產品上，最新版的菜單上顯示，大約在20款左右，品類上分為飲品和簡餐。飲品以咖啡為主，皆為美式、拿鐵等基礎款，也有茶和豆?jié){，遠不如中國當下的現(xiàn)磨咖啡館般有各類“創(chuàng)新咖啡產品”。在簡餐上，主要分為便于攜帶的三明治、熱狗類食物，以及適于下午茶的甜點。根據(jù)不同的店型和地址，Doutor Coffee的產品有不同的組合。所有的門店中，只有咖啡是固定的產品，其他的產品會有不一樣的模型。在通勤節(jié)點上的門店類型中，以豆?jié){、三明治等產品為主；在商業(yè)類的門店類型中，會以咖啡+奶茶+下午茶甜點的產品為主。

而其價格，低廉得難以讓人相信。小杯美式為220日元（11元人民幣左右）。而在日本星巴克，小杯美式為341日元（18元人民幣左右）。

根據(jù)日本總務省統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，日本2019年人均收入為558.4萬元（約為29萬元人民幣），每個家庭的平均消費支出為 237091 日元（約為12667元人民幣）。Doutor Coffee的這個定價，在這個收入水平的國家而言，真的稱得上十分低廉了。

從其開店的選址和產品品類來看，都是圍繞“買一份可邊走邊吃的食品飲品組合”的通勤商務+學生人群。

這一切都在凸顯Doutor Coffee一直堅持的定位：平價便捷的連鎖咖啡館。

02 對時代和人群需求的洞察

Doutor Coffee開創(chuàng)的年代，是日本咖啡館的“黃金年代”。根據(jù)全日本咖啡協(xié)會的統(tǒng)計，在1981年全日本有154630家咖啡館，此后一直呈下降趨勢，到2016年全日本的咖啡館僅有67198家。

日語中的咖啡一詞kouhii (コーヒー/珈啡) 源于荷蘭語Koffie。日本的咖啡是16 世紀和 17 世紀隨著荷蘭和葡萄牙的船只一起登陸的。日本的第一家咖啡館名為 Kahiichakan，由西村鶴吉于 1888 年創(chuàng)立。此時日本的咖啡館定位，基本與歐洲流行的咖啡館定位同步——新中產階級的聚集地。通過創(chuàng)造一個分享知識的空間和社交場所，聚集普通人、學生和青年。

1970——1980年代，是日本經(jīng)濟高速飛速、國力日漸增強的年代。日本的城市化也在如火如荼的發(fā)展之中，許多縣鄉(xiāng)的年輕人都進入了城市，社會階層進一步細化，標準的公司職員/白領的人數(shù)越來越大。兩點一線的生活中，“便捷”越來越成為這個群體的剛需。也是在這個年代中，1972年，東京有了第一家全家便利店。1974年，第一家7-Eleven在日本出現(xiàn)。新的時代背景和人群需求出現(xiàn)了。但此時日本的咖啡館，基本上與幾十年前的形態(tài)沒有太大的區(qū)別，依然還是過去的定位及形態(tài)——一個供中產階級聚會的空間，價格稍高。

而1980年時，Doutor Coffee的創(chuàng)始人鳥羽博道已經(jīng)進入咖啡行業(yè)工作了近20年。他去過巴西的咖啡農場工作，也做過餐廳的服務員和廚師，做過咖啡館的推銷員。后來，他做起了咖啡館的上游供應商。而在開設Doutor Coffee之前，實際上鳥羽博道已經(jīng)開設了另一個品牌的咖啡館——“科羅拉多”咖啡（Cafe Colorado）。這一名字取自他在巴西住過的"科羅拉多·品多·菲拉斯街85號"。“科羅拉多”咖啡在10年時間發(fā)展到了250家的規(guī)模。但“科羅拉多”咖啡的成功基本上延續(xù)了傳統(tǒng)的日本咖啡館的策略，鳥羽博道并沒有找到更好的發(fā)展前景，他遇到了瓶頸。在一次去歐洲游歷學習的經(jīng)歷之中，他洞察了一個新的趨勢：站著喝咖啡的時代來了。

回國之后，他立刻籌備起來。此時，一位想加盟“科羅拉多”咖啡的加盟商找到了鳥羽博道，但他那間在東京山手線原宿站前僅有30平米左右的小店并不符合“科羅拉多”咖啡的門店要求。不過，鳥羽博道意識到這就是他想要的新形態(tài)咖啡館的門店位置和面積：交通站點的小店。鳥羽博道向這個加盟商承諾：“如果店經(jīng)營失敗了，我會補償所有的投資資金，并會用周圍行情的三倍價格租下你的店鋪。”

很快，這間小型咖啡館開起來了，這就是第一家Doutor Coffee。

這是一個全新的定位和形態(tài)。與此前的人群定位不同，Doutor Coffee希望服務于工薪階層。為了讓工薪階層能喝得起咖啡，鳥羽博道把一杯咖啡的價格最終定在了180日元（約9元人民幣），他希望”想要給消費者提供價格上沒有負擔而又好喝的咖啡”。鳥羽博道放棄了對空間的追求，希望將成本都放在對產品的追求上，當時一般咖啡店里用的杯子、勺子都是200日元左右，但鳥羽博道卻決定采用2300日元一個杯子和1700日元一根勺子的高級品。

得益于對時代和人群的洞察，以及強勁的執(zhí)行力，Doutor Coffee在時代風口上進入了發(fā)展快車道。1993年，其在日本證券交易商協(xié)會注冊的場外交易股票；1998年，其開發(fā)出了Doutor 瓶裝咖啡進入便利店渠道；2000年，其母公司在東京證券交易所第一部上市；2004年，Doutor Coffee實現(xiàn)了開設1000家門店的目標。

然而，Doutor Coffee的發(fā)展也并非一帆風順。當星巴克在1995年進入日本的時候。整個日本社會也已經(jīng)進入了新的時代。彼時，日本的高速發(fā)展已經(jīng)停滯，人們的消費趨于保守，而新的人群在審美和社交上有新的需求。而Doutor Coffee的定位，在放棄了對空間的追求的同時，也放棄了高凈值人群以及其他的需求。星巴克的優(yōu)勢正是在這一方面。在星巴克初入日本的調查時，他們發(fā)現(xiàn)1990年代的日本咖啡館已經(jīng)重新被Doutor Coffee定義了，那時出現(xiàn)了大量模仿Doutor Coffee的咖啡館：小店、平價。星巴克的日本調查團隊也出現(xiàn)了分歧，一派認為，星巴克傳統(tǒng)的大店模式很難在日本生存下去；而樂觀的一派認為，星巴克的優(yōu)勢填補了日本咖啡館的空白，有很大的發(fā)展前景。后來，樂觀派成功了。星巴克切中了日本年輕女性對下午茶空間的需求，得以迅猛發(fā)展。而這個人群，是Doutor Coffee定位之外的。今天，星巴克在日本的數(shù)量超越了Doutor Coffee，成為門店數(shù)量第一的現(xiàn)磨咖啡品牌。

面對星巴克的競爭，Doutor Coffee并沒有放棄和混淆自己的定位，其對應的策略是——多品牌競爭。在Doutor Coffee之外，母公司設立了別的咖啡品牌。到目前為止，其母公司有7個針對不同人群的全產業(yè)鏈品牌。如果加上集團其他品牌的咖啡店而言，其門店數(shù)量是超過星巴克的。

03 低價定價背后的秘訣

縱觀Doutor Coffee的發(fā)展史，其成功之道可以歸結三個方面：對時代和人群需求的洞察；多品牌發(fā)展戰(zhàn)略；堅持低價定位背后的成本競爭。

而在這三方面之中，低價定位的戰(zhàn)略邏輯在中國經(jīng)常被誤解。

在商業(yè)戰(zhàn)略的設計中，一個重要的策略手段是，通過創(chuàng)造差異化形成壁壘。而在這個戰(zhàn)略設計中，差異化是表面的呈現(xiàn)，背后的邏輯才是壁壘。差異化有很多種打造方法，低價是其中一種。而以此為邏輯來看的話，低價只是差異化的表象，其背后的邏輯是：總成本競爭。

在長達40年的歷史中，Doutor Coffee都能始終堅持比別的咖啡品牌便宜一半以上的定價。這是一種驚人的戰(zhàn)略定力和穿透周期的執(zhí)行力。

在這方面，Doutor Coffee踐行的方式是：自己研發(fā)咖啡烘焙技術和機器、收購咖啡種植園、不斷擴大門店規(guī)模。

在Doutor Coffee的官網(wǎng)上，對咖啡烘焙技術和機器的研發(fā)，是其對消費者品質的保證。為了保持香氣和味道，Doutor Coffee使用明火烘烤設備。但在早年，使用這種方法的局限也很大：一次只能烘烤很小的批量，通常每次都不超過 30 公斤。因此，Doutor Coffee與上游的設備商一起，研發(fā)定制了可滿足自己需求的烘焙機，將產量提升了接近十倍：一次可以處理 200 公斤。

此外，Doutor Coffee 于1991年在夏威夷開設了第一個咖啡豆農場，1995年在夏威夷又開設了一個新的咖啡豆農場。通過對上游的控制，不斷提升保證自己的產品品質，嚴控成本。

在所有的商業(yè)競爭中，無論誰都要面對自己資源有限的條件。而在這樣的條件下，戰(zhàn)略定位的意義在于，必須有取舍。站在Doutor Coffee的角度而言，既然自己已經(jīng)明確了“平價便捷”的定位，并且已經(jīng)驗證這是可行的商業(yè)模式，在面對星巴克的另一個維度的競爭時，就不能貪心，而是不斷專注打造“平價便捷”的定位。Doutor Coffee深知，只有集中優(yōu)勢的資源去強化自身最具特色、最有優(yōu)勢的方面，才能在一個方向上形成絕對優(yōu)勢，從而獲得行業(yè)的定義權。

在這方面，可以說蜜雪冰城是中國做得最好的飲品類品牌。

時間走到2022年。疫情反復、經(jīng)濟震蕩、戰(zhàn)爭頻發(fā)……或許我們正在進入一個新的發(fā)展周期。在當下新消費品牌紛紛遇冷的環(huán)境下，通過明確的戰(zhàn)略定位和極強的執(zhí)行力，以驗證和應對新的環(huán)境，是中國新消費品牌發(fā)展的必由之路。

回溯Doutor Coffee的發(fā)展史，其成功之路值得許多中國的消費品牌學習。然而，我們需要明確地看到，更深刻地理解本國的文化和時代，從而在深耕本土的道路上始終堅持自己的定位，服務好消費者，中國的消費品牌才能抵御來自國際巨頭的競爭。

參考資料：

• 科羅拉多咖啡Doutor Coffee：《構建科羅拉多（DOUTOR）咖啡王國--記科羅拉多創(chuàng)始人鳥羽博道先生》
• 啟承資本：《咖啡館百年破圈史》