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文 | 牛透社，作者 | 周效敬
中國何時能做出自己的 Adobe？一個被問了千萬遍的問題仍然沒有答案。
Adobe 以 1000 多億美元的總市值，位列全球套裝軟件企業(yè)市值第四，它是創(chuàng)意和營銷 SaaS 領域的珠穆朗瑪，是軟件企業(yè)“產品驅動增長”模式的天花板，也是云時代大象成功轉身的典范。國內很多企業(yè)都在對標 Adobe，如果沒有一個比它體驗更好的產品矩陣出現，Adobe 的“王位”就不可撼動。
一個深刻改變世界的企業(yè)堪稱偉大，是什么成就了偉大？一定是將企業(yè)的某個部分或多個部分做到了極致，無人超越的極致，比如蘋果、微軟、Adobe。
國內流傳的關于 Adobe 的資料有很多 Bug，比如創(chuàng)始人的名字翻譯尚無固定版本，Adobe 的很多王牌產品被片面歸于某個人單方面成果，對 Adobe 收購動作的理解停留在淺表層面......都說 Adobe 很厲害，它是怎么做到這么厲害的，成功的關鍵因素是什么？未必每個對標的企業(yè)，都能看到真正讓 Adobe 偉大的東西。
牛透社嘗試從多個維度、新的視角去分析 Adobe 的崛起，希望通過挖掘鮮為人知的細節(jié)，為大家?guī)硇畔⒃隽亢蛦l(fā)。畢竟，要超越 Adobe，先理解 Adobe。
本系列文章規(guī)劃如下：
基因對一家企業(yè)的影響超乎想象，這種影響甚至充滿宿命感。
互聯(lián)網巨頭開疆拓土時多會陷入怪圈，比如騰訊多次發(fā)力電商都無功而返，進軍 to B 也一路坎坷；阿里對社交心心念，多次發(fā)力卻求而不得；百度進軍移動互聯(lián)網，屢戰(zhàn)屢敗直至完全落伍；百度二號人物總擺脫不了離職的命運，從徐勇到吳恩達，陸奇到向海龍......與其說企業(yè)擺不脫宿命，不如承認基因的影響之根深蒂固。
國內某對標 Adobe 的創(chuàng)意設計平臺負責人對牛透社表示，企業(yè)確實存在基因，但缺少某種基因并不代表一定做不成某事。對于企業(yè)拓展新業(yè)務時為何會受困于基因，該負責人從企業(yè)實操層面給出解釋：
1. 大體量組織在某個領域深耕多年之后，在企業(yè)固有的一套體系下，容易形成特定的決策鏈條、內部分工和協(xié)作溝通習慣。如果要做一個反差較大的業(yè)務，其所需的能力、資源、行業(yè) Know-how 都會有所不同，在原體系運行就需要說服很多人來推動項目。
2. 新項目操盤者可能還以原思維、原經驗做事，“刻舟求劍”行不通。
3. 取決于老板的態(tài)度和給予的資源支持，創(chuàng)新性業(yè)務非?？简炂髽I(yè)的運行機制。
以上這些“癥狀”就體現了基因對企業(yè)開拓新業(yè)務的影響。企業(yè)基因是對生物基因的類比，它是影響企業(yè)決策或行為的，內在的、獨立的、穩(wěn)定的基本功能單位。而且，企業(yè)的基因源自企業(yè)內部，不取決于外部環(huán)境，不依賴企業(yè)當前資源狀況或盈利水平，不能在短時間內輕易更改。
值得一提的是，不能簡單把某個人或某項技術歸為企業(yè)的基因，只有當個人對企業(yè)發(fā)揮出非常關鍵的功能性作用時，這個人才能成為基因的載體。另外，基因的特性是獨立的，不隨企業(yè)資源變化而變化。因此，真正重視人才的公司，不會因為人才資源的豐富或匱乏而改變對人才的渴望和重視，人才理念也不會隨著管理人員的更換而改變。
進一步拆解企業(yè)基因，它最主要的構成要素是企業(yè)的價值觀念、性格氣質和成長潛力。價值觀念決定了企業(yè)的價值觀、生存意義、未來使命等；性格氣質涉及企業(yè)思考問題的邏輯、行事風格等；成長潛力是企業(yè)向不同方向發(fā)展的可能性和所能達到的高度。從 Adobe 崛起的細節(jié)中，我們不難破解它的基因密碼。
Adobe 是一家誕生在車庫的公司，從車庫到全球，支撐其改變世界的底層特質有很多，目標力、創(chuàng)新力和信任力是核心。
目標力，即設定和達成目標的能力，主要體現在兩位創(chuàng)始人約翰·沃諾克 (John Warnock) 和查爾斯·格什克 (Charles Geschke) 的性格氣質層面。兩人的目標感非常強，他們會在某階段鎖定一個極具挑戰(zhàn)性的目標，克服一切困難達成它，這一特質已經融進 Adobe 的血液里。
沃諾克，1940 年出生于美國鹽城湖，比格什克小一歲，他在 Adobe 做了 18 年 CEO (1982 年-2000 年)，期間亦擔任董事長和聯(lián)席主席，甚至還做過一段時間 CTO。
沃諾克小時候并無過人天賦，中學二年級時參加學校舉辦的能力測試，測評老師一致認為他在工程技術方面無任何才能，未來也不可能進入大學深造。在九年級時，他的代數考試常不及格。后來遇見了 Barton，這位才華橫溢極有耐心的數學老師，幫他消除數學恐懼癥，體會數學之奧妙，這段經歷成為其人生轉折點。
沃諾克從此一路開掛，拿下了美國猶他大學數學和哲學專業(yè)學士，以及數學專業(yè)碩士。
碩士畢業(yè)后，沃諾克留在了猶他大學計算中心工作，他的工作是給計算中心的大型電腦編寫班級自動登記程序，工作繁重且乏味。偶然中，沃諾克以一種前所未有的方法，輕松搞定學生渲染復雜圖像的難題，一夜之間成了學校里的軟件明星，他不再攻讀數學博士學位，轉向猶他大學的計算機科學博士。
1969 年，他把“沃諾克算法”——計算機圖形學中使用的隱藏表面算法——寫進了博士論文，為后來和搭檔做出改變世界的 Adobe 埋下伏筆。
博士畢業(yè)后，沃諾克的工作幾經輾轉變換。一天，他被邀請去硅谷施樂帕克研究中心 (Xerox PARC) 應聘，面試官正是他未來的黃金搭檔格什克，此時格什克已經在該中心工作了十年。
沃諾克的學業(yè)選擇和職業(yè)路徑都存在偶然成分，但他鎖定目標并全力達成目標的性格特質，讓每一個偶然性機遇變成了必然。當格什克回憶往事，他對兩人的相遇充滿感激，坦言聘用沃諾克是他一生最好的決定。
格什克則更為傳奇，從他的早期經歷中可以找到家庭為 Adobe 埋下的種子，他的行事風格也在成長中體現得淋漓盡致。
格什克出生于 1939 年 9 月，父親是一位照片拓印員。他兒時經?？锤赣H用危險的化學藥品刻錄圖板，父親囑咐他“千萬不要進入印刷業(yè)”。格什克后來選擇做排版軟件，跟他的童年記憶不無關系——他想用更好的方法排版。
格什克從小在俄亥俄州長大，曾打算做一名牧師，在天主教學校接受三年半的神學教育；后來，他決定放棄神職，進入美國澤維爾大學學習拉丁文和古典文學；再后來，他跨專業(yè)拿下數學碩士，接著在約翰卡羅爾大學教數學。格什克在任教時結識了計算機科學家 William Wulf，1972 年，在 William Wulf 強烈安利下，格什克決定再次轉行，最終在卡梅隆大學拿下計算機科學博士學位。
格什克畢業(yè)后，進入施樂公司帕洛阿爾托研究中心 (PARC) 計算機科學實驗室，擔任研究員。他在工作上一騎絕塵，自己建立了施樂影像科學實驗室，將精力全部集中在計算機圖形、圖像處理和光學領域的研究上。某天他遇見了沃諾克，兩位博士的人生再次轉折。
Adobe 兩位創(chuàng)始人都有強大的目標達成力，這些特質都被帶到 Adobe 的管理當中，塑造了公司文化。他們的“目標力”可以總結如下：
(1) 鎖定一個目標，去實現它。擁抱不確定性被刻在他們的骨子里，在特定階段鎖定特定目標，挑戰(zhàn)極限堅決達成。格什克向 Adobe 員工傳遞的理念是，公司從不缺少好主意，但如何達成目標是更值得關注的事。
(2) 事前深思量，事中不糾結。沃諾克的理念是，動手做任何事情之前都要深思熟慮，明確目標是什么，一旦開始做事就不要糾結。他以編程為例，“寫代碼就像寫一本書，對待一段代碼就像對待一本書里的爛章節(jié)那樣，千萬不要過分迷戀一個想法，該放手時就放手。”
(3) 學會組合資源。沃諾克認為，優(yōu)秀的系統(tǒng)設計不是靠什么奇技淫巧，它不只是工程活動，更是系統(tǒng)不同組件之間的折中和平衡。程序員好比廚師，執(zhí)行特定任務就是從一堆食材中選出幾個組合在一起烹飪，懂得巧妙搭配食材才算好廚師。Adobe 全家桶的絕妙搭配，可謂該理念的最佳實踐。
創(chuàng)新力就是創(chuàng)造新價值的能力。創(chuàng)新是 Adobe 安身立命的根本，三個方面：一是內生性創(chuàng)新能力，體現在完全自主研發(fā)的創(chuàng)新產品；二是發(fā)現新價值、消化新價值的能力，體現在對相關產品的收購；三是創(chuàng)新文化的土壤培育，體現在企業(yè)組織和文化層面對創(chuàng)新的支持。
Adobe 的內生性創(chuàng)新能力是從娘胎里帶來的。
回到 Adobe 創(chuàng)業(yè)的起點。在施樂 PARC，格什克和沃諾克共同開發(fā)了 Interpress 頁面描述語言，該語言源于沃諾克加入施樂之前的工作。兩人重寫了用于超大規(guī)模集成電路設計和字體打印研究的系統(tǒng)，花了兩年時間試圖說服施樂公司實現 Interpress 的商業(yè)化，遭到高層拒絕。
兩人堅信 Interpress 的商業(yè)價值，相信它會成為企業(yè)標準，于是他們在 1982 年離開施樂，創(chuàng)立了 Adobe。Adobe 第一款產品是 PostScript，這是在 Interpress 基礎上進行完善的頁面描述語言，用來提高計算機處理圖形的能力。
Adobe 采取了與施樂公司完全不同的商業(yè)模式，它直接向美國各大計算機公司銷售字庫和圖形軟件等產品，比如與蘋果公司合作，改進 PostScript 使之成為驅動激光打印機的語言，這一創(chuàng)新使 Adobe 聲名鵲起，PostScript 最終創(chuàng)造出一個全新的行業(yè)——桌面出版，鼓勵創(chuàng)新也成為 Adobe 的文化基因。
Adobe 的另一個偉大創(chuàng)新是 PDF (Portable Document Format，便攜式文檔格式)，它的出現源于一個無紙化的夢想。
PDF 以 PostScript 語言圖像模型為基礎，不管使用哪種打印機，都會忠實再現原稿中的字符、顏色和圖象。后來，Adobe 公司又發(fā)明了可以查看、編輯 PDF 的軟件 Acrobat。隨著電子存儲的普及，PDF 的優(yōu)勢更加明顯，在全球電子文檔市場領先多年。
類似的創(chuàng)新還有很多，比如在 2023 年 3 月，Adobe 正式發(fā)布了生成式人工智能模型集 Firefly (螢火蟲)，用戶僅需輸入相關文字信息，就可完成圖像生成、模型構建、圖像編輯及圖形變體等任務。Adobe 擁有龐大的圖片版權庫，這一優(yōu)勢足以降維碾壓眾多競爭對手。在 AIGC 開啟的新時代里，Adobe 繼續(xù)走在營銷和創(chuàng)意 SaaS 的前沿，通過持續(xù)創(chuàng)新構筑厚重的競爭壁壘，掌握著游戲規(guī)則制定權。
Adobe 善收購，且從收購中獲益匪淺。
Adobe 最成功的收購當屬 Photoshop。這款產品由兩個年輕人研發(fā)，Adobe 在 1989 年買斷了該產品的銷售權，1995 年收購了這家公司。Photoshop 堪稱歷史上最成功的軟件，直接奠定了 Adobe 設計軟件巨頭的江湖地位。
Adobe 進軍營銷領域的過程中，也展開了一系列收購。轉型的第一槍是 2009 年砸下 12 億美金收購網站分析工具 Omniture，后來又以 16.8 億美元收購開源電子商務軟件 Magento，斥資 47.5 億美元收購 B2B 營銷軟件公司 Marketo 等等。當然，最為豪橫的是以 200 億美金收購 UI 協(xié)同設計工具 Figma，這是 Adobe 有史以來的最大規(guī)模收購。
直到今天，Adobe 收購的腳步也未出現停下的跡象。收購并非“買完了事”，它是發(fā)現新價值、消化新價值的過程，如果收購方缺少創(chuàng)新力，就很難消化外來產品，因此我們可以將 Adobe 的收購動作看作對“破壞式創(chuàng)新產品”的招安，以對抗 Adobe 作為頭部玩家面臨的創(chuàng)新者窘境。在第三部分本文將詳細闡述這一點。
不只是產品，Adobe 在組織管理和企業(yè)文化方面的創(chuàng)新也讓人印象深刻。
比如，Adobe 不使用評級來考核員工能力和績效，他們認為這會抑制員工的創(chuàng)造力并且危害團隊的工作效率。Adobe 經理承擔著教練角色而非管理者角色，更重要的是，Adobe 讓員工自己設定目標然后確定應如何進行評估。Adobe 還堅持員工培訓和學習，鼓勵員工大膽創(chuàng)新，授權員工探索新想法并對失敗保持包容。
2013 年，Adobe 上線“Kickbox 計劃”，作為對挖掘員工潛力的投資。在發(fā)給員工的“紅盒子”里有便利貼、筆記本、星巴克禮品卡、巧克力棒及 1 張 1000 美元預付信用卡。這些東西用來支持員工產生創(chuàng)意想法，只要有助于產生創(chuàng)新的點子，員工無需申請便可以自由支配。該計劃推出以來，數十個創(chuàng)意在 Adobe 內部獲得了投資。
信任是相信并敢于托付。在軟件企業(yè)發(fā)展史上，創(chuàng)始團隊因內斗而分道揚鑣的案例不知凡幾。創(chuàng)業(yè)過程中，如果創(chuàng)始團隊之間、企業(yè)和員工之間無法取信彼此，信任就會成為企業(yè)最昂貴的成本。
信任力有兩個維度：一是自己擁有被信任的能力，二是自己信任他人的能力。前者需要自己有實力、有定性，后者是敏銳的眼光和敢于托付的氣魄。這些都深刻在 Adobe 的基因里。
再次回到起點。當格什克第一次邀請沃諾克來施樂談話，之前并無交集的兩人之相見恨晚，無所不談，兩個靈魂產生了奇妙共振。在他們四十多年的友誼中，信任成了凝聚兩人和團隊高效運轉的黏合劑。
格什克曾這樣形容兩人的信任關系：“從我第一天認識沃諾克起，我們就坦誠以待，相互理解，彼此尊重對方個人和商業(yè)上的原則和行為。我們很偶然地成為朋友，在一起共事 20 多年，從未發(fā)生嚴重不和，這并不是說我們總是有統(tǒng)一的意見，可一旦我們彼此傷害了誰的自尊，就會首先意識到我們的友誼總是更為重要的，就將個人自尊拋開了。”
格什克去世后，沃諾克對他的評價滿懷深情：“我再也找不到一個像查爾斯·格什克這樣優(yōu)秀且讓人喜歡的合作伙伴，所有和查爾斯相識的人都非常懷念他。”
他們兩個彼此信任，讓公司上下形成了互相信任的企業(yè)文化。Adobe 對員工創(chuàng)新和探索大力支持，推行混合工作模式 (比如 Lab 82 項目)，底層邏輯都是對員工高度信任——Adobe 相信“相信的力量”，相信價值觀的力量。
一些管理良好、銳意進取的成熟企業(yè)，他們認真傾聽客戶意見，積極投資新技術研發(fā)，然而當技術變革到來時，這些企業(yè)卻無法繼續(xù)保持行業(yè)領先，喪失了市場主導地位。這就是企業(yè)在創(chuàng)新方面經常遇到的窘境，Adobe 作為頭部玩家，同樣會遇到這類問題。
克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》一書中提到兩個技術創(chuàng)新概念，一個是延續(xù)性技術——以延續(xù)市場的主流客戶所看重的性能，來推動和提高成熟產品性能改善的技術；一個是破壞性技術——能夠帶來新的價值主張，產品性能低于主流市場的成熟產品，通常更便宜、更簡單、更便捷的技術。
另一個概念是價值網絡，它是一種大環(huán)境。企業(yè)在這個大環(huán)境下確定客戶需求，征求客戶意見，并對此采取應對措施，解決問題，以應對競爭并爭取利潤最大化。
克里斯坦森認為，企業(yè)不同的產品結構、不同的產品性能屬性排序、不同的成本結構等，都對應著不同的價值網絡。在價值網絡內，每一家企業(yè)的競爭策略和以往它對市場的選擇，決定了它對新技術經濟價值的理解。也就是說，企業(yè)是通過延續(xù)性創(chuàng)新還是破壞性創(chuàng)新獲得回報，是由企業(yè)的價值網絡決定的。
成熟的頭部企業(yè)，其價值網絡決定了它更傾向于滿足主流客戶的主流需求，從而采取漸進式技術創(chuàng)新。它們會遵循“客戶的需求就是一切”這個原則，這種做法有時是一個致命的錯誤。而新興企業(yè)的價值網絡，決定了它們傾向于采取破壞式創(chuàng)新，實現換道超車的效果。
回到早期的 Adobe，兩位創(chuàng)始人開發(fā)的 Interpress 對復印技術的鼻祖施樂來說，實則屬于破壞性創(chuàng)新，所以施樂高層才對該技術的商業(yè)化無動于衷。后來的發(fā)展表明，該技術的確是一種破壞性新興技術，Adobe 藉此強勢崛起。
風水輪流轉，當 Adobe 成為頭部，它同樣面臨延續(xù)性創(chuàng)新和破壞性創(chuàng)新的抉擇問題。當然，沃諾克和格什克深諳破壞性創(chuàng)新的重要性，為了規(guī)避施樂錯過 Interpress 的故事在 Adobe 重演，對抗 Adobe 可能的創(chuàng)新窘境，擁抱破壞性創(chuàng)新、收購破壞性創(chuàng)新技術便成為一個戰(zhàn)略選擇。從這個角度看，Adobe 的很多大手筆收購都充滿智慧。
參考資料：
快報
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