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文 | 牛透社，作者 | 周效敬
中國(guó)何時(shí)能做出自己的 Adobe？一個(gè)被問(wèn)了千萬(wàn)遍的問(wèn)題仍然沒(méi)有答案。
Adobe 以 1000 多億美元的總市值，位列全球套裝軟件企業(yè)市值第四，它是創(chuàng)意和營(yíng)銷(xiāo) SaaS 領(lǐng)域的珠穆朗瑪，是軟件企業(yè)“產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)”模式的天花板，也是云時(shí)代大象成功轉(zhuǎn)身的典范。國(guó)內(nèi)很多企業(yè)都在對(duì)標(biāo) Adobe，如果沒(méi)有一個(gè)比它體驗(yàn)更好的產(chǎn)品矩陣出現(xiàn)，Adobe 的“王位”就不可撼動(dòng)。
一個(gè)深刻改變世界的企業(yè)堪稱(chēng)偉大，是什么成就了偉大？一定是將企業(yè)的某個(gè)部分或多個(gè)部分做到了極致，無(wú)人超越的極致，比如蘋(píng)果、微軟、Adobe。
國(guó)內(nèi)流傳的關(guān)于 Adobe 的資料有很多 Bug，比如創(chuàng)始人的名字翻譯尚無(wú)固定版本，Adobe 的很多王牌產(chǎn)品被片面歸于某個(gè)人單方面成果，對(duì) Adobe 收購(gòu)動(dòng)作的理解停留在淺表層面......都說(shuō) Adobe 很厲害，它是怎么做到這么厲害的，成功的關(guān)鍵因素是什么？未必每個(gè)對(duì)標(biāo)的企業(yè)，都能看到真正讓 Adobe 偉大的東西。
牛透社嘗試從多個(gè)維度、新的視角去分析 Adobe 的崛起，希望通過(guò)挖掘鮮為人知的細(xì)節(jié)，為大家?guī)?lái)信息增量和啟發(fā)。畢竟，要超越 Adobe，先理解 Adobe。
本系列文章規(guī)劃如下：
基因?qū)σ患移髽I(yè)的影響超乎想象，這種影響甚至充滿(mǎn)宿命感。
互聯(lián)網(wǎng)巨頭開(kāi)疆拓土?xí)r多會(huì)陷入怪圈，比如騰訊多次發(fā)力電商都無(wú)功而返，進(jìn)軍 to B 也一路坎坷；阿里對(duì)社交心心念，多次發(fā)力卻求而不得；百度進(jìn)軍移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，屢戰(zhàn)屢敗直至完全落伍；百度二號(hào)人物總擺脫不了離職的命運(yùn)，從徐勇到吳恩達(dá)，陸奇到向海龍......與其說(shuō)企業(yè)擺不脫宿命，不如承認(rèn)基因的影響之根深蒂固。
國(guó)內(nèi)某對(duì)標(biāo) Adobe 的創(chuàng)意設(shè)計(jì)平臺(tái)負(fù)責(zé)人對(duì)牛透社表示，企業(yè)確實(shí)存在基因，但缺少某種基因并不代表一定做不成某事。對(duì)于企業(yè)拓展新業(yè)務(wù)時(shí)為何會(huì)受困于基因，該負(fù)責(zé)人從企業(yè)實(shí)操層面給出解釋?zhuān)?/p>
1. 大體量組織在某個(gè)領(lǐng)域深耕多年之后，在企業(yè)固有的一套體系下，容易形成特定的決策鏈條、內(nèi)部分工和協(xié)作溝通習(xí)慣。如果要做一個(gè)反差較大的業(yè)務(wù)，其所需的能力、資源、行業(yè) Know-how 都會(huì)有所不同，在原體系運(yùn)行就需要說(shuō)服很多人來(lái)推動(dòng)項(xiàng)目。
2. 新項(xiàng)目操盤(pán)者可能還以原思維、原經(jīng)驗(yàn)做事，“刻舟求劍”行不通。
3. 取決于老板的態(tài)度和給予的資源支持，創(chuàng)新性業(yè)務(wù)非?？简?yàn)企業(yè)的運(yùn)行機(jī)制。
以上這些“癥狀”就體現(xiàn)了基因?qū)ζ髽I(yè)開(kāi)拓新業(yè)務(wù)的影響。企業(yè)基因是對(duì)生物基因的類(lèi)比，它是影響企業(yè)決策或行為的，內(nèi)在的、獨(dú)立的、穩(wěn)定的基本功能單位。而且，企業(yè)的基因源自企業(yè)內(nèi)部，不取決于外部環(huán)境，不依賴(lài)企業(yè)當(dāng)前資源狀況或盈利水平，不能在短時(shí)間內(nèi)輕易更改。
值得一提的是，不能簡(jiǎn)單把某個(gè)人或某項(xiàng)技術(shù)歸為企業(yè)的基因，只有當(dāng)個(gè)人對(duì)企業(yè)發(fā)揮出非常關(guān)鍵的功能性作用時(shí)，這個(gè)人才能成為基因的載體。另外，基因的特性是獨(dú)立的，不隨企業(yè)資源變化而變化。因此，真正重視人才的公司，不會(huì)因?yàn)槿瞬刨Y源的豐富或匱乏而改變對(duì)人才的渴望和重視，人才理念也不會(huì)隨著管理人員的更換而改變。
進(jìn)一步拆解企業(yè)基因，它最主要的構(gòu)成要素是企業(yè)的價(jià)值觀念、性格氣質(zhì)和成長(zhǎng)潛力。價(jià)值觀念決定了企業(yè)的價(jià)值觀、生存意義、未來(lái)使命等；性格氣質(zhì)涉及企業(yè)思考問(wèn)題的邏輯、行事風(fēng)格等；成長(zhǎng)潛力是企業(yè)向不同方向發(fā)展的可能性和所能達(dá)到的高度。從 Adobe 崛起的細(xì)節(jié)中，我們不難破解它的基因密碼。
Adobe 是一家誕生在車(chē)庫(kù)的公司，從車(chē)庫(kù)到全球，支撐其改變世界的底層特質(zhì)有很多，目標(biāo)力、創(chuàng)新力和信任力是核心。
目標(biāo)力，即設(shè)定和達(dá)成目標(biāo)的能力，主要體現(xiàn)在兩位創(chuàng)始人約翰·沃諾克 (John Warnock) 和查爾斯·格什克 (Charles Geschke) 的性格氣質(zhì)層面。兩人的目標(biāo)感非常強(qiáng)，他們會(huì)在某階段鎖定一個(gè)極具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，克服一切困難達(dá)成它，這一特質(zhì)已經(jīng)融進(jìn) Adobe 的血液里。
沃諾克，1940 年出生于美國(guó)鹽城湖，比格什克小一歲，他在 Adobe 做了 18 年 CEO (1982 年-2000 年)，期間亦擔(dān)任董事長(zhǎng)和聯(lián)席主席，甚至還做過(guò)一段時(shí)間 CTO。
沃諾克小時(shí)候并無(wú)過(guò)人天賦，中學(xué)二年級(jí)時(shí)參加學(xué)校舉辦的能力測(cè)試，測(cè)評(píng)老師一致認(rèn)為他在工程技術(shù)方面無(wú)任何才能，未來(lái)也不可能進(jìn)入大學(xué)深造。在九年級(jí)時(shí)，他的代數(shù)考試常不及格。后來(lái)遇見(jiàn)了 Barton，這位才華橫溢極有耐心的數(shù)學(xué)老師，幫他消除數(shù)學(xué)恐懼癥，體會(huì)數(shù)學(xué)之奧妙，這段經(jīng)歷成為其人生轉(zhuǎn)折點(diǎn)。
沃諾克從此一路開(kāi)掛，拿下了美國(guó)猶他大學(xué)數(shù)學(xué)和哲學(xué)專(zhuān)業(yè)學(xué)士，以及數(shù)學(xué)專(zhuān)業(yè)碩士。
碩士畢業(yè)后，沃諾克留在了猶他大學(xué)計(jì)算中心工作，他的工作是給計(jì)算中心的大型電腦編寫(xiě)班級(jí)自動(dòng)登記程序，工作繁重且乏味。偶然中，沃諾克以一種前所未有的方法，輕松搞定學(xué)生渲染復(fù)雜圖像的難題，一夜之間成了學(xué)校里的軟件明星，他不再攻讀數(shù)學(xué)博士學(xué)位，轉(zhuǎn)向猶他大學(xué)的計(jì)算機(jī)科學(xué)博士。
1969 年，他把“沃諾克算法”——計(jì)算機(jī)圖形學(xué)中使用的隱藏表面算法——寫(xiě)進(jìn)了博士論文，為后來(lái)和搭檔做出改變世界的 Adobe 埋下伏筆。
博士畢業(yè)后，沃諾克的工作幾經(jīng)輾轉(zhuǎn)變換。一天，他被邀請(qǐng)去硅谷施樂(lè)帕克研究中心 (Xerox PARC) 應(yīng)聘，面試官正是他未來(lái)的黃金搭檔格什克，此時(shí)格什克已經(jīng)在該中心工作了十年。
沃諾克的學(xué)業(yè)選擇和職業(yè)路徑都存在偶然成分，但他鎖定目標(biāo)并全力達(dá)成目標(biāo)的性格特質(zhì)，讓每一個(gè)偶然性機(jī)遇變成了必然。當(dāng)格什克回憶往事，他對(duì)兩人的相遇充滿(mǎn)感激，坦言聘用沃諾克是他一生最好的決定。
格什克則更為傳奇，從他的早期經(jīng)歷中可以找到家庭為 Adobe 埋下的種子，他的行事風(fēng)格也在成長(zhǎng)中體現(xiàn)得淋漓盡致。
格什克出生于 1939 年 9 月，父親是一位照片拓印員。他兒時(shí)經(jīng)?？锤赣H用危險(xiǎn)的化學(xué)藥品刻錄圖板，父親囑咐他“千萬(wàn)不要進(jìn)入印刷業(yè)”。格什克后來(lái)選擇做排版軟件，跟他的童年記憶不無(wú)關(guān)系——他想用更好的方法排版。
格什克從小在俄亥俄州長(zhǎng)大，曾打算做一名牧師，在天主教學(xué)校接受三年半的神學(xué)教育；后來(lái)，他決定放棄神職，進(jìn)入美國(guó)澤維爾大學(xué)學(xué)習(xí)拉丁文和古典文學(xué)；再后來(lái)，他跨專(zhuān)業(yè)拿下數(shù)學(xué)碩士，接著在約翰卡羅爾大學(xué)教數(shù)學(xué)。格什克在任教時(shí)結(jié)識(shí)了計(jì)算機(jī)科學(xué)家 William Wulf，1972 年，在 William Wulf 強(qiáng)烈安利下，格什克決定再次轉(zhuǎn)行，最終在卡梅隆大學(xué)拿下計(jì)算機(jī)科學(xué)博士學(xué)位。
格什克畢業(yè)后，進(jìn)入施樂(lè)公司帕洛阿爾托研究中心 (PARC) 計(jì)算機(jī)科學(xué)實(shí)驗(yàn)室，擔(dān)任研究員。他在工作上一騎絕塵，自己建立了施樂(lè)影像科學(xué)實(shí)驗(yàn)室，將精力全部集中在計(jì)算機(jī)圖形、圖像處理和光學(xué)領(lǐng)域的研究上。某天他遇見(jiàn)了沃諾克，兩位博士的人生再次轉(zhuǎn)折。
Adobe 兩位創(chuàng)始人都有強(qiáng)大的目標(biāo)達(dá)成力，這些特質(zhì)都被帶到 Adobe 的管理當(dāng)中，塑造了公司文化。他們的“目標(biāo)力”可以總結(jié)如下：
(1) 鎖定一個(gè)目標(biāo)，去實(shí)現(xiàn)它。擁抱不確定性被刻在他們的骨子里，在特定階段鎖定特定目標(biāo)，挑戰(zhàn)極限堅(jiān)決達(dá)成。格什克向 Adobe 員工傳遞的理念是，公司從不缺少好主意，但如何達(dá)成目標(biāo)是更值得關(guān)注的事。
(2) 事前深思量，事中不糾結(jié)。沃諾克的理念是，動(dòng)手做任何事情之前都要深思熟慮，明確目標(biāo)是什么，一旦開(kāi)始做事就不要糾結(jié)。他以編程為例，“寫(xiě)代碼就像寫(xiě)一本書(shū)，對(duì)待一段代碼就像對(duì)待一本書(shū)里的爛章節(jié)那樣，千萬(wàn)不要過(guò)分迷戀一個(gè)想法，該放手時(shí)就放手。”
(3) 學(xué)會(huì)組合資源。沃諾克認(rèn)為，優(yōu)秀的系統(tǒng)設(shè)計(jì)不是靠什么奇技淫巧，它不只是工程活動(dòng)，更是系統(tǒng)不同組件之間的折中和平衡。程序員好比廚師，執(zhí)行特定任務(wù)就是從一堆食材中選出幾個(gè)組合在一起烹飪，懂得巧妙搭配食材才算好廚師。Adobe 全家桶的絕妙搭配，可謂該理念的最佳實(shí)踐。
創(chuàng)新力就是創(chuàng)造新價(jià)值的能力。創(chuàng)新是 Adobe 安身立命的根本，三個(gè)方面：一是內(nèi)生性創(chuàng)新能力，體現(xiàn)在完全自主研發(fā)的創(chuàng)新產(chǎn)品；二是發(fā)現(xiàn)新價(jià)值、消化新價(jià)值的能力，體現(xiàn)在對(duì)相關(guān)產(chǎn)品的收購(gòu)；三是創(chuàng)新文化的土壤培育，體現(xiàn)在企業(yè)組織和文化層面對(duì)創(chuàng)新的支持。
Adobe 的內(nèi)生性創(chuàng)新能力是從娘胎里帶來(lái)的。
回到 Adobe 創(chuàng)業(yè)的起點(diǎn)。在施樂(lè) PARC，格什克和沃諾克共同開(kāi)發(fā)了 Interpress 頁(yè)面描述語(yǔ)言，該語(yǔ)言源于沃諾克加入施樂(lè)之前的工作。兩人重寫(xiě)了用于超大規(guī)模集成電路設(shè)計(jì)和字體打印研究的系統(tǒng)，花了兩年時(shí)間試圖說(shuō)服施樂(lè)公司實(shí)現(xiàn) Interpress 的商業(yè)化，遭到高層拒絕。
兩人堅(jiān)信 Interpress 的商業(yè)價(jià)值，相信它會(huì)成為企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，于是他們?cè)?1982 年離開(kāi)施樂(lè)，創(chuàng)立了 Adobe。Adobe 第一款產(chǎn)品是 PostScript，這是在 Interpress 基礎(chǔ)上進(jìn)行完善的頁(yè)面描述語(yǔ)言，用來(lái)提高計(jì)算機(jī)處理圖形的能力。
Adobe 采取了與施樂(lè)公司完全不同的商業(yè)模式，它直接向美國(guó)各大計(jì)算機(jī)公司銷(xiāo)售字庫(kù)和圖形軟件等產(chǎn)品，比如與蘋(píng)果公司合作，改進(jìn) PostScript 使之成為驅(qū)動(dòng)激光打印機(jī)的語(yǔ)言，這一創(chuàng)新使 Adobe 聲名鵲起，PostScript 最終創(chuàng)造出一個(gè)全新的行業(yè)——桌面出版，鼓勵(lì)創(chuàng)新也成為 Adobe 的文化基因。
Adobe 的另一個(gè)偉大創(chuàng)新是 PDF (Portable Document Format，便攜式文檔格式)，它的出現(xiàn)源于一個(gè)無(wú)紙化的夢(mèng)想。
PDF 以 PostScript 語(yǔ)言圖像模型為基礎(chǔ)，不管使用哪種打印機(jī)，都會(huì)忠實(shí)再現(xiàn)原稿中的字符、顏色和圖象。后來(lái)，Adobe 公司又發(fā)明了可以查看、編輯 PDF 的軟件 Acrobat。隨著電子存儲(chǔ)的普及，PDF 的優(yōu)勢(shì)更加明顯，在全球電子文檔市場(chǎng)領(lǐng)先多年。
類(lèi)似的創(chuàng)新還有很多，比如在 2023 年 3 月，Adobe 正式發(fā)布了生成式人工智能模型集 Firefly (螢火蟲(chóng))，用戶(hù)僅需輸入相關(guān)文字信息，就可完成圖像生成、模型構(gòu)建、圖像編輯及圖形變體等任務(wù)。Adobe 擁有龐大的圖片版權(quán)庫(kù)，這一優(yōu)勢(shì)足以降維碾壓眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在 AIGC 開(kāi)啟的新時(shí)代里，Adobe 繼續(xù)走在營(yíng)銷(xiāo)和創(chuàng)意 SaaS 的前沿，通過(guò)持續(xù)創(chuàng)新構(gòu)筑厚重的競(jìng)爭(zhēng)壁壘，掌握著游戲規(guī)則制定權(quán)。
Adobe 善收購(gòu)，且從收購(gòu)中獲益匪淺。
Adobe 最成功的收購(gòu)當(dāng)屬 Photoshop。這款產(chǎn)品由兩個(gè)年輕人研發(fā)，Adobe 在 1989 年買(mǎi)斷了該產(chǎn)品的銷(xiāo)售權(quán)，1995 年收購(gòu)了這家公司。Photoshop 堪稱(chēng)歷史上最成功的軟件，直接奠定了 Adobe 設(shè)計(jì)軟件巨頭的江湖地位。
Adobe 進(jìn)軍營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域的過(guò)程中，也展開(kāi)了一系列收購(gòu)。轉(zhuǎn)型的第一槍是 2009 年砸下 12 億美金收購(gòu)網(wǎng)站分析工具 Omniture，后來(lái)又以 16.8 億美元收購(gòu)開(kāi)源電子商務(wù)軟件 Magento，斥資 47.5 億美元收購(gòu) B2B 營(yíng)銷(xiāo)軟件公司 Marketo 等等。當(dāng)然，最為豪橫的是以 200 億美金收購(gòu) UI 協(xié)同設(shè)計(jì)工具 Figma，這是 Adobe 有史以來(lái)的最大規(guī)模收購(gòu)。
直到今天，Adobe 收購(gòu)的腳步也未出現(xiàn)停下的跡象。收購(gòu)并非“買(mǎi)完了事”，它是發(fā)現(xiàn)新價(jià)值、消化新價(jià)值的過(guò)程，如果收購(gòu)方缺少創(chuàng)新力，就很難消化外來(lái)產(chǎn)品，因此我們可以將 Adobe 的收購(gòu)動(dòng)作看作對(duì)“破壞式創(chuàng)新產(chǎn)品”的招安，以對(duì)抗 Adobe 作為頭部玩家面臨的創(chuàng)新者窘境。在第三部分本文將詳細(xì)闡述這一點(diǎn)。
不只是產(chǎn)品，Adobe 在組織管理和企業(yè)文化方面的創(chuàng)新也讓人印象深刻。
比如，Adobe 不使用評(píng)級(jí)來(lái)考核員工能力和績(jī)效，他們認(rèn)為這會(huì)抑制員工的創(chuàng)造力并且危害團(tuán)隊(duì)的工作效率。Adobe 經(jīng)理承擔(dān)著教練角色而非管理者角色，更重要的是，Adobe 讓員工自己設(shè)定目標(biāo)然后確定應(yīng)如何進(jìn)行評(píng)估。Adobe 還堅(jiān)持員工培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，鼓勵(lì)員工大膽創(chuàng)新，授權(quán)員工探索新想法并對(duì)失敗保持包容。
2013 年，Adobe 上線“Kickbox 計(jì)劃”，作為對(duì)挖掘員工潛力的投資。在發(fā)給員工的“紅盒子”里有便利貼、筆記本、星巴克禮品卡、巧克力棒及 1 張 1000 美元預(yù)付信用卡。這些東西用來(lái)支持員工產(chǎn)生創(chuàng)意想法，只要有助于產(chǎn)生創(chuàng)新的點(diǎn)子，員工無(wú)需申請(qǐng)便可以自由支配。該計(jì)劃推出以來(lái)，數(shù)十個(gè)創(chuàng)意在 Adobe 內(nèi)部獲得了投資。
信任是相信并敢于托付。在軟件企業(yè)發(fā)展史上，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)因內(nèi)斗而分道揚(yáng)鑣的案例不知凡幾。創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，如果創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)之間、企業(yè)和員工之間無(wú)法取信彼此，信任就會(huì)成為企業(yè)最昂貴的成本。
信任力有兩個(gè)維度：一是自己擁有被信任的能力，二是自己信任他人的能力。前者需要自己有實(shí)力、有定性，后者是敏銳的眼光和敢于托付的氣魄。這些都深刻在 Adobe 的基因里。
再次回到起點(diǎn)。當(dāng)格什克第一次邀請(qǐng)沃諾克來(lái)施樂(lè)談話，之前并無(wú)交集的兩人之相見(jiàn)恨晚，無(wú)所不談，兩個(gè)靈魂產(chǎn)生了奇妙共振。在他們四十多年的友誼中，信任成了凝聚兩人和團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的黏合劑。
格什克曾這樣形容兩人的信任關(guān)系：“從我第一天認(rèn)識(shí)沃諾克起，我們就坦誠(chéng)以待，相互理解，彼此尊重對(duì)方個(gè)人和商業(yè)上的原則和行為。我們很偶然地成為朋友，在一起共事 20 多年，從未發(fā)生嚴(yán)重不和，這并不是說(shuō)我們總是有統(tǒng)一的意見(jiàn)，可一旦我們彼此傷害了誰(shuí)的自尊，就會(huì)首先意識(shí)到我們的友誼總是更為重要的，就將個(gè)人自尊拋開(kāi)了。”
格什克去世后，沃諾克對(duì)他的評(píng)價(jià)滿(mǎn)懷深情：“我再也找不到一個(gè)像查爾斯·格什克這樣優(yōu)秀且讓人喜歡的合作伙伴，所有和查爾斯相識(shí)的人都非常懷念他。”
他們兩個(gè)彼此信任，讓公司上下形成了互相信任的企業(yè)文化。Adobe 對(duì)員工創(chuàng)新和探索大力支持，推行混合工作模式 (比如 Lab 82 項(xiàng)目)，底層邏輯都是對(duì)員工高度信任——Adobe 相信“相信的力量”，相信價(jià)值觀的力量。
一些管理良好、銳意進(jìn)取的成熟企業(yè)，他們認(rèn)真傾聽(tīng)客戶(hù)意見(jiàn)，積極投資新技術(shù)研發(fā)，然而當(dāng)技術(shù)變革到來(lái)時(shí)，這些企業(yè)卻無(wú)法繼續(xù)保持行業(yè)領(lǐng)先，喪失了市場(chǎng)主導(dǎo)地位。這就是企業(yè)在創(chuàng)新方面經(jīng)常遇到的窘境，Adobe 作為頭部玩家，同樣會(huì)遇到這類(lèi)問(wèn)題。
克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》一書(shū)中提到兩個(gè)技術(shù)創(chuàng)新概念，一個(gè)是延續(xù)性技術(shù)——以延續(xù)市場(chǎng)的主流客戶(hù)所看重的性能，來(lái)推動(dòng)和提高成熟產(chǎn)品性能改善的技術(shù)；一個(gè)是破壞性技術(shù)——能夠帶來(lái)新的價(jià)值主張，產(chǎn)品性能低于主流市場(chǎng)的成熟產(chǎn)品，通常更便宜、更簡(jiǎn)單、更便捷的技術(shù)。
另一個(gè)概念是價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，它是一種大環(huán)境。企業(yè)在這個(gè)大環(huán)境下確定客戶(hù)需求，征求客戶(hù)意見(jiàn)，并對(duì)此采取應(yīng)對(duì)措施，解決問(wèn)題，以應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)并爭(zhēng)取利潤(rùn)最大化。
克里斯坦森認(rèn)為，企業(yè)不同的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、不同的產(chǎn)品性能屬性排序、不同的成本結(jié)構(gòu)等，都對(duì)應(yīng)著不同的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。在價(jià)值網(wǎng)絡(luò)內(nèi)，每一家企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略和以往它對(duì)市場(chǎng)的選擇，決定了它對(duì)新技術(shù)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的理解。也就是說(shuō)，企業(yè)是通過(guò)延續(xù)性創(chuàng)新還是破壞性創(chuàng)新獲得回報(bào)，是由企業(yè)的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)決定的。
成熟的頭部企業(yè)，其價(jià)值網(wǎng)絡(luò)決定了它更傾向于滿(mǎn)足主流客戶(hù)的主流需求，從而采取漸進(jìn)式技術(shù)創(chuàng)新。它們會(huì)遵循“客戶(hù)的需求就是一切”這個(gè)原則，這種做法有時(shí)是一個(gè)致命的錯(cuò)誤。而新興企業(yè)的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，決定了它們傾向于采取破壞式創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)換道超車(chē)的效果。
回到早期的 Adobe，兩位創(chuàng)始人開(kāi)發(fā)的 Interpress 對(duì)復(fù)印技術(shù)的鼻祖施樂(lè)來(lái)說(shuō)，實(shí)則屬于破壞性創(chuàng)新，所以施樂(lè)高層才對(duì)該技術(shù)的商業(yè)化無(wú)動(dòng)于衷。后來(lái)的發(fā)展表明，該技術(shù)的確是一種破壞性新興技術(shù)，Adobe 藉此強(qiáng)勢(shì)崛起。
風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)，當(dāng) Adobe 成為頭部，它同樣面臨延續(xù)性創(chuàng)新和破壞性創(chuàng)新的抉擇問(wèn)題。當(dāng)然，沃諾克和格什克深諳破壞性創(chuàng)新的重要性，為了規(guī)避施樂(lè)錯(cuò)過(guò) Interpress 的故事在 Adobe 重演，對(duì)抗 Adobe 可能的創(chuàng)新窘境，擁抱破壞性創(chuàng)新、收購(gòu)破壞性創(chuàng)新技術(shù)便成為一個(gè)戰(zhàn)略選擇。從這個(gè)角度看，Adobe 的很多大手筆收購(gòu)都充滿(mǎn)智慧。
參考資料：
快報(bào)
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