作者：語嫣（張宇）
出版社：中國財政經(jīng)濟出版社 / 湛廬文化
一家好公司離不開合適的戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略如何制定呢？
曾鳴教授曾說過這樣一句話：戰(zhàn)略是在特定環(huán)境下為實現(xiàn)一定的長期目標而對資源和能力實施的有效配置與組合。而戰(zhàn)略的極簡框架就是“想做”“可做”“能做”的交集——該做。
戰(zhàn)略的極簡框架
乍眼一看，這個框架很簡單，但如果你認真去做就會發(fā)現(xiàn)它具有很大的欺騙性，“極簡”的事情往往做起來是最難的，這和藝術、設計非常相似。表面看起來越簡單，背后的部分往往越復雜，需要的思考和訓練也越多。
馬云常說：“做戰(zhàn)略和人生一樣，都要想清楚三個問題：有什么？要什么？放棄什么？”“有什么”和“要什么”可能都相對容易回答，想清楚“放棄什么”卻很難，而且過程中充滿了矛盾和糾結(jié)，因為這太反人性了。
但是這種“痛苦”狀態(tài)恰恰伴隨著戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的全過程 ——讓戰(zhàn)略不僅要對現(xiàn)在和未來做出判斷，還需要坦然面對自己和團隊，最重要的是學會選擇，學會放棄。
在湛廬文化2022年1月出品的新書《生長：從戰(zhàn)略到執(zhí)行》一書中，作者語嫣通過自己在阿里巴巴多年的管理經(jīng)驗，深度詮釋了如何利用曾鳴教授的“極簡的戰(zhàn)略框架”，幫助企業(yè)做出適合自己的獨特戰(zhàn)略選擇。
“想做”與我們的創(chuàng)始人、創(chuàng)始團隊有關，它是你起心動念的原因，是初心，也是整個團隊的激情所在。
也許很多初創(chuàng)團隊會說：“我們想做的就是賺錢。”這也沒有錯，只是我們可以問問自己和團隊：我們通過什么樣的方式、在哪里賺錢會覺得開心和有成就感？
我們考慮“想做”的時候不僅需要考慮它能否帶來物質(zhì)的刺激，也需要思考它能否提供持續(xù)的動力。尤其在個體更加強調(diào)自我實現(xiàn)、自我認可的今天，戰(zhàn)略需要向全體員工公開，獲得他們的認可、理解。
“可做”是規(guī)律，是這個社會、經(jīng)濟、技術等的發(fā)展趨勢，它對應的是外部視角。
“可做”也是對機會的判斷：哪些機會最有價值，哪些是大趨勢，哪些是機會成本。我們要學會用未來視角看今天，把今天的假設當作對未來的判斷。
我們都希望有一個可以預知未來的水晶球，但這樣的水晶球是不存在的，所以誰都無法清晰地描述未來。我們只能通過不斷深入探索，鍛煉自己對行業(yè)前瞻性的感知，發(fā)現(xiàn)屬于自己的“水晶球”。
“能做”對應的是我們自己的能力、擁有的資源，還有可以培養(yǎng)起來的能力和能夠獲得的資源。
我們擅長什么？有什么成功的經(jīng)驗？有什么失敗的教訓？有什么獨特的資源？有什么別人沒有的能力？在這個過程中，我們需要去發(fā)現(xiàn)自己最獨特的東西，也就是別人不具備或者很難具備的東西。
除去誠實面對“自己”，在評估團隊和資源時也要牢記團隊的能力是具有一定邊界的，資源也永遠是有限的。要用發(fā)展的眼光去看待團隊的能力，在戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中建立預測未來的能力。
當我們把“想做”“可做”“能做”三點逐個分析出來后，它們的交集就是“該做”。本質(zhì)上，“該做”是呈螺旋式上升的動態(tài)演化過程。隨著我們的野心和能力的增加，我們的戰(zhàn)略格局也會逐漸打開，但隨之而來的還有因夢想和現(xiàn)實之間的差距而產(chǎn)生的糾結(jié)。
因此，只確定“該做”還不夠，由于我們擁有的資源有限，或者愿景描繪的路很長，還必須在“該做”中做出3～5年的選擇和取舍。
做選擇必然是非常困難的。根據(jù)經(jīng)驗，我們可以使用排除法，將“可做”比對著“想做”和“能做”一個一個排除。最先排除的是一定不做的，然后對糾結(jié)的“可做”做出分析、討論和判斷，慢慢確定我們的“該做”。
理解清楚“該做”的事情，只是完成了制定戰(zhàn)略的第一步，更重要的是戰(zhàn)略的執(zhí)行，是“做”。
很多企業(yè)的戰(zhàn)略相當“高深”而又“模棱兩可”，其實一個完整的戰(zhàn)略只需要回答以下幾個關鍵問題：
• WHO ：我們的客戶是誰？
• WHAT ：我們能提供什么客戶價值？
• HOW ：我們通過什么方式提供？
客戶價值是客戶可以感受到的我們提供的產(chǎn)品或者服務的價值。這個價值是由客戶定義的：我們到底幫客戶解決了什么問題？這個問題是不是客戶真正的痛點？我們是不是用符合甚至超出客戶預期的方式解決了這個問題？
舉個例子：有個人想要往墻上掛一幅畫，先要在墻上打一個洞，所以他去買了一把電鉆。那么作為賣電鉆的人，究竟賣給這個客戶的是電鉆本身還是墻上的洞？
如果我們的目光在鉆頭之上，那就會特別關心鉆頭的功率、耗能、強度、重量以及制造工藝、原材料、成本等。當我們轉(zhuǎn)身把視角放到為客戶解決“洞”的問題上時，就會發(fā)現(xiàn)世界大不一樣，關于鉆頭的功率、耗能、強度這些都有了一個衡量標準，都是為這個“洞”去服務的，此時“洞”才是我們提供的客戶價值。
當進一步思考這個問題的時候，我們甚至可以擊穿“洞”的問題發(fā)現(xiàn)更有意思的世界：客戶要“洞”不一定必須買一把電鉆，如果這種需求的市場足夠大的話，我們也許可以提供專業(yè)的“打洞”服務。那將是另外一種商業(yè)模式。
再深入思考一下，你會發(fā)現(xiàn)客戶需要“洞”其實是為了掛畫，那么也許你能做的就會更多，解決手段包括粘鉤、墻上預埋的掛畫線、另一種更加牢固的專門用來掛畫的鉤子……
通過客戶視角思考問題時，我們會發(fā)現(xiàn)自己提供的產(chǎn)品、服務是解決客戶問題的手段。而手段是開放性的，我們的最終目的是尋找最有價值的解決之道。
而在考慮客戶價值的時候，我們一定要思考下面幾個問題：
第一，它是不是真正的客戶需求？它對應的客戶痛點是什么？我們是不是很好地解決了這個痛點？
第二，這個需求的規(guī)模有多大？需求會不會一直存在？未來是會變大還是變??？有沒有可能被替代？
第三，這個客戶價值的獨特性在哪里？它在客戶眼中是不是真的很獨特？這個獨特性足以讓客戶選擇你嗎？
第四，這個獨特性是我們特有的嗎？為什么別人提供不了？我們?yōu)榱诉@個獨特性要付出和持續(xù)付出的代價（成本）是什么？
我們在思考獨特性時，常會陷入“只要做到了就能贏”這樣一個誤區(qū)，卻忘記了自己為獨特性付出的成本，以及維持這個獨特性需要持續(xù)付出的成本。
我們付出的成本必須小于或者在一定規(guī)模以后長期小于客戶愿意為這個獨特性付出的成本，這樣才能盈利。
很多企業(yè)都把“客戶第一”“客戶優(yōu)先”等關于服務的描述放入企業(yè)的業(yè)務行為原則中。在實踐中，很多員工最常見的疑惑就是：客戶要求的我們都要去做嗎？優(yōu)先級如何確定呢？
對于這個問題，我們應該想清楚，我們的客戶主要是誰呢？我們提供的客戶價值是什么呢？然后，讓我們在這個基礎上去看看哪些客戶提出了哪些需求，再來決定哪些需求是需要被滿足的，哪些可以先放一放。”
把需求分為四個象限，將其按照客戶群體和與提供的客戶價值的關聯(lián)度放入分區(qū)（如下圖）。這樣一來，我們就會發(fā)現(xiàn)落入 C 象限的需求才是主要客戶的，是與我們提供的客戶價值關聯(lián)度最強的，是工作的重點。
客戶需求四象限
當我們有了明確的客戶需求和獨特的客戶價值，日常的運營工作就有了抓手，也有了衡量的標尺。
所以，“客戶第一”是建立在“客戶價值”基礎上的。明確了客戶價值之后，需要有所選擇地去行動。
曾鳴教授常說：“戰(zhàn)略要看十年，想三年，做一年。”
聽起來非常簡單，但是真的要去做的時候，遇到的第一個問題就是：怎么看？站在哪里看？這也是我們常說的“戰(zhàn)略的未來觀如何體現(xiàn)”的問題。
2004年至2005年，網(wǎng)絡上銷售的主流品牌以國際大品牌為主，并且非常集中。但時至現(xiàn)在，情況已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，網(wǎng)絡銷售主力不再只有國際大品牌，國貨新品牌也層出不窮，總體呈現(xiàn)分散的狀態(tài)。
品牌數(shù)量和產(chǎn)品種類都呈爆發(fā)性增長。以往需求非常小甚至幾乎沒有的品類，比如男士護膚品、化妝品、寵物洗護產(chǎn)品等都出現(xiàn)了，并且銷量有了巨大的增長。這就是行業(yè)的變化趨勢，如果 10 年前你就看到了這些趨勢，你會做何選擇呢？
今天的我們并不能真正看見未來，也很難保證在合適的時間發(fā)力。我們做戰(zhàn)略就是要盡量去做那個先知先覺的人，做好一切準備然后等風來，否則，風來了，也和你什么關系都沒有，你只能看著別人起飛。
所以，我們要做到向前看 10 年，確定愿景，決定我們要在未來的格局里所處的位置；想3～5年，做出戰(zhàn)略選擇，錨定客戶價值，確定前行的方向；做一年的年度規(guī)劃去執(zhí)行戰(zhàn)略，找出戰(zhàn)略重點、近期內(nèi)要達到的目標。如果我們希望走得更遠，這三個動作缺一不可。
創(chuàng)業(yè)者的糾結(jié)往往在于不擁抱未來就會死，而擁抱了也未必一定能活，所以很多時候是不得不擁抱的狀態(tài)。我想與其被動接納，還不如主動擁抱，這樣或許會有一線生機。
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