鈦媒體注：本文來(lái)源于微信公眾號(hào)張小珺（ID：benita-story），作者 | 張小珺，鈦媒體經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

對(duì)一個(gè)世界首富來(lái)說(shuō)，還有什么困擾著他，是他始終無(wú)法驅(qū)散的？

沃爾特·艾薩克森在其撰寫(xiě)的新傳記《埃隆·馬斯克傳》中揭示了這一話題。馬斯克對(duì)艾薩克森談及2021年在精神和肉體上仍未痊愈的傷痕，他說(shuō)道：

“從2007年開(kāi)始，可能直到去年，痛苦就沒(méi)有停止過(guò)。就像頭頂上懸著一把劍，一定得讓特斯拉好起來(lái)，變個(gè)戲法吧，再變個(gè)戲法吧，變出一連串小兔子在空中飛舞。如果下一只兔子沒(méi)變出來(lái)，你就死定了。你不可能一直為了生存背水一戰(zhàn)，一直都處在激發(fā)腎上腺素的狀態(tài)，還能毫發(fā)無(wú)損。

今年我還發(fā)現(xiàn)了一些新情況，那就是為生存而戰(zhàn)能讓你堅(jiān)持相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間。但是當(dāng)你不再處于這種非生即死的狀態(tài)，還想每天像打了雞血一樣戰(zhàn)斗沒(méi)那么容易了。”

據(jù)艾薩克森觀察，馬斯克是一位“風(fēng)險(xiǎn)成癮”者。每當(dāng)處于成功時(shí)刻，他似乎會(huì)感到不安，然后立刻制造出全新的戲劇性事件——發(fā)起一場(chǎng)狂飆運(yùn)動(dòng)，立即投入行動(dòng)，再宣布一個(gè)最后期限，通常這個(gè)期限不僅不切實(shí)際，而且毫無(wú)必要。

缺陷塑造了他的人格，心魔成了他的燃料。他像極了一頭“噴火巨龍”，在公司內(nèi)咆哮著。也由此，馬斯克形成了一套獨(dú)特又極端的管理方法。

值得一提的是，馬斯克的管理比絕大多數(shù)科技公司創(chuàng)始人面臨的要更復(fù)雜，他的管理幅度不止涉及6家公司，而且鏈條縱深——從產(chǎn)品設(shè)計(jì)和軟件工程，深入到了制造、供應(yīng)鏈和多家巨型工廠。

先來(lái)看他所創(chuàng)立或掌管的6家公司：特斯拉（市值7887億美元）、SpaceX（估值近1500億美元）、Boring Company（估值56億美元）、Neuralink（估值50億美元）、Twitter（440億美元收購(gòu)）、X.AI。橫跨從造新能源車(chē)、造火箭、挖隧道、建腦機(jī)接口，到一個(gè)社交游樂(lè)場(chǎng)，再到一家AI公司。

再來(lái)看這些公司的管理縱深度。在書(shū)中，甲骨文創(chuàng)始人拉里·埃里森評(píng)價(jià)道，馬斯克和喬布斯一樣，兩人都有強(qiáng)迫癥——他們執(zhí)著于解決一個(gè)問(wèn)題，不達(dá)目的不罷休。但不同之處在于，馬斯克的這種習(xí)慣不僅體現(xiàn)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面，還體現(xiàn)在他對(duì)基礎(chǔ)科學(xué)、工程和制造的問(wèn)題研究當(dāng)中。喬布斯喜歡每天走進(jìn)蘋(píng)果公司的設(shè)計(jì)工作室看看，但他從未去過(guò)蘋(píng)果在中國(guó)的工廠。相比之下，馬斯克泡在裝配線上的時(shí)間比他在設(shè)計(jì)工作室里的時(shí)間還多。“與設(shè)計(jì)一家工廠所需要的腦力勞動(dòng)相比，設(shè)計(jì)車(chē)的腦力勞動(dòng)不值一提。”他說(shuō)。

馬斯克是如何成為馬斯克的？他所展示出的那種粗暴、冷漠又刻薄的管理風(fēng)格如何形成？他又是怎么分身乏術(shù)同時(shí)在6家公司擔(dān)任掌門(mén)人？《埃隆·馬斯克傳》中給出了一些答案。

世界首富的心魔

對(duì)于馬斯克來(lái)說(shuō)，一切的傷痛與父親曾經(jīng)給他造成的情感創(chuàng)傷相比，都微不足道。

據(jù)《埃隆·馬斯克傳》，他的父親埃羅爾·馬斯克是“一名工程師、一個(gè)無(wú)賴(lài)、一個(gè)富有魅力的幻想家，他的這些特質(zhì)至今仍然困擾著馬斯克”。

馬斯克的童年在南非度過(guò)，“他經(jīng)受過(guò)切膚之痛，也學(xué)會(huì)了如何在痛苦中生存”。12歲那年，他乘坐大巴來(lái)到一個(gè)名叫“野外學(xué)校”的生存營(yíng)地。每個(gè)孩子只能分到一點(diǎn)點(diǎn)食物和水，這里允許他們?yōu)榱藸?zhēng)奪生存物資大打出手，甚至鼓勵(lì)他們這么做。馬斯克身材矮小，木訥呆滯，被人打了兩次，最后瘦了10磅。

最痛苦的經(jīng)歷在學(xué)校。他是班里年紀(jì)最小、個(gè)頭最矮的學(xué)生，也很難搞清楚人情世故那一套。小混混經(jīng)常盯上他，朝他的臉揮舞拳頭。一天清晨，校園集會(huì)，一個(gè)男生和一幫朋友玩鬧，撞上了馬斯克。馬斯克一把推了回去，雙方發(fā)生口角。這個(gè)男生和他的朋友們?cè)谛菹r(shí)間找到馬斯克，發(fā)現(xiàn)他在吃三明治。他們從身后靠近，踢了他的腦袋，還把他推下水泥臺(tái)階。挨揍以后，他就像一個(gè)腫脹的肉球，去了醫(yī)院，一周都沒(méi)法上學(xué)。

校園欺凌發(fā)生后，他的父親站在施暴者一邊。當(dāng)馬斯克從醫(yī)院回家，父親狠狠斥責(zé)了他一頓，馬斯克對(duì)艾薩克森回憶說(shuō)：“我站了一個(gè)小時(shí)，他沖我大喊大叫，說(shuō)我是個(gè)白癡，說(shuō)我一無(wú)是處。”而這樣類(lèi)似的場(chǎng)景，在他和兄弟姐妹們的童年中，見(jiàn)得太多了。

作者是這么描述的：盡管馬斯克無(wú)數(shù)次嘗試在生理和心理上擺脫父親的陰影，但父親對(duì)他的精神影響仍將繼續(xù)存在。他的情緒會(huì)在晴空萬(wàn)里和暗無(wú)天日之間、在激情四射和麻木愚鈍之間、在冷漠疏遠(yuǎn)和真情流露之間循環(huán)往復(fù)，偶爾還會(huì)陷入那種雙重人格的“惡魔模式”，這讓他的身邊人感到害怕。

埃羅爾自己也承認(rèn)，他以街頭黑幫式的管理風(fēng)格對(duì)他的孩子們實(shí)行了“極其嚴(yán)厲的獨(dú)裁統(tǒng)治”，“埃隆后來(lái)也把同樣嚴(yán)苛的獨(dú)裁風(fēng)格搬到了自己同他人的關(guān)系中”。

埃羅爾是一個(gè)制造痛苦的黑暗人物，接連對(duì)馬斯克的母親實(shí)施家暴，二人最終離婚。許多年后，當(dāng)馬斯克得知父親與其第二任妻子的女兒有了一個(gè)孩子，他感到毛骨悚然、怒不可遏，但又難以啟齒。后來(lái)馬斯克再也沒(méi)和父親說(shuō)過(guò)話。

一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)成癮者

馬斯克的童年浸透著人性。艾薩克森分析道，動(dòng)蕩環(huán)境和劇烈沖突對(duì)他有著莫大的吸引力，有時(shí)他甚至渴望這些東西。在面臨重大的危機(jī)、最后期限和事業(yè)轉(zhuǎn)折時(shí)，他披荊斬棘、激流勇進(jìn)。

“戲劇性是他人生的最佳伴侶。”馬斯克的弟弟金博爾說(shuō)。

極端的原生家庭塑造了他極端的行事風(fēng)格。他喜歡擴(kuò)大風(fēng)險(xiǎn)，破釜沉舟，讓大家無(wú)路可退?？梢哉f(shuō)他是一個(gè)“風(fēng)險(xiǎn)成癮”者。

當(dāng)他與朋友玩賭注很高的德州撲克，盡管馬斯克不是行家，他還是上了牌桌。“在場(chǎng)有很多聰明人和高手，他們擅長(zhǎng)計(jì)牌、計(jì)算賠率。”一位在場(chǎng)人士說(shuō)，“埃隆做的就是在每一手牌上全押，輸個(gè)精光，再買(mǎi)更多的籌碼，加倍下注。最后，他輸了許多手牌以后，又一次全押，贏了，然后他說(shuō)：‘好，就這樣吧，我不玩了’。”這樣的舉動(dòng)代表了他生活的一個(gè)主題：不會(huì)輕易把籌碼拿下牌桌，讓它們繼續(xù)跟著他冒險(xiǎn)。

“我一直都是這種狀態(tài)，要么把籌碼再推回牌桌上，要么去打游戲的下一關(guān)，總之我不會(huì)安于現(xiàn)狀。”馬斯克說(shuō)。

馬斯克是一個(gè)集權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者，尤其不擅長(zhǎng)與CEO分享權(quán)力——這是他同時(shí)在6家公司親力親為的原因——而不是擔(dān)當(dāng)投資人或者董事會(huì)成員。

在創(chuàng)辦特斯拉早期，馬斯克是特斯拉的出資人，但他先后與三位早期CEO鬧掰了。其中，第二位出任特斯拉的CEO邁克爾·馬克思日漸發(fā)現(xiàn)，根本無(wú)法忍受馬斯克的行為。“他可能就是個(gè)暴君。”邁爾克說(shuō)，作為一個(gè)天性和善的人，無(wú)論對(duì)方是保安還是高管，邁克爾都會(huì)彬彬有禮，因此廣受贊譽(yù)。“埃隆確實(shí)脾氣不太好，他不會(huì)在意善待他人這件事。”他甚至沒(méi)有讀過(guò)他當(dāng)時(shí)的妻子賈絲廷的大部分小說(shuō)，邁克爾感到震驚。“他這種性格挺極端的，說(shuō)實(shí)話，他根本就沒(méi)有與任何人建立起真正的情感聯(lián)系。”

最終，馬斯克意識(shí)到?jīng)]辦法與他人分享權(quán)力，趕走了親自任命的CEO，于2008年自己出任。

他的管理風(fēng)格可以說(shuō)是粗暴無(wú)禮。馬斯克會(huì)在會(huì)議上說(shuō)：“這是我聽(tīng)過(guò)的最愚蠢的方案。”他還會(huì)經(jīng)常用炒掉員工來(lái)發(fā)泄自己的憤怒。

作者觀察道，在馬斯克帶領(lǐng)的隊(duì)伍中，雖然團(tuán)隊(duì)精神存在，但他待人的態(tài)度依然可能是冷漠的、粗暴的。在內(nèi)華達(dá)州工廠，一個(gè)周六的晚上10點(diǎn)，因?yàn)闄C(jī)械臂對(duì)不準(zhǔn)的問(wèn)題耽誤了安裝進(jìn)度，馬斯克勃然大怒，叫來(lái)了年輕的制造工程師。馬斯克大聲嚷嚷道：“嘿，這機(jī)器瞄得不準(zhǔn)，是你干的嗎？”這位工程師怯怯嘟囔了幾句。馬斯克不停質(zhì)問(wèn)：“這是不是你做的？！”他失去耐心：“你就是個(gè)白癡！滾出去，別再讓我看見(jiàn)你！”

幾分鐘后，項(xiàng)目經(jīng)理把這位倒霉的年輕工程師拉到一邊，告訴他：馬斯克下令解雇他。他很快就會(huì)收到解聘書(shū)。而在工程師走后的一周，這名經(jīng)理也被解雇了；又過(guò)了一周，經(jīng)理的上司也遭遇解雇。

“埃隆不高興的時(shí)候，就會(huì)大發(fā)雷霆，經(jīng)常對(duì)新人和基層員工發(fā)火。”一位員工稱(chēng)。另一位員工說(shuō)，他只是找不到一種有效的方法應(yīng)對(duì)他的挫敗感。

馬斯克最喜歡的一個(gè)詞或概念是“硬核”。在創(chuàng)辦第一家公司Zip2時(shí)，他就用“硬核”來(lái)描述他想要營(yíng)造的職場(chǎng)文化。近30年后，他在重塑Twitter溫和、人性化的文化時(shí)也會(huì)提到這個(gè)詞。他在一些給員工寫(xiě)的電子郵件中，郵件標(biāo)題是“超級(jí)硬核”。他寫(xiě)道：“請(qǐng)大家做好準(zhǔn)備，迎接超高的工作強(qiáng)度，這種強(qiáng)度，你們大多數(shù)人此前從未承受過(guò)。心里素質(zhì)不夠強(qiáng)大的人是沒(méi)法顛覆一個(gè)行業(yè)的。”

他有狂熱的緊迫感，堅(jiān)持設(shè)定不切實(shí)際的最后期限，逼迫所有人完成。而作為員工，你永遠(yuǎn)不能對(duì)他說(shuō)不——如果你這么做了，他會(huì)當(dāng)場(chǎng)開(kāi)掉你，然后換一個(gè)說(shuō)Yes的人。

而且，他對(duì)一些人的離去并不會(huì)感到傷感，他喜歡有新鮮血液加入。他擔(dān)心的是“富裕了就不再事必躬親”的現(xiàn)象。他總覺(jué)得有些人在公司工作很長(zhǎng)時(shí)間，掙夠了錢(qián)，買(mǎi)了幾處度假小屋，就再也不懷念在工廠里打地鋪的日子——你很難想象，這位世界首富甚至至今沒(méi)有私人助理或協(xié)調(diào)人員，他想完全掌控自己的日常安排。

“埃隆也非常關(guān)心人類(lèi)，但他關(guān)心的人類(lèi)更多時(shí)候是宏大意義上的族群。”一位員工說(shuō)，“作為他的下屬，你肯定會(huì)意識(shí)到你只是一個(gè)用來(lái)實(shí)現(xiàn)這個(gè)宏偉目標(biāo)的工具人，這沒(méi)什么問(wèn)題。但有時(shí)候，工具人出現(xiàn)了磨損，他會(huì)覺(jué)得他可以直接換掉這個(gè)工具人。”這讓一些員工從他的硬核路線中逃離。

作者稱(chēng)，馬斯克在某些方面和貝佐斯（亞馬遜創(chuàng)始人）相像，都是靠著激情、創(chuàng)新和強(qiáng)大的意志力顛覆一個(gè)行業(yè)，他們都對(duì)員工很粗魯，時(shí)常把“愚蠢”二字掛在嘴邊，誰(shuí)敢質(zhì)疑、反對(duì)他們，誰(shuí)就會(huì)迅速引來(lái)怒火。他們的目光聚焦在未來(lái)藍(lán)圖，而不是短期利潤(rùn)。

但兩人對(duì)工程問(wèn)題的鉆研方式大相徑庭。貝索斯的座右銘是“步步為營(yíng)，如狼似虎”。馬斯克的天性則是要狂飆突進(jìn)，用一個(gè)不可能完成的最后期限把大家逼到極限，即便他要因此承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

這些都讓馬斯克在對(duì)于工廠的極限量產(chǎn)理論和公司治理方法論方面具有獨(dú)特的發(fā)言權(quán)。以下兩個(gè)章節(jié)試圖將其方法理論化：馬斯克是如何管理工廠和管理公司的。

量產(chǎn)！量產(chǎn)！特斯拉如何極限量產(chǎn)？

• 第一，把工廠的控制權(quán)攥在自己手里

馬斯克喜歡“垂直整合”戰(zhàn)略。在他的原則里，讓一家公司成功的不是產(chǎn)品本身，而是高效地制造產(chǎn)品的能力。這個(gè)問(wèn)題就是，你怎么制造那些“制造機(jī)器的機(jī)器”——換句話說(shuō)，你是怎么設(shè)計(jì)工廠的。這與設(shè)計(jì)車(chē)輛本身一樣重要。

他設(shè)計(jì)工廠的方法論在2010年5月形成，當(dāng)時(shí)豐田正要出售一家工廠，位于加州弗里蒙特，在硅谷的邊緣地帶。馬斯克以4200萬(wàn)美元買(mǎi)下來(lái)。

在工廠設(shè)計(jì)上，馬斯克將工程師的隔斷式工位放在裝配線的角落，每當(dāng)他們做出來(lái)的設(shè)計(jì)元素拖延了生產(chǎn)進(jìn)度，就會(huì)看到閃爍的燈光，聽(tīng)到工人的抱怨聲。馬斯克還會(huì)經(jīng)常召集工程師同他在生產(chǎn)線上走來(lái)走去。

他把自己的開(kāi)放式辦公桌放在裝配線中間，四周沒(méi)有墻壁，桌子下面有一個(gè)枕頭，過(guò)夜時(shí)可以用上。

2013年他又提出一個(gè)大膽的想法：在美國(guó)建造巨大的電池工廠，產(chǎn)量比世界上其他電池工廠的總和還要大。對(duì)馬斯克來(lái)說(shuō)，這涉及第一性原理。Model S使用的電池約占全球電池總量10%，而特斯拉彼時(shí)籌備的新車(chē)型Model X和Model 3，會(huì)導(dǎo)致特斯拉的電池需求增長(zhǎng)到此前10倍。最終，他與電池供應(yīng)商松下公司合作建立了超級(jí)工廠。

• 第二，親自掛帥，住進(jìn)工廠，24小時(shí)集體沖鋒

在書(shū)中，艾薩克森觀察說(shuō)：“每當(dāng)馬斯克陷入陰沉沉的心理狀態(tài)，他就會(huì)讓自己瘋狂地工作。”在2017年7月Model 3啟動(dòng)量產(chǎn)之后，他就是這種狀態(tài)。此時(shí)，他剛經(jīng)歷了一段情感破裂；雪上加霜的是，他得知父親和第二任妻子的女兒懷了一個(gè)孩子。于是，他將自己投入Model 3量產(chǎn)的黑暗地獄中。

當(dāng)時(shí)他的核心關(guān)切是：提高產(chǎn)能，讓特斯拉每周生產(chǎn)出5000輛Model 3。要知道，特斯拉已經(jīng)命懸一線——如果能做到，特斯拉就能活下去；如果不能公司就會(huì)耗盡資金。

馬斯克搬進(jìn)了工廠車(chē)間。這是他的一種戰(zhàn)術(shù)：親自掛帥，每天24小時(shí)保持集體沖鋒的狀態(tài)，努力去實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)——在公司，他要求大家達(dá)到那種“不要命”的工作強(qiáng)度。

他從內(nèi)華達(dá)州生產(chǎn)電池的超級(jí)工廠開(kāi)始，很快，他成了這里狂熱的“大元帥”。

馬斯克要求每周生產(chǎn)5000個(gè)電池包，生產(chǎn)線設(shè)計(jì)師告訴他：這太瘋狂了，他們最多能生產(chǎn)1800個(gè)，擴(kuò)產(chǎn)還需1年。馬斯克立馬把他調(diào)走了，找來(lái)了一位新負(fù)責(zé)人，因?yàn)檫@名負(fù)責(zé)人身上有馬斯克喜歡的“大刀闊斧向前沖”的勁頭。

“那真是瘋起來(lái)不要命，我們當(dāng)時(shí)每天只睡四五個(gè)小時(shí)，還經(jīng)常打地鋪。我記得我當(dāng)時(shí)就在想：‘我正在保持理智的邊緣瘋狂試探’。”馬斯克回憶說(shuō)。天氣緩和一點(diǎn)的時(shí)候，馬斯克睡在工廠屋頂上的帳篷里。

• 第三，從自動(dòng)化信徒搖身一變，去自動(dòng)化

馬斯克在工廠做的另一件大事是，從自動(dòng)化變成去自動(dòng)化。

自20世紀(jì)初有流水線以來(lái)，大多數(shù)工廠設(shè)計(jì)分兩步：第一步，搭建生產(chǎn)線，工人要在每個(gè)工位上完成特定的任務(wù)；第二步，生產(chǎn)線跑通以后，機(jī)器人和其他設(shè)備陸續(xù)進(jìn)場(chǎng)，漸進(jìn)式地替代一部分工人的工作。然而，最開(kāi)始，馬斯克把這兩步顛倒了過(guò)來(lái)——第一步就盡可能自動(dòng)化地完成每一項(xiàng)任務(wù)。后來(lái)，他發(fā)現(xiàn)——這并不好使。

馬斯克在內(nèi)華達(dá)工廠發(fā)現(xiàn)，機(jī)械臂在抓取材料和對(duì)準(zhǔn)過(guò)程中出現(xiàn)問(wèn)題，導(dǎo)致進(jìn)度耽擱；而這個(gè)問(wèn)題手動(dòng)完成可靠性更強(qiáng)。

于是，他從一個(gè)自動(dòng)化的信徒搖身一變，以同樣高漲的熱情開(kāi)始追求新目標(biāo)：找出生產(chǎn)線上每一個(gè)存在自動(dòng)化障礙的環(huán)節(jié)，看看去掉自動(dòng)化后是不是能完成得更快。

從此去自動(dòng)化成為馬斯克“量產(chǎn)方法論”的一部分：務(wù)必要等到設(shè)計(jì)過(guò)程的其他部分都做完，在質(zhì)疑了所有要求、去掉所有不必要的部分以后，再引入自動(dòng)化設(shè)備。

• 第四，屏幕和紅綠燈管理

在內(nèi)華達(dá)工廠的生產(chǎn)瓶頸于2018年春緩解后，馬斯克立馬進(jìn)駐了弗里蒙特整車(chē)裝配廠。他要將該工廠每周生產(chǎn)2000輛Model 3的產(chǎn)能擴(kuò)展到5000輛。他發(fā)起了一場(chǎng)名為“產(chǎn)量激增”的行動(dòng)，試圖像消防演習(xí)一樣找到并消滅量產(chǎn)環(huán)節(jié)的所有問(wèn)題。

在工廠的中央?yún)^(qū)域是一間名叫“木星”的主會(huì)議室。馬斯克把它作為辦公室和議事廳，有時(shí)也是他睡覺(jué)的地方。屋里有一排屏幕，界面像股票行情圖一樣閃爍著、更新著，實(shí)時(shí)顯示整個(gè)工廠和每個(gè)工位上的總產(chǎn)量。

在馬斯克看來(lái)，設(shè)計(jì)一個(gè)好的工廠就像設(shè)計(jì)一款微型芯片，重要的是設(shè)計(jì)出合理的工位密度、工序安排和工作流程。因此，他最關(guān)注的是其中一塊顯示屏：上面可以看到個(gè)裝配線上的工位情況，紅綠燈表明該工位運(yùn)行是否暢通無(wú)礙。而且每個(gè)工位上本身也有真實(shí)的紅綠燈，馬斯克可以在房間里走來(lái)走去，一次次去鎖定故障點(diǎn)。他的團(tuán)隊(duì)稱(chēng)此過(guò)程為“來(lái)到紅燈前”。

“產(chǎn)量激增”行動(dòng)開(kāi)始后，馬斯克像熊一樣在廠房快速移動(dòng)，走向他看到的每一個(gè)紅燈。據(jù)他自己回憶，情況好的時(shí)候，他一天在廠房里能下100道命令。

經(jīng)過(guò)兩個(gè)月的努力，到2018年5月下旬，該工廠每周能生產(chǎn)3500輛Model 3。這個(gè)成績(jī)讓人眼前一亮，但還沒(méi)達(dá)到5000輛目標(biāo)。

• 第五，在帳篷里造車(chē)

為了進(jìn)一步提高弗里蒙特廠產(chǎn)能，馬斯克想到一個(gè)關(guān)于二戰(zhàn)的故事：當(dāng)時(shí)美國(guó)政府需要趕制轟炸機(jī)，就在加州航天航空公司的停車(chē)場(chǎng)里建了生產(chǎn)線。與高管討論后，他們決定效仿美國(guó)政府當(dāng)年的做法。

在弗里蒙特區(qū)劃法中，有一條叫“臨時(shí)車(chē)輛維修設(shè)施”的規(guī)定，作用是允許小型加油站搭建帳篷，方便車(chē)輛更換輪胎或消聲器，但并沒(méi)規(guī)定帳篷的最大尺寸。“去辦一個(gè)許可證，然后咱們搭一個(gè)巨大的帳篷出來(lái)，以后我們?cè)傺a(bǔ)交罰款。”馬斯克下令說(shuō)。

當(dāng)天下午，特斯拉的工人開(kāi)始清理覆蓋在工廠后面停車(chē)場(chǎng)上的碎磚瓦礫。他們沒(méi)時(shí)間在開(kāi)裂的混凝土上鋪路，所以簡(jiǎn)單鋪了一個(gè)長(zhǎng)條，開(kāi)始在長(zhǎng)條周?chē)顜づ?。只用了兩周，他們就將帳篷搭建完畢，完成一處長(zhǎng)1000英尺、寬150英尺的生產(chǎn)設(shè)施，足夠容納一條臨時(shí)裝配線。每個(gè)工位都安排工人上崗，沒(méi)有采取機(jī)器人。

但有一個(gè)問(wèn)題，他們沒(méi)有傳送帶將未完工的車(chē)輛送到帳篷那頭。他們手頭只有一個(gè)用于移動(dòng)零部件的老舊系統(tǒng)，傳送能力不足以移動(dòng)車(chē)身。馬斯克說(shuō)：“我們把它放在一個(gè)小斜坡上，靠重力就能有足夠的推力，保持標(biāo)準(zhǔn)的傳送帶速度來(lái)移動(dòng)車(chē)輛。”

這是馬斯克的“帳篷行動(dòng)”。“如果常規(guī)思維無(wú)法完成一項(xiàng)任務(wù)，那么就有必要使用非常規(guī)的思維手段。”馬斯克這樣說(shuō)。

他們?cè)?月1日凌晨1點(diǎn)53分，完成了5000輛目標(biāo)。馬斯克向所有特斯拉員工發(fā)送了一條信息：“我們成功了！……我們創(chuàng)造了一種突破不可能的全新解決方案，在帳篷里全力以赴地拼搏。”

馬斯克如何做管理？他的十三條軍規(guī)

在經(jīng)歷了內(nèi)華達(dá)工廠和弗里蒙特工廠地獄般的擴(kuò)產(chǎn)能后，馬斯克總結(jié)了“五步工作法”，并且會(huì)像念咒語(yǔ)一樣在內(nèi)部念叨這套方法論。“每次一談到五步工作法，我就像老和尚念經(jīng)一樣。”馬斯克說(shuō)，“但我覺(jué)得把大家耳朵磨出繭子是有好處的。”

他的“五步工作法”如下：

• 質(zhì)疑每項(xiàng)要求。提出任何一項(xiàng)要求時(shí)，都應(yīng)該附上提出這一要求的人。永遠(yuǎn)不要接受一項(xiàng)來(lái)自某個(gè)部門(mén)的要求，比如來(lái)自“法務(wù)部門(mén)”或“安全部門(mén)”的要求。你必須知道提出這項(xiàng)要求的人的名字。接下來(lái)你應(yīng)該質(zhì)疑它，不管這個(gè)人有多聰明。聰明人提出的要求才是最危險(xiǎn)的，因?yàn)槿藗儾惶赡苜|(zhì)疑他們。這件事要一直做下去，即便這項(xiàng)要求來(lái)自我馬斯克本人。質(zhì)疑后，大家就會(huì)改進(jìn)要求，讓它變得不那么愚蠢。

• 刪除要求當(dāng)中所有你能刪除的部分和流程，雖然你可能還得把它們加回來(lái)。事實(shí)上，你如果最后加回來(lái)的部分還不到刪除部分的10%，那就說(shuō)明你刪減得還不夠。

• 簡(jiǎn)化和優(yōu)化。這應(yīng)該放在第2步之后，因?yàn)槿藗兂７傅腻e(cuò)誤就是簡(jiǎn)化和優(yōu)化一個(gè)原本不應(yīng)該存在的部分或者流程。

• 加快周轉(zhuǎn)時(shí)間。每個(gè)流程都可以加快，但只有遵循了前三個(gè)步驟之后才能這么做。在特斯拉工廠，我錯(cuò)誤地把很多精力花在加快生產(chǎn)流程上，后來(lái)我才意識(shí)到這些流程原本就應(yīng)該被拿掉。

• 自動(dòng)化。在內(nèi)華達(dá)工廠和弗里蒙特工廠犯下的一個(gè)大錯(cuò)就是我一開(kāi)始試圖將每個(gè)步驟進(jìn)行自動(dòng)化改造。我們本應(yīng)該先質(zhì)疑所有要求，刪除不必要的部分和流程，把問(wèn)題篩出來(lái)、處理掉，然后再推進(jìn)自動(dòng)化。

五步之外，還衍生出一些推論，包括：

• 所有技術(shù)經(jīng)理都必須有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。比如，軟件團(tuán)隊(duì)的管理人員必須至少花20%的時(shí)間進(jìn)行編程，太陽(yáng)能屋頂業(yè)務(wù)的經(jīng)歷必須花時(shí)間在屋頂親自做安裝工作。否則光說(shuō)不練，他們就像是不會(huì)騎馬的騎兵隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)、不會(huì)舞刀弄槍的將軍。

• “你好，我好，大家好”是很危險(xiǎn)的。人們會(huì)因此不再質(zhì)疑同事的工作成果，人們天然有一種傾向是不想把要好的同事踢下船，而這種危險(xiǎn)傾向一定要避免。

• 犯錯(cuò)沒(méi)關(guān)系，但錯(cuò)了還不肯低頭就不行。

• 永遠(yuǎn)不要要求你的團(tuán)隊(duì)做你自己都不愿意做的事。

• 每當(dāng)有問(wèn)題需要解決時(shí)，不要只與你直接管理的相關(guān)負(fù)責(zé)人聊。深入調(diào)研就是跨層級(jí)溝通，去跟你屬下的屬下直接交流吧。

• 招聘要招態(tài)度端正的人。技能是可以教的，但要扭轉(zhuǎn)一個(gè)人的工作態(tài)度可就太費(fèi)勁了，得給他“換個(gè)腦子”。

• 瘋狂的緊迫感是我們公司運(yùn)作的法則。

• 唯一要遵守的規(guī)則就是物理學(xué)定律能推導(dǎo)出來(lái)的規(guī)則，其他一切都只是建議。

以上可以視作是馬斯克的十三條軍規(guī)。

馬斯克的管理與其性格一脈相承，充滿了夸張、大開(kāi)大合和戲劇色彩。

如果你問(wèn)馬斯克，CEO需要具備哪些特質(zhì)，其中一定不包括“是個(gè)好人”這一條。

馬斯克的一大原則就是管理者追求的目標(biāo)不應(yīng)該包括“被人喜歡”。這是他為什么在收購(gòu)了Twitter后干掉了這家公司的管理層，自己接管；然后又干掉了大部分員工。

對(duì)于馬斯克各種復(fù)雜多面的性格，作者在結(jié)尾說(shuō)：一個(gè)懂得節(jié)制謹(jǐn)慎的馬斯克真的還會(huì)像一個(gè)自由不羈的馬斯克一樣成就斐然嗎？心直口快、無(wú)所顧忌是他人格中不可或缺的特質(zhì)嗎？他腳踏實(shí)地又狂放不羈，如果我們不接受他人格中的復(fù)雜多面，那么火箭還能被送入太空嗎？我們還能迎來(lái)電動(dòng)車(chē)革命這場(chǎng)劃時(shí)代的轉(zhuǎn)型嗎？

有時(shí)候，偉大的創(chuàng)新者就是與風(fēng)險(xiǎn)共舞的孩子，他們拒絕被規(guī)訓(xùn)。他們可能草率魯莽，處事尷尬，有時(shí)甚至引發(fā)危機(jī)，但或許他們也很瘋狂——瘋狂到認(rèn)為自己真的可以改變世界。

也許，倘若我們不理解馬斯克的心魔，就難以真正理解馬斯克與他的瘋狂。

• 注：本文片段摘自《埃隆·馬斯克傳》，這本書(shū)將于2023年9月12日全球同步出版，唯一簡(jiǎn)體中文版由中信出版集團(tuán)出版。本書(shū)由《喬布斯傳》執(zhí)筆人、美國(guó)當(dāng)代知名傳記作家Walter Isaacson（沃爾特·艾薩克森）撰寫(xiě)。

763人已贊賞 >

敬原創(chuàng)，有鈦度，得贊賞

贊賞支持

0

8

0

掃描下載App