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文｜胡說成理
最近乳企年報和一季度財報都陸續(xù)發(fā)了，著實讓大家有點大跌眼鏡，業(yè)績下滑是普遍現(xiàn)象，原本備受資本市場寵愛的妙可藍多，盈利和利潤都出現(xiàn)不小幅度的下滑，也因此被財經(jīng)自媒體唱衰。
但我并不想寫一篇財報分析稿，而是一篇商業(yè)深度分析稿——看數(shù)據(jù)但不惟數(shù)據(jù)，主要是要通過觀察妙可藍多，試圖去找到自2018年開始的新消費革命中，趁勢崛起的所有取得階段性成功的企業(yè)的成功要素和緊要問題所在。
某種程度上，走過試錯失敗比例極高的初創(chuàng)期新消費企業(yè)，在2023年處于又一個相對關(guān)鍵的時點。
一方面，這些企業(yè)已經(jīng)基本邁過生存期，進入相對穩(wěn)定階段，增速開始不可避免的放緩；但其所在賽道又沒有充分固化，反而擠入了越來越多的初創(chuàng)企業(yè)和老牌巨頭。
換言之，它們既有創(chuàng)業(yè)企業(yè)的煩惱，也有成熟企業(yè)的優(yōu)勢；反過來，也是如此。
但它們也是最有希望的企業(yè)，是經(jīng)過血肉廝殺打拼出來的晉級者，是種子選手。所以，它們應(yīng)該明確的、迫切的去做的是兩件事：進一步清晰找到對標和擴展戰(zhàn)略級市場。
故此，本文中許多的分析和參考來自對于可口可樂等國際品牌的研究，這并非指妙可藍多在某些方面達到了前者的高度，而是對前者的解析將有助于我們廓清妙可藍多要走的路。
應(yīng)該說，單純從財務(wù)數(shù)據(jù)的角度來看，2022年的妙可藍多的確有些失落。
2019年至2021年，妙可藍多的收入規(guī)模一直在快速增長，由17.44億元增至44.78億元，三年收入增速均為“中高雙位數(shù)”。伴隨著收入增長，公司凈利潤也由0.19億元激增到1.94億元，尤其是2020年、2021年利潤增速達到三位數(shù)。
而到了2022年，妙可藍多雖然依然實現(xiàn)了營收48.30億元，但增速大幅放緩；凈利潤則降至1.71億元，為2019年以來首次負增長。
而2023年第一季度，也被公認是一個消費復(fù)蘇緩慢的春季，很多企業(yè)的季報都寒意凜然。在這種背景下，妙可藍多的業(yè)績出現(xiàn)波動，符合大市的基本面。
通常在這個階段，人們會籠統(tǒng)的歸結(jié)為，初創(chuàng)企業(yè)的高速增長期結(jié)束，將切換為中速增長階段呢。
但筆者認為，目前尚不能對妙可藍多得出這個結(jié)論。
根據(jù)Euromonitor數(shù)據(jù)，中國零售端（C端）奶酪市場2022年的市場規(guī)模為143億元，2008年至2022年的年復(fù)合增長率為24.4%，遠超乳業(yè)其他品類。且由于中西餐飲融合、西式餐飲方式的滲透不足，目前我國的人均奶酪消費量并不高，潛在市場容量仍有較大上升空間。
說人話就是，蛋糕還大，增長可期。
競爭加劇是很多研究者關(guān)注的要素，但對于這個問題，要一分為二的看。
一方面，雖然有大量新創(chuàng)企業(yè)入局，但規(guī)模體量、市場影響力均和妙可藍多相距甚遠；另一方面，巨頭入局可能對于整個市場的格局影響較大，但妙可藍多早已通過攜手蒙牛，為自己找到了“靠山”，應(yīng)該說，它具有抵御規(guī)模以上乳企競爭的體量優(yōu)勢。
另一方面，并非甩鍋，但2022年的確不是一個正常年份，而是三年抗疫中物流流動最難、最嚴的一年，所以，妙可藍多的利潤下滑，主要是受交通物流不暢、原材料價格上漲以及消費疲軟等綜合因素影響，并不能僅僅簡單歸結(jié)為企業(yè)的競爭力下降。2022年，部分乳企日子也不好過。像熊貓乳品（300898.SZ）歸母凈利潤預(yù)計下滑至0.42億元—0.53億元，燕塘乳業(yè)（002732.SZ）營收與凈利雙降，收入同比下降5.5%至18.75億元，凈利潤則同比下降約35.0%至1.01億元。
例如，海關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2022年1-12月，中國進口奶酪為14.55萬噸，同比減少了17.4%，而此前兩年則分別增長了12.5%和36.3%。
所以，就總體而言，妙可藍多當前出現(xiàn)的利潤下滑，最大的影響因子，還是2022年和2023第一季度，疫情對傳統(tǒng)線下渠道的銷售影響較大，以及因此帶來的復(fù)蘇緩慢。和很多純線上品牌相比，妙可藍多是一家線下銷售比例較高的企業(yè)，在這種情況下自然受沖擊也較為直接。
但真正有研究價值的是，業(yè)內(nèi)人士也指出——隨著大量品牌的涌入，行業(yè)的低門檻帶來了嚴重的產(chǎn)品同質(zhì)化，也帶來了市場供給的階段性過剩。
所以，筆者認為，無須過于放大2022年的財報數(shù)據(jù)，更無須過度解讀、危言聳聽。
但妙可藍多就沒有問題么？并非如此！
筆者認為，不但有問題，而且問題還不少。
一個是如何找到對標，學習如何從群狼中殺出重圍；另一個是如何做有效的戰(zhàn)略空間拓展。
這些問題都是發(fā)展中的問題，所以我們可以焦慮，但無須失落。因為奶酪行業(yè)的好日子，還在后頭。對妙可藍多，無須急于得出結(jié)論。
妙可藍多的確不容易，自從把奶酪棒這個產(chǎn)品做出來以后，在上有各種乳業(yè)巨頭，后有每年近200家新創(chuàng)乳酪企業(yè)追趕的情況下，繼續(xù)保持市場第一和持續(xù)增長。
這個成績，一半歸結(jié)于妙可藍多真正從產(chǎn)品落地的意義上開創(chuàng)了奶酪棒賽道，成為消費者心目中的首選；另一個則得益于持續(xù)、強烈而有建設(shè)性的營銷。
但令人感嘆的是，妙可藍多在營銷策略上的成功，反倒被看作是缺點，這是一種明顯的短視——很多媒體在描述妙可藍多遇到的挑戰(zhàn)時，都喜歡列舉這樣的數(shù)據(jù)……2018年-2021年廣告促銷費分別為1.05億元、2.01億元、5.61億元、9.06億元等等。
這個推論的邏輯是，高度依賴營銷的公司不是好公司。
但這是顯然的謬論。
筆者的一個重要觀點是，妙可藍多的問題不在于營銷做的多，而在于還不夠多和不夠好。
先說不夠多的問題。
首先，我們要明白妙可藍多的主要產(chǎn)品，也就是奶酪棒和奶酪衍生品（這里并非專業(yè)定義，姑且稱之為奶酪衍生品），都屬于快消品賽道。
快消品賽道的特點就是，極少有單一品牌壟斷市場，總體來說產(chǎn)品力接近，主要的差異化和消費錨點，都依賴營銷實現(xiàn)。
這和科技企業(yè)的營銷/收入比呈現(xiàn)完全不同的結(jié)構(gòu)，我們也不能用科技企業(yè)的比例去硬套快消品類的占比。
有人指出，奶酪棒的門檻不高，甚至奶酪業(yè)的門檻也不高。那筆者想反問一句，快消品行業(yè)，有門檻高的么？是可樂、氣泡水、餐巾紙還是雪糕？
你去超市，萬一沒有奧利奧，吃一次趣多多也是可以的吧……
所以，快消品行業(yè)的特點就是，沒有造不出來、代替不了的商品，只有賣不出去的商品。
以可口可樂為例，這算是快消品的頂流了吧。但研究表明，隨著競爭烈度的對比，可樂的年營銷收入占比可以上下浮動5%個百分點以上。而作為對比，蘋果手機的營銷占比基本一直穩(wěn)定在5%左右。
如果以十年為單位，你會發(fā)現(xiàn)可口可樂、雀巢、達能等企業(yè)的營銷費用曲線呈現(xiàn)鮮明的鋸齒形特征，而蘋果、英特爾等企業(yè)基本是平滑曲線。
這充分說明了，妙可藍多所處的行業(yè)，是一個對外部營銷競爭反饋非常實時而且不穩(wěn)態(tài)的行業(yè)，營銷費用的激烈變化和隨行就市，是這個行業(yè)的基本特征。
而中國的奶酪市場尤為特殊，因為處于草創(chuàng)期，進入的企業(yè)很多，但消費市場的教育落后，市場潛在容量大但顯性容量不足，使得企業(yè)更依賴于已經(jīng)比較狹窄的營銷帶寬，市場競爭日趨激烈，而這種競爭主要就體現(xiàn)在對 最終消費者的密集宣傳攻勢上。
特別是奶酪棒市場爆火后，外資品牌蘇醒了，它們在國內(nèi)的投入逐漸加大，新興的國內(nèi)品牌（也包括老牌乳企的奶酪子品牌）的營銷空間受到擠壓；另一方面，電商等渠道的普及，使得消費者擁有更多選擇的空間，對單一品牌的黏性下降，越來越受到對終端的營銷活動的影響，這一切都使得這一特征更為放大。
所以，在筆者看來，妙可藍多對于營銷的投入，恰好說明了其對于所處賽道競爭特點的了解和洞徹，做到了隨行就市、靈活決策。雖然，從整體來看，其戰(zhàn)略也未免有失于粗糙、部分決策質(zhì)量不高的問題也被凸顯出來。但最終結(jié)果仍然證明其勇猛的投入是有效的且必要的。
簡單說，如果沒有一輪輪步步跟進的營銷，妙可藍多可能已經(jīng)被群雄干掉了?；钕聛?，就是最大的勝利和最大的第一性原則。
那為什么筆者還要說，妙可藍多的營銷還有很大的提升空間呢？
這是因為，目前妙可藍多的營銷主要還是利用媒體進行高密度飽和攻擊的做法，這種做法和這種媒介的選擇，都沒有任何的問題。但里面?zhèn)鬟f的內(nèi)容，亟待升級。
筆者仍然以可口可樂為例，可口可樂幾乎使用過所有的廣告模式，包括產(chǎn)品優(yōu)惠券、海報傳單、車身廣告還有墻體廣告等，以及贊助奧運會等各大體育賽事，而且，每一個廣告模式幾乎都做到了極致。
但不可缺少的一環(huán)是，可口可樂還打造了最成功的人物形象——圣誕老人。
歐美等圣誕節(jié)前后，本是可樂銷售淡季，1931年，為了刺激銷量，可口可樂創(chuàng)作了“可口可樂版圣誕老人”，在著名的《星期六晚郵報》的廣告中登場。
這個圣誕老人，在以往“圣人”的形象中，加入了很多更有溫度的凡人色彩：薔薇色的臉龐、白花花的大胡子、炯炯泛光的眼睛、笑起來的滿臉皺紋……這個由可口可樂根據(jù)自己LOGO創(chuàng)造的圣誕老人形象，一舉擊敗此前各個國家已有的圣誕老人形象，迅速成為全球性的文化符號。自此，可口可樂在每年的圣誕廣告中都使用這個圣誕老人的形象，并將圣誕老人注冊為自己的商標。
而妙可藍多的廣告意境營造則比較平面和刻板，雖然高頻+重復(fù)本身就是廣告的核心要義。但筆者認為，妙可藍多還缺乏類似于可口可樂錨定圣誕老人這樣的神來之筆（雖然由于文化差異，這一點對于中國的消費者可能感知不深）。
所以，妙可藍多除了高頻重復(fù)、飽和攻擊的方式去攻入心智外，更應(yīng)該適度的進行廣告升維，將品牌和更有影響力、更有心智效能的符號/人物形象進行綁定，只有如此才能實現(xiàn)“別人種草我種樹”的差異化特征，以更好、更有立體感的講好品牌故事。
而在這一點上，很明顯，妙可藍多做的還不夠好，大力出奇跡有了，但妙然天成還少了幾分。
如果讓筆者預(yù)測妙可藍多在未來的發(fā)展，我要大膽的說一句，市場規(guī)模放大后市占率下降是大概率事件，但保住頭名很重要。
由于妙可藍多是奶酪棒市場的開創(chuàng)者（百吉福雖然在2014年推出了奶酪棒，但在中國市場基本沒有存在感，可以視為0），所以其早期必然呈現(xiàn)出一個超高的市場份額。
但隨著市場的擴大，這個占比將繼續(xù)稀釋，這也是食品行業(yè)的特征。
我經(jīng)常訪談的江南春老師說過一句話，在中國不要做細分賽道，不要做小而美。
為什么呢？因為中國太大了，再“細分”的賽道，也能擠進不止一家對手，甚至是好多家，所以中國就不存在絕對意義上的細分賽道。
這么說吧，除了可口可樂曾經(jīng)在某些年份在全球汽水市場的市占率超過10%以外，大部分歲月都是個位數(shù)。
中國的餐飲行業(yè)十分龐大，但即使是百勝集團、海底撈這樣的企業(yè)也很難超過5%的市占率。
這是因為市場的低門檻和高度分散的特征決定的，奶酪市場或許情況有所不同，但也總體遵循這一特征。
所以筆者認為，妙可藍多的市占率會繼續(xù)稀釋，可能未來只有10%-20%的份額甚至更低，但由于整個市場的蛋糕變大，其整體規(guī)模仍將繼續(xù)擴大。
但必須強調(diào)的是，保住市場第一名對妙可藍多意義極為重大，正是因為市場分散和品牌眾多，消費者能記住的品牌就更少，只有成為絕對的頭部才可能被消費者記住和選擇。
就像可口可樂一樣，19世紀末期和20世紀初期誕生的這種“藥房糖漿”當時有無數(shù)的競品，但是只有可口可樂和百事可樂活了下來，并延續(xù)了超過1個世紀的輝煌。
但如何做到這一點呢？筆者認為，妙可藍多應(yīng)該加強異維思維，增強乘法效應(yīng)。
早期的妙可藍多遵循大單品原則，在奶酪棒上做深做細，是初創(chuàng)企業(yè)占領(lǐng)原點市場的標準打法。
但隨著整體規(guī)模的增長，還停留在奶酪棒以及低毛利衍生品如奶酪片上，就會限制企業(yè)的發(fā)展。用劉潤老師的話說就是，都是基于奶酪棒的產(chǎn)品，彼此間是加法關(guān)系，屬于同維思維。
但是在奶酪棒的競爭已經(jīng)過飽和的情況下，妙可藍多除了繼續(xù)保住大單品的市場份額之外，要想脫胎換骨成為體量更大的企業(yè)，就要有“異維思維”。
比如可口可樂，為適應(yīng)全球飲料市場的變化，于2001年定下了讓許多飲料企業(yè)膽寒的戰(zhàn)略目標——不只是在碳酸類飲料要永保第一，還要在其它飲料行業(yè)大有建樹，要成為全方位的飲料公司。經(jīng)過這種努力，除碳酸飲料繼續(xù)雄踞行業(yè)老大外，非碳酸飲料也取得長足的發(fā)展。非碳酸類飲料的果汁飲料、能量飲料、水飲料等都取得成功；當然，在這個過程中，也遇到過在茶飲料市場鎩羽而歸的問題，但由于其整體已經(jīng)矩陣化，所以損失掉一個戰(zhàn)線，已經(jīng)不足以撼動起地位。
這就是典型的集中型思維和分布式思維的區(qū)別。
計算機行業(yè)在早期發(fā)展的時候，由于資源稀缺，所以發(fā)展出了大型機這樣的產(chǎn)品；但隨著對計算能力需求的普遍化，人們意識到，過于依賴少數(shù)高價值節(jié)點，不利于整個市場的普及……分布式、矩陣化的概念由此興起。
也許有人會舉出不少企業(yè)的例子，證明單一產(chǎn)品的專精，勝過于若干非第一名的子業(yè)務(wù)。但事實上，這種專精更多的體現(xiàn)在高端制造業(yè)上，比如ASML之于光刻機。
但對于妙可藍多這種正處于需要規(guī)?；l(fā)展的企業(yè)，恰好要避免的是對單一原點產(chǎn)品的依賴，而要多點創(chuàng)新，否則會成為類似早期的洽洽瓜子。
創(chuàng)新的種類很多，不是硬核科技才叫創(chuàng)新。只要能滿足需求的就是創(chuàng)新。即使以乳品市場為例，中國的乳品消費市場形態(tài)仍然非常單一，但市場極大，僅僅一個奶酪棒就是百億級以上的規(guī)模。所以妙可藍多的未來還是在于如何創(chuàng)新的滿足消費者的需求，跑出第二個、第三個百億級賽道的第一名，比只固守單一一個賽道的第一名，某種程度上更為重要。
讀者讀到這里可能覺得很繞——到底要不要做創(chuàng)新？是圍繞品牌還是品類？
筆者認為，首先是不要輕易踏出“奶酪”這個品類；其次是圍繞再制奶酪做多元化的心智創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新。
還是舉可口可樂的例子，它一方面上百年來從來沒有踏出過飲料圈子，主要品牌也只有可樂、雪碧、芬達、美汁源等知名的幾種；另一方面，是這幾個品牌下面在100多個國家和地區(qū)銷售的500多種飲料。
所以，妙可藍多最近的一些動作就很好解釋了——一方面，妙可藍多將不斷深化奶酪棒的創(chuàng)新，通過產(chǎn)品的迭代升級提升奶酪棒的滲透率；另一方將著力開辟奶酪的多元消費場景，通過進入家庭餐桌、進入餐飲領(lǐng)域、開辟新的休閑爆款產(chǎn)品等創(chuàng)新實現(xiàn)TO B 及TO C的雙輪驅(qū)動。
例如被重點推介的新品“有機奶酪棒”，有機干酪含量為66%，含9.0g乳蛋白；還有哈路蜜原制奶酪、慕斯奶酪杯等等。
筆者認為，這樣的創(chuàng)新越多越好，應(yīng)該高速迭代、超頻試錯，但不要忘記一個原則。
這個原則就是——出圈不出類。一方面堅定的破小圈子，另一方面嚴守主品牌的界限，不輕易跨界……類似的例子還有農(nóng)夫山泉，在純凈水已經(jīng)飽和的情況下，用天然水“出圈”，但仍沒有跳出“白水”這個品類，最終后來居上成為中國瓶裝水市場的王者，市占率達到26%，和妙可藍多目前的占比差不多。
另一個展現(xiàn)妙可藍多戰(zhàn)略定力的重要現(xiàn)象是，在如今激烈的市場競爭中，妙可藍多沒有主動的利用頭部位置發(fā)動價格戰(zhàn)，除了參與個別的電商日優(yōu)惠活動外，在450-500克包裝的產(chǎn)品中，妙可藍多比百吉福、妙飛、伊利等都要貴上4-5元，這與其市場定位是符合的。
我們可以看到，即使在某些市場比較蕭條的時候，快消巨頭也是很少打折的，可口可樂曾經(jīng)有好幾十年不漲價的記錄。
其實，可口可樂一直在調(diào)整自己的價格體系，但用的是消費者很難察覺的形式……可口可樂通過微調(diào)飲料的容量、甚至微調(diào)不同成分的原料來控價。
一個有趣的故事是，上世紀六七十年代，高葡果漿被發(fā)明出來后，可口可樂和百事可樂都大喜過望，因為其成本只有蔗糖的六成，而蔗糖是可樂中占最大頭的材料成分……于是，可口可樂和百事可樂紛紛推出了價格更低的產(chǎn)品。
然而推出一段時間以后，卻發(fā)現(xiàn)市場掉頭向下。
原因很簡單，可口可樂的消費者認為新成分的加入和降低的價格是使用了更廉價的材料，同時，消費兩份含糖飲料也給消費者增添了心理負擔。
搞清楚問題后，可樂立刻拿出了新辦法——通過讓消費者多付10-15美分就可以享受“超大瓶”“超大杯”的方式進行了一輪促銷，結(jié)果可樂的銷售額開始了新一輪的瘋狂走高。
所以，筆者經(jīng)常請教的江南春老師曾多次指出——品牌降價，最高興的是你的對手，因為這意味著你的品牌勢能和品牌價值是“可以打折扣”的，而如果經(jīng)常打折，消費者就會把你的折扣價當成正價，當你正價銷售的時候就認為你是在漲價。
特別是奶酪這種心智溢價較高的重營銷品牌，打折更是大忌。所以，我們高興看到，妙可藍多表現(xiàn)了超出其成熟度的戰(zhàn)略定力。
那么，通過解析妙可藍多和參考可口可樂，我們對新消費賽道的現(xiàn)象級企業(yè)提出了這樣的一些建議：
首先，營銷優(yōu)先還是研發(fā)優(yōu)先，要尊重所在行業(yè)的屬性，不要被輿論挾裹，更不要追求紙面上的研發(fā)投入數(shù)據(jù)；
其次，破圈不出類，圍繞核心品類進行大量快速創(chuàng)新，學習互聯(lián)網(wǎng)思維采用 ab測試、小步迭代等方式保持戰(zhàn)略主動；
最后，守身如玉，尊重自己的價格底線，不做價格和價值背離的放血式營銷，把寶貴的戰(zhàn)略資源用到最重要的地方。
結(jié)語：
在妙可藍多身上，我們既可以看到作為新生代企業(yè)的銳氣和稚氣，也可以看到其努力向百年品牌看齊的決心。
在內(nèi)循環(huán)成為當前時代大課題的背景下，筆者認為，有兩類企業(yè)特別值得關(guān)注——有原創(chuàng)硬核科技能力的技術(shù)型企業(yè)，和能夠壓制國際消費品巨頭的新消費企業(yè)，后者在對整個內(nèi)循環(huán)的貢獻度，以及就業(yè)、社會價值等方面的正向價值，都非常重要。
從整個大市場來看，妙可藍多只是一個賽場中一個賽道的領(lǐng)先者，遠遠稱不上巨頭。但它的努力方式，特別是從生存期向壯大期持續(xù)前進的階段的努力方式，讓我們看到了新一代中國品牌的希望。
所以說，妙可藍多的挑戰(zhàn)，不只是妙可藍多的挑戰(zhàn)，而是時代對于新消費企業(yè)的挑戰(zhàn)，只有在這種挑戰(zhàn)中面對中外對手的夾擊而依然屹立不倒，才有可能從中誕生新一代的世界級企業(yè)。
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