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被譽為“國企改革的全科醫(yī)生”的寧高寧終于結(jié)束了他的職業(yè)經(jīng)理人生涯。8月26日，中國中化官網(wǎng)發(fā)布消息稱，免去寧高寧中國中化控股有限責任公司董事長、黨組書記職務(wù)，這也意味著從業(yè)35年、掌舵過4家500強企業(yè)的“最強國企掌門人”寧高寧正式迎來了退休。
按照中組部和國資委的相關(guān)規(guī)定，大型央企一把手的退休年齡是60周歲，上限是63周歲，只有極少數(shù)情況可以因特殊原因延遲到65周歲，如今寧高寧已經(jīng)64歲了。
當晚，中國中化旗下的城市運營平臺企業(yè)中國金茂發(fā)表長文《他在金茂六載春秋》致謝，文章記錄了寧高寧擔任中國金茂董事長期間的點滴，文中介紹道：6年來，寧高寧帶領(lǐng)中國金茂不斷突破，公司資產(chǎn)總額至2021年末凈增2.2倍達4120億元，年度營業(yè)收入凈增3.9倍至900億元，年度利潤總額連續(xù)4年突破100億元。
中國金茂總裁李從瑞轉(zhuǎn)發(fā)了這篇文章。隨后，他還轉(zhuǎn)發(fā)了正和島的文章《中國摩根，今天退休了》，文中細數(shù)了寧高寧創(chuàng)下的輝煌業(yè)績，并稱贊其為“世界級企業(yè)家”,并且“他身上流淌的紅色基因又讓他具有了其他優(yōu)秀企業(yè)家所不具備的家國情懷”。
并不意外，寧高寧退休的消息在業(yè)內(nèi)引起了不小的轟動，同時他為告別所作的散文詩《老了的美好》也被轉(zhuǎn)發(fā)刷屏，詩中他將老了描寫為一件美好的事情，并寫道“老了會再生，早晨的太陽不同了，你生命也開始新的章節(jié)，自由的章節(jié)……如果你老了，Congratulations!如果你還年青，Enjoy！”。
雖然寧高寧開始“enjoy”他的“老了的美好”，但關(guān)于他的傳奇經(jīng)歷還在業(yè)界流傳。
1983年，寧高寧畢業(yè)于山東大學經(jīng)濟系，此后成為中國最早去美國讀MBA的一批人，獲得美國匹茲堡大學工商管理碩士學位。
1987年，寧高寧進入華潤（集團）有限公司。期間，他從一個普通的員工成長為企業(yè)的掌門人，執(zhí)掌華潤集團后，寧高寧展開了一連串的并購行動，將華潤從一家外貿(mào)公司，打造成一家橫跨房地產(chǎn)、啤酒、零售、電力等行業(yè)的多元化巨無霸實業(yè)企業(yè)。寧高寧也因此被業(yè)界稱為“紅色摩根”。
2004年底，寧高寧“空降”到中糧集團擔任董事長，進入一個并不熟悉的新產(chǎn)業(yè)。初來乍到，寧高寧面臨巨大壓力。“就像是一場正在激烈進行的足球賽中突然換上一名隊員，這名新隊員對他的隊友和球隊的打法并不了解，他要在比賽中融入到隊伍中去，很容易造成慌亂”，寧高寧曾在中糧集團內(nèi)部刊物《企業(yè)忠良》上描述他彼時的心情。
然而他很快就用戰(zhàn)績證明了其跨產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營管理能力和資本運作能力。寧高寧在中糧期間主導(dǎo)了超過50起并購，包括新疆屯河、中土畜、華潤酒精、深寶恒、五谷道場等公司。官網(wǎng)信息顯示，寧高寧任職董事長期間，中糧集團資產(chǎn)從598億元達到約4624億元，躋身全球主要糧食企業(yè)前三。
華潤、中糧之外，寧高寧的第三站和第四站是中化集團和中國化工，并推動了中國化工與中化集團的合并，重組后的中國中化資產(chǎn)破萬億。這在中國企業(yè)界史無前例。
從業(yè)35年，寧高寧掌舵過四家全球500強企業(yè)，并都推動了這些企業(yè)的跨越式發(fā)展，這在全球都是史無前例的。這些企業(yè)規(guī)模龐大、業(yè)務(wù)多元，管理難度巨大，因此，寧高寧在管理過程中也沉淀了許多思考與創(chuàng)造，并向企業(yè)界貢獻了戰(zhàn)略思考十步法、6S管理體系、五步組合論等管理方法，直到今天，仍被華潤、中糧、中化等企業(yè)廣泛應(yīng)用。
如下整理了寧高寧在幾大國企任職時，對企業(yè)管理方法進行的部分思考和歸納，以饗讀者。
戰(zhàn)略不是孤立的，是系統(tǒng)問題。戰(zhàn)略目標的確立是一個組織成熟發(fā)展的第一項成果。
戰(zhàn)略根本上是增長和增長方式，我們用什么樣的方式、什么樣的路徑達成企業(yè)的增長。戰(zhàn)略的起點是市場。德魯克提出，戰(zhàn)略就是通過最有效的管理，用最小的資源達到最大回報的過程。
對于多元化集團而言，集團總部指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單元，可以運用戰(zhàn)略思考十步法形成業(yè)務(wù)單元競爭戰(zhàn)略。
1.描述遠景及企業(yè)使命；
2.市場環(huán)境及競爭結(jié)構(gòu)分析；
3.競爭對手分析及競爭對手信息系統(tǒng)的建立；
4.客戶群細分及價值鏈分析；
5.能力分析及目標的時段性；
6.定位、戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理；
7.與戰(zhàn)略定位相吻合的其它戰(zhàn)略及資源配置；
8.管理效率及管理工具的實施；
9.構(gòu)建成本領(lǐng)先或差異化的競爭優(yōu)勢；
10.戰(zhàn)略目標推進中不斷反思和調(diào)整。
企業(yè)管理者在外部環(huán)境發(fā)生重大變化的時候，有足夠的勇氣，在適當?shù)臅r間，帶領(lǐng)企業(yè)在戰(zhàn)略上做出重大調(diào)整轉(zhuǎn)變，從舊有的發(fā)展模式中掙脫出來，走上新的發(fā)展路徑。
人是戰(zhàn)略和執(zhí)行的最大連結(jié)點。人是企業(yè)里最核心的要素，人來執(zhí)行，人來組織。
在企業(yè)管理中，有個動力系統(tǒng)有個成力系統(tǒng)。想不想去做，就是有沒有動力系統(tǒng)；而能不能做好，就是有沒有成力系統(tǒng)。高層管理和中下層管理職責有不同區(qū)分，越是戰(zhàn)略和宏觀的事情，越是高層的事情，這也是個系統(tǒng)，不斷地循環(huán)，不斷地自我更新。
在企業(yè)里，說到戰(zhàn)略，說到任何一個業(yè)務(wù)決策時，都要假設(shè)人的存在，假設(shè)人是有能力的。在真正的管理學里，人就是全部。因為人是所有其它管理行為的前提。你擁有了最好的團隊、最好的體制、最好的管理方法、最好的企業(yè)文化，再來說其他做事情的方法。
但我們的問題是，往往這個假設(shè)不存在。我們已經(jīng)決定了應(yīng)該怎么做，但等我們返回來才知道，從能力到動力、到專業(yè)性都不夠，這就有問題了。所以說人是管理的起點，也是終點。“以人為本”，“人在上”，“人本主義”，見物一定要思人，這實際是對管理的基本要求。
領(lǐng)導(dǎo)力即帶領(lǐng)組織達成目標的能力。帶領(lǐng)有多種方法,可以是設(shè)計式、策劃式,也可以是愿景激情式,還可以是參與式。企業(yè)組織的管理方式不同于政府組織、學校組織、醫(yī)院組織、慈善組織，它要有很強的目標性。目標就是理想、愿景、戰(zhàn)略等。
在做領(lǐng)導(dǎo)力模型時，特別是去培養(yǎng)、考察、評價一個經(jīng)理人時，可以將六個維度模型作為一個基本評價方法。
一個領(lǐng)導(dǎo)人有沒有非常強的動力（態(tài)度）素質(zhì)，他本身是不是充滿激情的一個人，是否敬業(yè)、坦誠、自律、包容、公正；同時是否有專業(yè)、眼界、決斷、創(chuàng)新等能力素質(zhì)，這兩個方面要結(jié)合起來去評價。
再一個是結(jié)果式的模型，假設(shè)一家公司在同一個起點上，讓五個經(jīng)理去運作，五年以后公司情況會是什么樣？
第一種情況公司挺穩(wěn)定的，但是沒有什么發(fā)展；第二種情況戰(zhàn)術(shù)改進型，小修小改；第三種無戰(zhàn)略指引的擴張；第四種戰(zhàn)略型的，且不談做得好不好，但他有了戰(zhàn)略；第五種可持續(xù)的戰(zhàn)略型，具有愿景的、戰(zhàn)略性的、有團隊的、有組織的、可持續(xù)的發(fā)展。這樣的經(jīng)理才是一個具有領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)，適合帶團隊去發(fā)展的人。
最后我們做一個反思和對照，只要大家坦誠了，就會有進步，而這點很難，因為人的本性就是報喜不報憂，但是放到一個團隊里面，如果想讓團隊強，每個人之間都要有很好的溝通、坦誠、熱情和創(chuàng)新。
企業(yè)的經(jīng)理人有五種類型。
第一，守業(yè)型。守業(yè)型的經(jīng)理喜歡管大公司，好像他天生就是當官的料。來了之后基本能維持住。他有職責，朝九晚五，對人也不錯，不貪污不腐敗，什么會都開，發(fā)言按稿念，都挺好，沒問題，守住規(guī)模了。但是守住就是落后，因為別人進步了，市場進步了。
第二，效率提升型。在內(nèi)部搞管理改革改善，提升效率，比如成本降低、產(chǎn)量提高、銷售費用等這些他都管，這是效率型的，這個算不錯的經(jīng)理了。
第三，業(yè)務(wù)擴展型。經(jīng)理人必須要有發(fā)展欲望，必須要有市場份額，必須要競爭。他會建新的工廠。他說，“你看競爭對手那誰誰誰，又提高產(chǎn)量了，又投資了，人家又建新廠了，我們必須得建，我們不建就落后了。”說得對嗎？很對。這就屬于擴展型的經(jīng)理人。雖然沒有真正對行業(yè)帶來革命性的轉(zhuǎn)變，但是也在發(fā)展。如果他運氣好，所處的行業(yè)是一個發(fā)展非?？斓男袠I(yè)，也能取得一定的成功，但并不都是這樣的結(jié)果，也不知道哪天行業(yè)會轉(zhuǎn)變。
第四，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)展型。這種經(jīng)理人會研究戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，特別是創(chuàng)新技術(shù)、行業(yè)轉(zhuǎn)型，不斷有新的主意出來。這種經(jīng)理人不會做重復(fù)建設(shè)，不會打價格戰(zhàn)，一定會有新的創(chuàng)新的東西出來，這是非常難得的經(jīng)理，少見。
第五，可持續(xù)發(fā)展組織再造型。這種經(jīng)理人會讓組織變成一個學習型、創(chuàng)新型、可持續(xù)發(fā)展的組織，他在或不在都可以。組織本身從精神理念發(fā)展到業(yè)務(wù)專長的發(fā)展都非常完善，這是更少見的經(jīng)理人。這就是經(jīng)理人的五個層次，越高層次的經(jīng)理人越會對企業(yè)進步帶來很大的推動作用。
團隊建設(shè)，就是要把團隊成員的能力變成是綜合性的，而且是全面協(xié)作的能力。
團隊里面一般不太排斥很勤奮、很團結(jié)、很忠誠的人，盡管這個人可能能力差一點，帶來一些問題。這是我們國企的特點。我們的組織里會排斥那些思路、道德或者是信仰不一致的人。應(yīng)該說思維方式比能力更重要，道德品質(zhì)也很重要，以德為先，這是團隊自身建設(shè)的一個手段。
我們可能改變不了每個人的性格，但在一起組成團隊，團隊的性格是可以塑造出來的。因為團隊是一個產(chǎn)品，是一個由個人組成的產(chǎn)品，是可以塑造出來的。我們必須在團隊里建立充分的使命、愿景、目標、戰(zhàn)略、布局的能力，組織架構(gòu)、運營模式、商業(yè)模式、資源整合的能力。
我在美國通用電氣接觸到行動學習法。行動學習法基于一個理念，就是智慧在團隊中。要把大家（的智慧）激發(fā)出來，集合起來。對于公司的業(yè)務(wù)，每個人都參與、明白、統(tǒng)一思想，方法路徑也統(tǒng)一，組織會堅定、有信念。
“動力系統(tǒng)”即以科學合理的“外部刺激”，最大限度滿足員工的“內(nèi)在需求”，最大可能激發(fā)員工的“動機”，從而產(chǎn)生工作的“動力”，推動企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展。
按照滿足內(nèi)在需求的不同和創(chuàng)新能力的高低，企業(yè)創(chuàng)新的動力系統(tǒng)可以歸納為四個具有遞進關(guān)系的類型：原始動力系統(tǒng)、立體動力系統(tǒng)、職業(yè)動力系統(tǒng)和信仰動力系統(tǒng)。
打造一個良好的企業(yè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型動力系統(tǒng)，需要上述四個“系統(tǒng)”協(xié)同發(fā)力。人的內(nèi)在需求是多種多樣的，多數(shù)人的需求結(jié)構(gòu)是很復(fù)雜的，在每一時刻都會同時有許多需求在發(fā)揮著影響，而不會是單一的需求支配著人們的行動。所以，以上任何一個單一的系統(tǒng)，都不足以支撐中化的全面創(chuàng)新轉(zhuǎn)型。
原始動力系統(tǒng)：主要是為了滿足人們最基本的生存需求，按照中國人的說法就是“養(yǎng)家糊口”。企業(yè)主要通過嚴格紀律約束下進行簡單直接的物質(zhì)激勵，例如計件取酬。在這種動力系統(tǒng)下，員工更像是流水線上的“零件”，從推動創(chuàng)新能力角度來看，原始動力系統(tǒng)是最弱的。
立體動力系統(tǒng)：引入了目標、業(yè)績、評價、獎勵等管理手段，注重對長期利益和短期收益的綜合考量，體系化和專業(yè)性更強。這個系統(tǒng)對員工的工作積極性的提高和工作業(yè)績的提升，甚至對企業(yè)行業(yè)競爭力的增強都有一定程度的好處，但是對推動創(chuàng)新的作用卻不是非常明顯。因其仍然以滿足員工的經(jīng)濟需求為主要目標，以物質(zhì)激勵為主要手段，員工依然會較為重視中短期可預(yù)期的物質(zhì)回報，很少愿意為了較長周期和較大風險的企業(yè)創(chuàng)新工作投入時間、精力和資源。
職業(yè)動力系統(tǒng)：從推動創(chuàng)新能力角度來看，職業(yè)動力系統(tǒng)相對較強。該系統(tǒng)主要是為了滿足人們作為一名企業(yè)成員的自我尊重和認可的需求。企業(yè)管理主要以榮譽激勵、信任激勵、授權(quán)激勵等精神激勵手段為主。職業(yè)性不是不講物質(zhì)回報，而是在此基礎(chǔ)上有了更高的追求。例如對自我的挑戰(zhàn)、自我的探索、自我的專業(yè)的追求。在這種組織里，追求創(chuàng)新具備了更多的可能性，會得到更多的包容和鼓勵。但由于這種職業(yè)性隨之而來的穩(wěn)定性、規(guī)范性和自覺性，對創(chuàng)新的激發(fā)和推動作用在某種程度上會受到限制。
信仰動力系統(tǒng)：從推動創(chuàng)新能力角度來看，它是四個動力系統(tǒng)中相對來說最強的。該系統(tǒng)主要是為了滿足人們自我發(fā)展和實現(xiàn)的需求。從企業(yè)管理角度來說，主要是要形成一種與之相適應(yīng)的企業(yè)文化的培育和發(fā)揚。信仰通常表現(xiàn)為一種強烈的信念，乃至一種對某個事物的固執(zhí)信任。在企業(yè)里也可以理解為一種情懷、格局、價值觀，愿意用較長時間的投入去實現(xiàn)一個更大的追求，讓自己的人生經(jīng)歷更豐富多彩、更有意義。
在企業(yè)運行過程中怎么管理企業(yè)，可以看到人和事情的關(guān)系。
第一，戰(zhàn)略單元管理體系（BU、事業(yè)部）。什么叫“戰(zhàn)略單元”？首先它本身行業(yè)的戰(zhàn)略性，其次它里面有對戰(zhàn)略的理解和驅(qū)動。
第二，全面預(yù)算體系（分析業(yè)務(wù)、市場）。過去編預(yù)算是財務(wù)部編預(yù)算，現(xiàn)在不是，有企業(yè)甚至只做工作計劃不做預(yù)算，明年做什么、賣什么產(chǎn)品、占多少市場，不再算出來，因為這個數(shù)基本上是造出來的。全面預(yù)算系統(tǒng)是真正把業(yè)務(wù)搞清楚。
第三，管理報告體系（當期、主業(yè)、真實）。過去都有財務(wù)報表，但是不能拿財務(wù)報表來管理，因為財務(wù)報表把歷史上非現(xiàn)金性的、會計處理的東西都做到一起，很難評價。而管理報告系統(tǒng)剔除歷史、會計原則等，專管對主業(yè)的當期競爭性評價。這樣團隊的責任很清晰，而且很容易評價。
第四，審計體系（內(nèi)部運營合規(guī)建設(shè)）。審計體系是內(nèi)部審計，主要以合規(guī)性審計為主。比如我給別人放賬、貸款，把貨賣了錢沒有收回來，這個是會計審不出來的，但從企業(yè)來講需要考慮這個業(yè)務(wù)應(yīng)該如何放款、負債比例不能高多少。
第五，業(yè)務(wù)評價體系（標桿、市場、歷史）。過去對業(yè)務(wù)的評價靠預(yù)算。你說今年要賺1個億，到年底賺了1.2億，表揚你一下，賺了8000萬，批評一下，這樣預(yù)算就變成了討價還價的系統(tǒng)。而所謂以標桿、競爭對手、市場、歷史來評價，預(yù)算評價只占10%到15%，其余85%依據(jù)市場、歷史、標桿的評價。
第六，管理團隊及經(jīng)理人評價體系（團隊、創(chuàng)新、潛力）。怎樣評價團隊經(jīng)理？賺錢的就一定是好經(jīng)理？不一定，不賺錢的是不是壞經(jīng)理？更不一定。這有對企業(yè)發(fā)展階段、創(chuàng)新性、潛力的評價。
五步組合論是公司管理的路徑和邏輯，即：成本和戰(zhàn)略什么關(guān)系？人和戰(zhàn)略什么關(guān)系？團隊和成本什么關(guān)系？技術(shù)和團隊什么關(guān)系？
通過五步組合論，會發(fā)現(xiàn)原來企業(yè)是這么循環(huán)的，有邏輯關(guān)系和前后路徑。當然這種循環(huán)是動態(tài)的，同時大循環(huán)里面還有很多小循環(huán)。
第一步，選經(jīng)理人。企業(yè)里所有活動最終的決策者是企業(yè)負責人。企業(yè)負責人最大的決策，就是以股東的價值取向和偏好，通過董事會選出經(jīng)理人。經(jīng)理人選出來，基本上80%決定了企業(yè)命運，后面所有的事全從這里開始。
第二步，組建團隊。選出的經(jīng)理人一定要有比較強的組建團隊的能力，也要給他一定的權(quán)利，否則沒有發(fā)揮余地，做事情就會有借口，動力就減弱了。
第三步，發(fā)展戰(zhàn)略。為什么戰(zhàn)略不是初始就有的？因為團隊是初始的，只有好團隊才有好戰(zhàn)略出來，戰(zhàn)略不是天上掉下來，不是某個人定下來的，一定是有機、協(xié)同、充滿活力的團隊制定戰(zhàn)略出來的。
第四步，市場競爭力。MBA的課程90%都在講這一塊，包括產(chǎn)品、技術(shù)、成本、價格、市場、品牌、人才、資金、營運、風險等等。
第五步，價值創(chuàng)造。企業(yè)是多目標的，包含了企業(yè)本身、社會以及黨領(lǐng)導(dǎo)下國有企業(yè)屬性帶來的目標。此外，股東、員工、客戶、合作伙伴，公眾，資本市場……這些目標都要平衡起來。對企業(yè)的評價不是單一的，要從政治、經(jīng)濟、社會、客戶、人文等各方面來做評價，從中才能整體看出這個企業(yè)算一個好企業(yè)或者不好的企業(yè)。這樣又回到了第一步，對經(jīng)理人或者團隊的評價——是不是做得好？應(yīng)不應(yīng)該繼續(xù)做下去？一旦換人，循環(huán)就又開始了。
這個循環(huán)過程中的每一步都要走好，因為是乘數(shù)效應(yīng)。經(jīng)理人做對了得1分，如果做得不好0.5分，后面所有的就都錯了一半。如果到了團隊再錯0.5分，到發(fā)展戰(zhàn)略就成了零點零幾分了。所以企業(yè)循環(huán)過程中做到均好，才能把戰(zhàn)略和組織協(xié)同起來。
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