元甚至更多的報酬。
人們普遍懷疑他能否實現(xiàn)這些目標(biāo)。
安德魯·羅斯·索爾金在《紐約時報》 上寫道：“基于公司的市值和運營情況，只有當(dāng)馬斯克先生達成一系列令人瞠目結(jié)舌的里程碑時，他才會得到報酬，否則他將一分錢都得不到。”
索爾金認(rèn)為，要想讓報酬登頂，“馬斯克先生必須以某種方式將特斯拉的市值提升到6500億美元，而許多專家都認(rèn)為這個數(shù)字是不可能實現(xiàn)的”。
“至少有20%的命令是錯的，我們過后又要改正。但如果我不做出這些決定，特斯拉就完蛋了。”
在弗里蒙特工廠的中央?yún)^(qū)域是一間名叫“木星”的主會議室。馬斯克把它作為他的辦公室和議事廳，也當(dāng)作他逃避精神折磨的避風(fēng)港，有時也是他睡覺的地方。
屋里有一排屏幕，界面像股票行情圖一樣閃爍著、更新著，實時顯示整個工廠和每個工位上的總產(chǎn)量。
馬斯克認(rèn)識到，設(shè)計一個好的工廠就像設(shè)計一款微型芯片，重要的是設(shè)計出合理的工位密度、工序安排和工作流程。
因此，他最關(guān)注的是其中一個顯示屏：上面可以看到各裝配線上的工位情況，紅綠燈表明該工位運行得是否順暢無礙。
而且各個工位上本身也裝有真實的綠紅燈，馬斯克就可以在車間里走來走去，一次次去鎖定那些故障點。他的團隊稱這個過程為“來到紅燈前”。
弗里蒙特工廠的“產(chǎn)量激增”行動開始于2018年4 月的第一周。
那個周一，馬斯克像熊一樣在廠房里快速移動，走向他看到的每一個紅燈。
出了什么問題？
一個零件不見了。誰負(fù)責(zé)那個零件的事？
把他叫到這里來。
有個傳感器一直跳閘。是誰校準(zhǔn)的？
找個能打開控制臺的人。
我們能調(diào)整設(shè)置嗎？
我們?yōu)槭裁匆媚莻€該死的傳感器？
一直到當(dāng)天下午，這一過程才中止，因為SpaceX 正在完成一項向空間站運送貨物的關(guān)鍵任務(wù)，所以馬斯克回到木星會議室，用其中一個顯示屏觀看發(fā)射。
即便如此，他的眼睛還是不停地瞟向顯示著特斯拉生產(chǎn)線數(shù)據(jù)和生產(chǎn)瓶頸的那塊屏幕。薩姆·特勒點了泰餐外賣，飯后馬斯克繼續(xù)在廠房里穿梭，尋找下一個紅燈亮起的工位。
凌晨2點30分，他盯著一輛正在裝配線上移動的車，值班人員正在車底安裝螺栓。
為什么我們要在那兒裝四顆螺栓？
誰定的這個規(guī)格？
我們可以只用兩顆嗎？
試一試。
2018 年的整個春天和初夏時節(jié)，馬斯克都在廠房里來回走動，就像在內(nèi)華達工廠一樣，臨時做出各種決定。
容科薩說：“埃隆完全瘋了，一個個工位地跑。”馬斯克統(tǒng)計過，情況好的時候，他一天在廠房里能下 100 道命令。
“至少有20%的命令是錯的，我們過后又要改正。”馬斯克說，“但如果我不做出這些決定，特斯拉就完蛋了。”
有一天，高管拉斯·莫拉維正在幾英里外的特斯拉帕洛阿爾托工程總部上班，突然接到奧米德·阿夫沙爾的緊急電話，要他到工廠來。
到了之后，他發(fā)現(xiàn)馬斯克盤腿坐在高架傳送帶下面，把車身整個搬下了生產(chǎn)線。馬斯克再一次被螺栓的數(shù)量震驚了，他指著螺栓問：“為什么這里裝 了六顆？”
莫拉維回答：“為了讓車身在碰撞中保持穩(wěn)定。”
“不，主要的碰撞載荷是經(jīng)過這條橫檔的。”馬斯克解釋說，他頭腦里把所有壓力點的位置過了一遍，飛快地報出了每個點的公差值。莫拉維把它們記下來交給了工程師，讓他們完成重新設(shè)計和測試工作。
在另一個工位上，有一個半成品車身被螺栓固定在一塊滑動墊木上， 借助墊木在裝配過程中轉(zhuǎn)移車身。
馬斯克覺得擰緊螺栓的機械臂移動得太慢了，他說：“我都比它動作快。”他讓工人們看看螺栓驅(qū)動器是怎么設(shè)置的，但是沒有人知道怎么打開控制臺。“好吧，”他說，“在找到能打開控制臺的人之前，我就站在這兒不走了。”
他們終于找到了一個知道怎么操作機械臂控制臺的技術(shù)員。
馬斯克發(fā)現(xiàn)，機械臂的移動速度被設(shè)置為其最大速度的20%，而且默認(rèn)設(shè)置在向前旋轉(zhuǎn)擰緊螺栓之前，手臂要向后轉(zhuǎn)動兩次。
他說：“出廠設(shè)置總是很笨的。”所以他迅速重寫了代碼，刪除了向后轉(zhuǎn)動的部分。
然后，他將速度參數(shù)設(shè)置為 100%，但速度太快了，擰螺栓的時候螺紋開始剝落，他又把速度調(diào)到70%，結(jié)果機械臂工作得很好，這道工序的時間至少縮短了一半。
噴漆過程的一個環(huán)節(jié)是電泳，這一步需要將車輛外殼浸入一個水箱。車輛外殼的一些部位有小孔，方便車身在浸泡后通過孔洞排水。而后要用合成橡膠制成的補丁堵住這些孔，這種東西叫“丁基膠補丁”。
“我們?yōu)槭裁匆@些？”馬斯克問其中一位生產(chǎn)線經(jīng)理。對方回答說，這是車輛結(jié)構(gòu)部門的規(guī)定。
馬斯克于是叫來了該部門的負(fù)責(zé)人，質(zhì)問道：“這些到底是干什么用的？你沒看到它們拖慢了整條生產(chǎn)線嗎！”
對方告訴他，如果遭遇洪水，水位高于車輛底板，丁基膠補丁有助于防止底板過于潮濕。
“愚蠢而荒唐！”馬斯克回答，“這種洪水十年一遇。就算遇到了，底板墊早就濕了。”
于是這些補丁就被拿掉了。
安全傳感器一旦被觸發(fā)，生產(chǎn)線就會停止工作，這種情況反復(fù)出現(xiàn)。馬斯克認(rèn)為傳感器太敏感了，還沒遇到真正的問題就中止運行。
他測試了其中一些傳感器，看看拿張紙片這樣的小東西通過傳感器是不是就會引發(fā)暫停，結(jié)果這掀起了一場在特斯拉整車裝配線和SpaceX火箭生產(chǎn)線上剔除傳感器的運動。
“除非必須裝一個傳感器來啟動發(fā)動機，或者要在發(fā)動機爆炸前讓它安全停止工作，否則該拿掉的傳感器都必須拿掉。”馬斯克在給 SpaceX 工程師的電子郵件中寫道：
“今后任何人，如果敢在發(fā)動 機上放一個起不到關(guān)鍵作用的傳感器（或者任何東西），立即給我卷鋪蓋走人。”
一些管理人員表示反對，他們認(rèn)為馬斯克為了趕工正在違反安全和質(zhì)量規(guī)定。
負(fù)責(zé)生產(chǎn)質(zhì)量的高管離開了，一批前員工和現(xiàn)任員工告訴CNBC， 他們 “被逼著抄近道，就是為了達到Model 3激進的生產(chǎn)目標(biāo)”，他們還說自己被逼著做了一些修修補補的工作，比如用電工膠帶修復(fù)破裂的塑料支架。
《紐約時報》報道說，特斯拉的工人每天工作 10 個小時，壓力很大。一名工人告訴《紐約時報》：
“這種壓力就像懸在腦袋上的一把劍，不停被問‘到目前為止，我們生產(chǎn)了多少輛車’，在你的頭頂揮之不去。”
這些怨言并非無病呻吟，特斯拉當(dāng)時的工傷事故率比同行業(yè)其他公司高出30%。
“特斯拉搞自動化搞過頭了，這是一個錯誤。準(zhǔn)確地說，是我本人的錯誤，我低估了人類的工作能力。”
在推動內(nèi)華達電池工廠提升產(chǎn)量的過程中，馬斯克已經(jīng)了解到，有一些任務(wù)（有時是非常簡單的任務(wù)），人類可以比機器人做得更好。
我們可以環(huán)顧房間，找到所需的工具，然后走過去拿起它，再觀察一下要在哪個位置使用它，用手臂引導(dǎo)工具移動。很簡單吧？對機器人來說可就不一樣了，不管它的攝像頭多高級。
在弗里蒙特工廠，每條裝配線上都有1200個機器人設(shè)備，馬斯克認(rèn)為這里存在與內(nèi)華達工廠一樣的問題——過度自動化是危險的。
在裝配線的末端，有一些機械臂負(fù)責(zé)調(diào)整窗戶四周的小密封條，但是它們總做不好。
有一天，馬斯克靜靜地站在這些笨重的機器人面前看了幾分鐘，隨后試著自己動手完成這項任務(wù)——這對人來說很容易。
于是他發(fā)布了一項指令，與他在內(nèi)華達發(fā)布的指令相似，他宣布：“你們有 72 小時時間，搬走所有不必要的機器。”
工人們緊張嚴(yán)肅地開始了機器人拆除工作，但隨后拆除行動就演變成了一場游戲。馬斯克沿著傳送帶走，手中揮舞著一罐橙色的噴漆。
他問負(fù)責(zé)工程的副總裁尼克·卡拉吉安等人：“留，還是拆？”如果答案是“拆”， 那么這臺機器就會被噴上一個橙色的“×”，工人們將把它從生產(chǎn)線上拆 下來?？ɡ舱f：“很快他就笑了起來，像個孩子。”
馬斯克主動承認(rèn)自己應(yīng)該為過度自動化負(fù)責(zé)，他甚至發(fā)推文說：
“特斯拉搞自動化搞過頭了，這是一個錯誤。準(zhǔn)確地說，是我本人的錯誤，我低估了人類的工作能力。”
完成了去自動化和其他改進措施后，到 2018 年 5 月下旬，弗里蒙特工廠每周能夠生產(chǎn)3500 輛 Model 3。
這個成績讓人眼前一亮，但它仍然遠(yuǎn)低于馬斯克承諾的6月底產(chǎn)量達到每周5000輛。
做空者通過商業(yè)間諜活動和無人機偵查得以確定，這個擁有兩條裝配線的工廠不可能實現(xiàn)這個目標(biāo)。
他們還知道，至少在一年內(nèi)，特斯拉都不可能再建一個工廠，甚至都拿不到開工許可證。
“那些做空者認(rèn)為他們掌握的信息非常全面，”馬斯克說，“他們都在網(wǎng)上幸災(zāi)樂禍地講：‘哈哈，快看，特斯拉要完蛋啦。’”
“如果常規(guī)思維無法完成一項任務(wù)，那么就有必要使用非常規(guī)的思維手段。”
馬斯克喜歡軍事史，特別是戰(zhàn)斗機研發(fā)的故事。
5 月 22 日，在弗里蒙特工廠的一次會議上，他講述了一個關(guān)于二戰(zhàn)的故事。
當(dāng)時美國政府需要趕制轟炸機，就在加州的航空航天公司的停車場里搭建了生產(chǎn)線。
馬斯克與杰洛姆·谷利安討論了這個想法，并很快將谷利安提拔為特斯拉的車輛業(yè)務(wù)總裁，他們二人覺得特斯拉可以效仿美國政府當(dāng)年的做法。
在弗里蒙特區(qū)劃法中，有一條叫作“臨時車輛維修設(shè)施”的規(guī)定，它的作用是允許小型加油站搭建帳篷，方便車輛更換輪胎或消聲器，但并沒有規(guī)定帳篷的最大尺寸。
“去辦一個許可證，然后咱們搭一個巨大的帳篷出來，”馬斯克對谷利安說，“以后我們再補交罰款。”
當(dāng)天下午，特斯拉的工人開始清理覆蓋在工廠后面舊停車場上的碎磚瓦礫。他們沒有時間在開裂的混凝土上鋪路了，所以就簡單地鋪了一個長條，開始在長條周圍搭建帳篷。
馬斯克手下頂級的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)者羅德尼·威斯特摩蘭飛來特斯拉工廠協(xié)調(diào)施工，特勒還找來一些冰激凌車，給烈日下工作的工人發(fā)放甜品。
只用了兩周時間，他們就搭建帳篷，完成了一處長 1000英尺、寬150 英尺的生產(chǎn)設(shè)施，足夠容納一條臨時的裝配線。 每個工位上都安排工人上崗，沒有采用機器人。
但有一個問題，他們沒有傳送帶能將未完工的車輛送到帳篷那頭。他們手頭只有一個用于移動零部件的老舊系統(tǒng)，但它的傳送能力不足以移動車身。
馬斯克說：“我們把它放在一個小斜坡上，靠重力作用就能有足夠的推力，保持標(biāo)準(zhǔn)的傳送速度來移動車輛。”
6月16日下午4點剛過，就在馬斯克提出這個想法三周后，新的裝配線將Model 3從臨時搭建的帳篷中推出。
《紐約時報》的記者尼爾·鮑德來到弗里蒙特工廠，報道馬斯克的這次“帳篷行動”，他能夠看到停車場里搭建好的帳篷。馬斯克告訴他：
“如果常規(guī)思維無法完成一項任務(wù)，那么就有必要使用非常規(guī)的思維手段。”
“無論如何，我們成功了……我認(rèn)為這標(biāo)志著我們剛剛成為一家真正的車企。”
2018年6月28日是馬斯克的47歲生日，他承諾每周生產(chǎn)5000輛車的截止期限迫在眉睫。
他在主廠區(qū)的噴漆車間度過了這一天的大部分時間。每當(dāng)出現(xiàn)生產(chǎn)進度拖延，他都會問：“哪兒拖后腿了？”然后他就會走到被卡住的工位旁，站在那，等著工程師來解決這個問題。
艾梅柏·希爾德打來電話祝他生日快樂，隨后他的手機掉到地上摔壞了，所以他心情不是很好。
但薩姆·特勒還是想辦法讓他過了下午 2 點就去休息了一下，在會議室里快速地慶了個生。“Enjoy year 48 in the simulation!”（在高階生物模擬器里享受人生的第 48 年！）特勒買的冰激凌蛋糕上這樣寫著。沒有刀叉，他們就用手抓著吃了起來。
12 個小時后，次日凌晨 2 點 30 分剛過，馬斯克終于離開了工廠車間， 回到了會議室，但又過了一個小時他才睡著。
在這一個小時里，他在其中一個顯示屏上觀看了 SpaceX火箭在卡納維拉爾角的發(fā)射任務(wù)?；鸺陷d有一個機器人助手，以及為國際空間站上的宇航員帶去的60包“死亡之愿”咖啡，這是世界上“最猛”的一種咖啡。
發(fā)射過程完美無缺，SpaceX順利完成了為NASA 執(zhí)行的第15次貨運任務(wù)。
6月30日是馬斯克承諾實現(xiàn)每周生產(chǎn)5000輛車的最后期限，那天是周六，馬斯克早上在會議室的沙發(fā)上醒來，看著顯示屏，他意識到他們就要成功了。
他在噴漆線上工作了幾個小時，隨后從工廠出發(fā)徑直沖上飛機，連套袖都沒摘，只為及時趕到西班牙，在加泰羅尼亞一個中世紀(jì)風(fēng)格的村莊里，在金博爾的婚禮上做他的伴郎。
7月1日，周日，凌晨1點53分，一輛黑色的Model 3下線，擋風(fēng)玻璃上掛著一條紙質(zhì)橫幅，上面寫著“第5000輛車”。
當(dāng)馬斯克在手機上收到現(xiàn)場照片時，他向所有特斯拉員工發(fā)送了一條信息：
“我們成功了！……我們創(chuàng)造了一種突破不可能的全新解決方案，在帳篷里全力以赴地拼搏。無論如何，我們成功了……我認(rèn)為這標(biāo)志著我們剛剛成為一家真正的車企。”
“每次一談到五步工作法，我就像老和尚念經(jīng)一樣，但我覺得把大家耳朵磨出繭子來是有好處的。”
無論是在特斯拉還是在SpaceX，在所有生產(chǎn)會議上，馬斯克都會抓住機會，像念咒一樣念叨他所謂的“五步工作法”。
他之所以這樣做，是因為內(nèi)華達工廠和弗里蒙特工廠的“產(chǎn)量激增”行動讓他經(jīng)歷了極其艱難的試煉，整個人蛻了一層皮，所以他想把經(jīng)驗傳授給更多的人。
高管們有時也會一副振振有詞的樣子，就像跟著牧師一起誦讀禱告文。
“每次一談到五步工作法，我就像老和尚念經(jīng)一樣，”馬斯克說，“但我覺得把大家耳朵磨出繭子來是有好處的。”
工作法包含了五大步驟：
1. 質(zhì)疑每項要求。
提出任何一項要求時，都應(yīng)該附上提出這一要求的人。
永遠(yuǎn)不要接受一項來自某個部門的要求，比如來自“法務(wù)部門”或 者“安全部門”的要求。你必須知道提出這項要求的人的名字。接下來你應(yīng)該質(zhì)疑它，不管這個人有多聰明。
聰明人提出的要求才是最危險的，因為人們不太可能質(zhì)疑他們。
這件事要一直做下去，即便這項要求來自我馬斯克本人。質(zhì)疑后，大家就要改進要求，讓它變得不那么愚蠢。
2. 刪除要求當(dāng)中所有你能刪除的部分和流程，雖然你可能還得把它們加回來。
事實上，你如果最后加回來的部分還不到刪除部分的 10%，那就說明你刪減得還不夠。
3. 簡化和優(yōu)化。
這應(yīng)該放在第 2 步之后，因為人們常犯的錯誤就是簡化和優(yōu)化一個原本不應(yīng)該存在的部分或者流程。
4. 加快周轉(zhuǎn)時間。
每個流程都可以加快，但只有遵循了前三個步驟之后才能這么做。在特斯拉工廠，我錯誤地把很多精力花在加快生產(chǎn)流程 上，后來我才意識到有些流程原本就應(yīng)該被拿掉。
5. 自動化。
在內(nèi)華達工廠和弗里蒙特工廠犯下的一個大錯就是我一開始試圖將每個步驟進行自動化改造。
我們本應(yīng)該先質(zhì)疑所有要求，刪除不必要的部分和流程，把問題篩出來、處理掉，然后再推進自動化。
這套工作法有時還衍生出一些推論，包括：
所有技術(shù)經(jīng)理都必須有實戰(zhàn)經(jīng)驗，比如說軟件團隊的管理人員必須至少花 20% 的時間進行編程，太陽能屋頂業(yè)務(wù)的經(jīng)理必須花時間在屋頂 上親自做安裝工作。否則光說不練，他們就像是不會騎馬的騎兵隊隊長、不會舞刀弄槍的將軍。
“你好，我好，大家好”是很危險的，人們會因此不再質(zhì)疑同事的工作成果。人們天然有一種傾向是不想把要好的同事踢下船，而這種危險傾向一定要避免。
犯錯沒關(guān)系，但錯了還不肯低頭就不行。
永遠(yuǎn)不要要求你的團隊做你自己都不愿意做的事。
每當(dāng)有問題需要解決時，不要只與你直接管理的相關(guān)負(fù)責(zé)人聊。深入調(diào)研就要跨層級溝通，去跟你屬下的屬下直接交流吧。
招聘要招態(tài)度端正的人。技能是可以教的，但要扭轉(zhuǎn)一個人的工作態(tài) 度可就太費勁了，得給他“換個腦子”。
編者注：
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創(chuàng)業(yè)者需要具備創(chuàng)新思維和勇氣，能夠挑戰(zhàn)傳統(tǒng)思維和做法，勇于嘗試新的商業(yè)模式和科技
一個成功的創(chuàng)業(yè)者必須具備強大的意志力和毅力，能夠在逆境中保持鎮(zhèn)靜和堅定，并不斷尋找解決問題的方法
掙扎是成就偉大的競技場
通過埃隆·馬斯克的故事，我們可以看到他經(jīng)歷了許多挫折和困難，但他最終成功地克服了這些挑戰(zhàn)，并取得了巨大的成功
這本書不錯！
這樣的人才才是我們應(yīng)該崇拜的.