風(fēng)暴來臨，零售始終站在受市場沖擊的第一線。

美國最大零售商沃爾瑪一季度財(cái)報(bào)不及預(yù)期，凈利潤同比下降25%，股價(jià)當(dāng)即遭受重挫，下跌11%，直接創(chuàng)下沃爾瑪?shù)淖畲髥稳盏?，總市值蒸發(fā)約3100億元。

這家耳熟能詳?shù)牧闶凵淘谶^去一年面臨了前所未有的困難。據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，2021年，沃爾瑪在中國關(guān)閉了近30家大賣場。甚至開業(yè)25年的大陸首家沃爾瑪深圳洪湖沃爾瑪、開業(yè)15年的北京朝陽沃爾瑪?shù)葮?biāo)志性門店都在閉店之列。

不僅是沃爾瑪，近年面臨撤場問題的大賣場越來越多。開業(yè)22年的深圳家樂福梅林店在5月初因租約到期停業(yè)；曾經(jīng)在中關(guān)村開了20余年的“亞洲最大超市”家樂福亞洲旗艦店在今年3月閉店；還包括經(jīng)營16年的家樂福沙坪壩店、經(jīng)營20年的廣州家樂福萬國店，以及家樂福南昌上海路店都在今年閉店……根據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，從2018~2022年短短四年間，家樂福在中國一共關(guān)閉了80家門店；其中，2021年一年少了有23家。

經(jīng)營16年之久的麥德龍萬泉河超市也于同年4月關(guān)店。大潤發(fā)、永輝超市、聯(lián)華超市、華潤萬家也關(guān)掉部分店面。據(jù)鈦媒體App統(tǒng)計(jì)，19家商超上市企業(yè)2021年共關(guān)閉門店800多家，而聯(lián)華超市以249家居首。（詳情見鈦媒體APP此前報(bào)道，《仍看不到拐點(diǎn)：19家上市商超近80%凈利下滑，一年關(guān)店806家》）

到底是什么引起了大型商超紛紛閉店？閉店是否就一定意味著喪失發(fā)展機(jī)遇？上帝關(guān)上一扇窗時(shí)，大型超市的的另一扇門又開在哪里？

外資商超撤退，大型商超轉(zhuǎn)型陣痛

“目前大型商超正處在轉(zhuǎn)型期，關(guān)停并轉(zhuǎn)成為行業(yè)的一個(gè)現(xiàn)象。”談到當(dāng)前大型商超閉店現(xiàn)象的時(shí)候，零售電商行業(yè)專家、百聯(lián)咨詢創(chuàng)始人莊帥對鈦媒體APP表示。

在他看來，大型商超的閉店本質(zhì)上是市場競爭中的優(yōu)勝劣汰，尤其是外資零售企業(yè)在當(dāng)下國內(nèi)的競爭環(huán)境中并不好過。

近幾年，家樂福48億元賣身蘇寧易購，退出中國市場。英國最大零售商TESCO以25億人民幣的價(jià)格將在華資產(chǎn)出售給了華潤集團(tuán)。外資零售在國內(nèi)頻頻碰頭。

“外資企業(yè)本身在中國遭遇水土不服。目前中國的零售業(yè)業(yè)態(tài)豐富，競爭加劇，線上線下數(shù)字化的升級讓外資企業(yè)無法很好的應(yīng)對。疊加疫情的影響，外資商超在國內(nèi)發(fā)展遭遇一些困境。”

莊帥還表示，“新的業(yè)態(tài)，比如前置倉社區(qū)團(tuán)購，盒馬倉店一體、以及新的外資對手Costco會(huì)員店模式等進(jìn)入中國。目前的競爭不是單純的線上線下的競爭，而是多業(yè)態(tài)的線上線下融合。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的大趨勢背景下，部分超市無法適應(yīng)這種轉(zhuǎn)型，也沒辦法快速本土化和進(jìn)行適應(yīng)中國市場的數(shù)字化升級，以應(yīng)對這種創(chuàng)新的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的競爭，這才是關(guān)鍵。”

外資商超的潰敗給了中國本土零售“翻身”的機(jī)會(huì)。但本土零售想要在殘酷的市場競爭中立住腳，也要及時(shí)轉(zhuǎn)型升級。固守傳統(tǒng)，就算了翻身時(shí)機(jī)，可能也把握不住。

微盟集團(tuán)執(zhí)行董事、智慧商業(yè)事業(yè)群總裁方桐舒對鈦媒體APP表示，“疫情反復(fù)背景下，近年大型商超賣場受到的挑戰(zhàn)很大，賣場中的諸多品類受到電商和智慧零售的沖擊。沖擊主要來自兩個(gè)方面，一是量的分流，二是利潤的分流。具體來說，線上零售和疫情影響均分散了線下客流量，但相當(dāng)多的賣場還沒有做好智慧零售，特別是線上的準(zhǔn)備。此外，原本大賣場整體經(jīng)營效率和性價(jià)比比較高，但是現(xiàn)在零售渠道，特別是線上渠道，整體成本降低了很多。

“線上的沖擊帶來的是連環(huán)影響。比如說品牌商、經(jīng)銷商，它原先的渠道主要是大賣場，那現(xiàn)在它的渠道多了，每個(gè)渠道的平臺(tái)商不一樣，定價(jià)策略、營銷策略也不同，商家選擇范圍更大，自主定價(jià)權(quán)限更高了。這對賣場而言，就是招商的困境，入駐新商家難，商家入駐后賣場也可能不再具有很高的定價(jià)權(quán)。而對消費(fèi)者來講，同一個(gè)商品，在不同的渠道，看到的價(jià)格是不一樣的，活動(dòng)也是不一樣的，也有了更多比價(jià)的空間和選擇。這些都對大賣場的品類結(jié)構(gòu)和利潤產(chǎn)生沖擊。”

在方桐舒看來，線下實(shí)體面臨的問題首先就是空間限制；其次觸達(dá)客戶的方式太單一；再則線下做營銷活動(dòng)的成本高；最后是消費(fèi)者購買渠道變多帶來的分流。但線下的物流優(yōu)勢、及時(shí)性優(yōu)勢等也不可忽視。

所謂船大難掉頭。大型商超的轉(zhuǎn)型可不是一蹴而就的，既要把握時(shí)機(jī)，又要做對方向。

“船越大，可能沖擊的面會(huì)越多。相比大型商超，中小型超市運(yùn)營成本各方面都低一點(diǎn)，而且應(yīng)對靈活，比如說，在疫情期間，生活服務(wù)類的中小型生鮮商超等，遇到突發(fā)情況馬上就可以轉(zhuǎn)變策略。但是大型商超這樣去轉(zhuǎn)變，就需要更長的時(shí)間。” 方桐舒對鈦媒體APP表示。

線上業(yè)務(wù)加持，進(jìn)入全渠道經(jīng)營

傳統(tǒng)商超閉店的同時(shí)，一些新興零售業(yè)態(tài)卻在遍地開花。盒馬X會(huì)員店“三連開”， 麥德龍會(huì)員店開出將近20家，家樂福數(shù)家大賣場改造成倉儲(chǔ)會(huì)員店重新開業(yè)，全球最大的會(huì)員超市開市客(Costco)落戶蘇州，就連傳統(tǒng)零售企業(yè)永輝也在大舉轉(zhuǎn)型倉儲(chǔ)型超市。

當(dāng)前零售模式早已不是之前單一的模樣。但無一例外，它們都進(jìn)行了數(shù)字化改造。

“實(shí)際上，現(xiàn)在大商超也有很多經(jīng)營的好的企業(yè)，像中百倉儲(chǔ)、永輝超市、山東的家家悅、河北的北國超市等，它們要么就是區(qū)域化經(jīng)營很強(qiáng)，要么就是快速的進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級，加入了線上業(yè)務(wù)部分，加速了線上線下融合的力度，快速實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，獲得新的增長。”莊帥對鈦媒體APP表示，“現(xiàn)在線上對線下已經(jīng)不是沖擊，而是跟線下業(yè)態(tài)進(jìn)行深度融合，共同發(fā)展。我認(rèn)為這是目前演變的趨勢。”

方桐舒也持有同樣的觀點(diǎn)，他認(rèn)為，“商超不應(yīng)定位自己是線上還是線下，一定要做全渠道。線上線下是共存共融的。”

在他看來，商超零售已經(jīng)進(jìn)入全渠道經(jīng)營的時(shí)代。對于大賣場而言，要盡快開始全渠道的布局。線上線下的一體化包含經(jīng)營、營銷、管理等多個(gè)方面。商超賣場從傳統(tǒng)商超走向智慧商超，首先要打通線上線下全渠道的經(jīng)營場景，讓線上和線下融合起來。這個(gè)融合是整個(gè)供應(yīng)鏈融合、整個(gè)營銷的融合以及產(chǎn)品的融合。

很多零售企業(yè)也正在進(jìn)行這類嘗試。物美自己做了多點(diǎn)APP，并在增強(qiáng)自己的數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級能力之后去賦能其他商超企業(yè)，提供數(shù)字化轉(zhuǎn)型解決方案。而永輝超市很早就推出了超級物種，之后又進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，改造賣場為會(huì)員店模式。

接受鈦媒體APP采訪時(shí)，家樂福表示，目前依托電商平臺(tái)的倉儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò)、物流和數(shù)字技術(shù)，家樂福全面完成了包括供應(yīng)鏈鏈路、商品主數(shù)據(jù)、門店運(yùn)營、庫存、價(jià)格、物流、人事、財(cái)務(wù)收銀和大數(shù)據(jù)等各大基礎(chǔ)模塊在內(nèi)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)升級改造。同時(shí)，上線了家樂福小程序以及入駐淘鮮達(dá)、天貓超市等三方平臺(tái)，完成了近場、中場與遠(yuǎn)場的全渠道運(yùn)營。

面對著這次突如其來的疫情，及早轉(zhuǎn)型的商超經(jīng)營策略轉(zhuǎn)變更靈活，例如家樂福通過小程序進(jìn)行社區(qū)集單團(tuán)購。

就如方桐舒所說，“社會(huì)不斷地變化，消費(fèi)場景與業(yè)務(wù)也在不斷變化。數(shù)字經(jīng)濟(jì)成為大趨勢，數(shù)字技術(shù)與實(shí)體經(jīng)濟(jì)的融合進(jìn)一步加深。突發(fā)的疫情讓數(shù)字化轉(zhuǎn)型變成了企業(yè)必須要做的事。”

大型商超轉(zhuǎn)型還有一個(gè)重要的原因。“目前一些決定權(quán)慢慢轉(zhuǎn)移到供貨商手上。哪個(gè)渠道賺的多，供貨商更傾向哪里。想要更好地發(fā)展就必須解決供貨商的需求。供貨商更多考慮的是銷量和利潤。大賣場如何解決供貨商的問題，降低成本，提升銷量和利潤呢？整合所有的渠道，做全渠道的營銷。” 方桐舒對鈦媒體APP解釋到。

數(shù)字化，未來線下零售必經(jīng)之路

每一次行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，都是企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵時(shí)刻。轉(zhuǎn)型成功，皆大歡喜；轉(zhuǎn)型失敗，被市場淘汰。

新希望集團(tuán)董事長劉永好曾公開談?wù)撈髽I(yè)轉(zhuǎn)型。他說，“簡單來說就是傳統(tǒng)企業(yè)+數(shù)字化，結(jié)合起來就是新企業(yè)。這種說法對不對呢？理論上是對的。但是我覺得實(shí)施起來很難，好多企業(yè)轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)死了，轉(zhuǎn)好了市場還是你的，轉(zhuǎn)不好，那么油鍋是你的。”

零售企業(yè)轉(zhuǎn)向同樣如此。深耕行業(yè)多年，方桐舒表示，“數(shù)字經(jīng)濟(jì)一定要通過數(shù)字技術(shù)和實(shí)體經(jīng)濟(jì)的融合，做進(jìn)一步的加深。這個(gè)才是未來線下零售突破自己、突破瓶頸、突破發(fā)展的必經(jīng)之路。

為了更好地在市場活下去，線上線下零售渠道都進(jìn)行了全新的探索，這或許給大型商超的轉(zhuǎn)型帶來啟發(fā)。京東到家鏈接京東小時(shí)購，美團(tuán)打通跟各種超市的連接、超市開展社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)，有些區(qū)域性的小型商超、社區(qū)店，嘗試電商一體的模式啊，甚至有些超市嘗試前置倉模式。

“原來賣場可能限于10公里以內(nèi)，現(xiàn)在可以針對10公里以外。原來可以通過線上消費(fèi)，現(xiàn)在可以引導(dǎo)到線下，在一定程度上，比原來的勢能大了N倍。” 方桐舒多次對鈦媒體APP表示，“線上與線下結(jié)合，商超的物理空間就打開了。”

談到如何轉(zhuǎn)型時(shí)，他說道，“一個(gè)上海的大賣場可以做全國的生意。原先方圓10公里以內(nèi)，可能只有幾萬人。但是放眼全國，有可能是一個(gè)億的消費(fèi)群。因此，首先要做的是全渠道的布局和一體化經(jīng)營，覆蓋線上線下各類經(jīng)營場景，聚合多類型流量。其次，要做私域流量池的構(gòu)建。聚焦單客價(jià)值，注重會(huì)員運(yùn)營，對會(huì)員進(jìn)行全維度的分析和精準(zhǔn)的營銷，并提升消費(fèi)體驗(yàn)。另外要改變經(jīng)營方式，進(jìn)行全價(jià)值鏈的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，將整個(gè)業(yè)務(wù)和經(jīng)營管理過程有步驟地逐步實(shí)現(xiàn)數(shù)字化。這些都需要一整套智慧零售系統(tǒng)。”

“第三就是全業(yè)務(wù)的統(tǒng)一管理，包括它的供應(yīng)鏈。全部通過數(shù)據(jù)化管理，效率是非常高的。立馬就可以看到哪個(gè)貨在哪個(gè)貨架上、價(jià)格如何，可以隨時(shí)改價(jià)。同時(shí)可以隨時(shí)發(fā)現(xiàn)，哪個(gè)貨缺貨了。通過云倉儲(chǔ)可以調(diào)用最近的倉庫貨物，最快速地進(jìn)行補(bǔ)貨。所有這些需要一整套的智慧零售系統(tǒng)。”

對商超轉(zhuǎn)型的做法，莊帥認(rèn)為主要有四方面，他對鈦媒體APP表示，“面對競爭的多業(yè)態(tài)和數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程，以及線上線下融合的這種趨勢，超市的應(yīng)對主要集中在幾個(gè)方面。一是組織和體制上的變革；二是加大技術(shù)投入，提升數(shù)字化的能力，調(diào)整品類結(jié)構(gòu)，來滿足消費(fèi)者的多樣化的需求；三是更好地跟線上平臺(tái)，像京東到家、美團(tuán)閃購去結(jié)合；四是自建線上平臺(tái)和嘗試創(chuàng)新業(yè)態(tài)。”

商超轉(zhuǎn)型升級的趨勢下還催生了智慧零售、智慧商業(yè)服務(wù)商。方桐舒所在的微盟集團(tuán)就是國內(nèi)領(lǐng)先的智慧商業(yè)服務(wù)提供商。據(jù)他表示，“（微盟）目前可以百分百去滿足中小型商超整體的數(shù)字化轉(zhuǎn)型服務(wù)。超大型商超90%需求可以實(shí)現(xiàn)。另外10%需要通過定制實(shí)現(xiàn)。”這足可以說明，商超數(shù)字化轉(zhuǎn)型進(jìn)入了相對成熟的階段。

無論是線上線下融合，還是開創(chuàng)消費(fèi)新場景等方式，零售企業(yè)正在轉(zhuǎn)型升級的道路上加速前進(jìn)。數(shù)字化也將成為零售企業(yè)在未來市場搏殺的重要手段之一。中國零售行業(yè)注定將上演更精彩絕倫、復(fù)雜巧妙和多元化的新商業(yè)故事。

（本文首發(fā)鈦媒體APP，作者｜楊秀娟，編輯｜天鵬）

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