盡管人們嘗試過用追本溯源的方式來解釋清楚“潮玩”的發(fā)展路徑，但它的形象始終是霧面的、過于小眾的——直到泡泡瑪特的出現(xiàn)?；凇赋掷m(xù)的IP生產(chǎn)力+新玩法+強渠道」，泡泡瑪特讓“潮玩”幾乎在一夜之間變成繼服飾、球鞋之后，最受年輕人青睞的火熱潮流文化派系。
我們更希望將泡泡瑪特成功的原因放在時代背景中進行推導(dǎo)。當(dāng)下我們正處于文化升級的歷史跨越期，年輕一代消費者對精神內(nèi)核、自我符號的探索背后所萌生出的巨大消費市場，是每一位創(chuàng)業(yè)者和投資機構(gòu)需要重新思考的新命題。
包凡：
短短幾年間，中國潮玩市場迅速超過千億元，你覺得市場爆發(fā)的原因有哪些？
王寧：
首先潮玩并不是一個全新的市場，在香港Art Toy至少有20多年的歷史，在日本或者歐美國家，“大孩子手辦”的歷史更久。只不過在過去很長一段時間里，人們印象中的Art Toy是非常小眾的、亞文化的、（買家）更偏重于男生的。
泡泡瑪特希望能突破這些次元壁，就必須做出一些改變：首先，擴大消費人群，增加女性消費群體，提高消費頻次。從目前的消費人群畫像來看，泡泡瑪特的客戶群75%是女生，這跟以前的潮玩市場是不一樣的——當(dāng)女生消費者多了，就有可能形成一個更大更有價值的產(chǎn)業(yè)。
其次，隨著80后、90后包括00后逐漸成為社會的主流消費群體，很多所謂的亞文化也逐漸變成新的主流文化，這也是市場爆發(fā)的背景之一。隨著信息傳播方式及速度的發(fā)展，通過社交平臺、展會等方式，我們可以不斷擴大核心消費圈層，幫他們找到更多認同感。
再次，我們革新了渠道及供應(yīng)鏈，打造出一個完整的行業(yè)生態(tài)，促使我們的產(chǎn)品可以更快速的形成規(guī)?；?yīng)。
包凡：
以前大家買手辦，買的是它背后的故事，比如漫威、迪斯尼這些常青IP，有一個宏大的世界觀在驅(qū)動消費者買單。但Molly不同，它沒有故事，它只是一個形象，它有很多留白。你覺得Molly的生命力從何而來？
王寧：
就像明星一樣，有些人可能通過拍電影成為明星，有些人可能通過唱歌或者通過在維秘走秀成為明星。Molly之所以能成為大家喜愛的形象，背后的邏輯更像是100個人心中有100個哈姆雷特，它把自己的靈魂掏空，你可以把你的靈魂裝進去。我覺得這是潮玩的一個魅力。
普世意義上內(nèi)容有輕重之分，但沒有高下之分。有人會認為IP一定要有敘事故事有傳播載體才叫有內(nèi)容，但這種想法過于絕對。就像我們不能說羅丹的雕塑作品、草間彌生的南瓜，因為沒有拍過電影或者漫畫，所以它就沒有內(nèi)容了。其次，年輕人的時間被大量碎片化后，不見得有那么多完整的時間去認識一個新的有宏大世界觀的IP，抓不住消費者碎片化時間，你的價值觀就很難影響到消費者。
包凡：
聽上去潮玩更像是藝術(shù)品。
王寧：
每個時代有每個時代的藝術(shù)、文化的載體，現(xiàn)在的年輕人你讓他再去畫水墨畫，去做紫砂壺這類富有中國底蘊的藝術(shù)載體，大家是望而卻步的。感性的東西一直都在，但這一代年輕人的感性可能會放在說唱里，放在涂鴉或者紋身里。這些是屬于這個時代的方式，是年輕人眼中更酷、更有趣的方式，這些標(biāo)簽可以激發(fā)他們的表達欲。
我們講Art Toy，我認為這里面Toy的成分會相對少一點，很多時候Art的成分更多一點。大家叫它玩具是因為創(chuàng)造它的材質(zhì)是玩具的材質(zhì)，但背后藝術(shù)家所賦予它的線條、色彩，令它成為繪畫和雕塑的結(jié)合，這就是一個藝術(shù)品，而且（潮玩）是一個更商業(yè)化的藝術(shù)品。
我剛開始見到的一些藝術(shù)家，他們已經(jīng)在做那種限量的、賣的特別貴的手辦，會去參加一些藝術(shù)博覽會或者藝術(shù)博覽會，有很多人排隊購買，已經(jīng)是一個半商業(yè)化的狀態(tài)。泡泡瑪特做的一件事情，就是將它完全商業(yè)化：把這些“還在酒吧駐唱的天王”挖掘出來，將他們的音樂錄成CD，用物超所值的價格，賣到世界各地去。
包凡：
你覺得像Molly這樣的經(jīng)典IP，能被工業(yè)化的復(fù)制嗎？
王寧：
我覺得這個行業(yè)存在各種可能，最天才的藝術(shù)家和最天才的設(shè)計一定是稀缺的。我特別喜歡拿這個行業(yè)跟音樂行業(yè)來對比，周杰倫、王菲這樣的巨星一定是稀缺資源，這兩個行業(yè)有一個共同的魅力就是你不能可能用錢再造一個周杰倫，換言之，不可能用錢再造一個Molly這種最頭部的經(jīng)典形象出來，它一定是天時地利人和共同作用的結(jié)果。
但是，每個時代都會有很多工業(yè)化的東西出現(xiàn)。就IP來講，未來我相信會有越來越多的網(wǎng)紅型選手，按照大眾喜好，更符合商業(yè)規(guī)律的去創(chuàng)作一些形象。但我個人覺得最有價值的還是那些稀缺一些的東西，更天才一點的設(shè)計。
包凡：
你怎么確保“周杰倫、王菲”這樣的稀缺資源都愿意跟泡泡瑪特合作呢？
王寧：
今年是泡泡瑪特的第十年，早在2016年我們就發(fā)現(xiàn)了潮玩行業(yè)巨大的商業(yè)潛力和價值，那個時候我們把這個行業(yè)中沉淀多年的優(yōu)秀IP都簽了下來。當(dāng)時我們需要思考的問題是如何持續(xù)挖掘新的、有潛力的IP，將它們納入到泡泡瑪特的生態(tài)里邊。
我們每年兩次的玩具展，是這幾年公司戰(zhàn)略當(dāng)中相當(dāng)重要的一環(huán)。每年都有幾百個藝術(shù)家會帶著自己最新的作品來參加這個展會，從這里我們發(fā)現(xiàn)了不少有潛力的藝術(shù)家。這個平臺就是藝術(shù)家的海選現(xiàn)場，一些新的IP也在這里誕生。
除了挖掘自有IP外，我們現(xiàn)在也開始在全球視野內(nèi)做大量的IP合作，比如跟迪士尼、環(huán)球合作，跟一些知名的二次元IP合作等等。如今在泡泡瑪特的平臺，你會看到更多的頭部的、帶有國際化標(biāo)簽的IP產(chǎn)品，這意味著泡泡瑪特今天的商業(yè)模式更具有包容性——我們不僅能打造自有IP去和其他IP競爭，也能承載更多元化的合作模式，我們的影響力在不斷擴大。
包凡：
過去幾十年潮玩有自己的一個波峰，現(xiàn)在正處于一個高點?，F(xiàn)在有一個聲音說潮玩是一種快時尚，未來過一段時間可能就不會流行了，會有更潮的東西取代它。你會擔(dān)心這個問題嗎？
王寧：
IP是有它的生命周期的，這一點我不可否認。有人可以火一年，有人可能火五年，也有一些本身設(shè)計就足夠經(jīng)典，或者憑借自己的創(chuàng)作能力，能持續(xù)提供優(yōu)質(zhì)內(nèi)容的也許能火20年。
但我認為這其中的重點不是某個單一的IP能否常青，而是整個行業(yè)生態(tài)的生命長度。拿Molly來講，它今年已經(jīng)誕生14年了，不是一個很新鮮的事情，潮玩這個行業(yè)也不是一個新的行業(yè)。泡泡瑪特不同的地方在于，我們花了更多的精力去打造一個健康的平臺和行業(yè)生態(tài)。
現(xiàn)在的泡泡瑪特已經(jīng)形成了一個平臺化的生態(tài)閉環(huán)：從上游設(shè)計端，比如可以挖掘出優(yōu)秀藝術(shù)家和作品的潮流玩具展，到中游銷售渠道等供應(yīng)鏈體系建設(shè)，以及下游我們做的潮玩文化社區(qū)，這些事情串聯(lián)在一起是非常有價值的。我們做的就是一個藝術(shù)家的平臺，每一年都有新的藝術(shù)家在這里去展現(xiàn)自己，對自己的創(chuàng)作進行了整體商業(yè)化的改造。
包凡：
從終端的角度來看，盲盒這種載體很大程度上推動了整個市場的發(fā)展速度和活躍度，你認為這種模式對今天的泡泡瑪特有多重要？
王寧：
可以說它很重要，也可以說它不那么重要。盲盒這種玩法不是我們發(fā)明的，從我們小時候吃小浣熊干脆面開始集卡片，到日本的扭蛋，類盲盒的玩法已經(jīng)有很多年的歷史了,它本身不是一個很復(fù)雜的商業(yè)模式，很容易被copy。
人們覺得盲盒重要，主要是因為當(dāng)我們當(dāng)初在向大眾推廣潮玩文化時，盲盒能非常好的強化購物體驗，用一種娛樂化的方式去做零售，讓人們重新審視這個行業(yè)的普適性，驗證了這種玩法的成功。
但我們不認為泡泡今天的成績僅僅是因為盲盒這個載體。泡泡瑪特的迅速壯大，核心要素還是IP本身。我們的用戶多數(shù)都是成年人，真正吸引他們的不只是拆盲盒所帶來的驚喜感，更重要的還是盒子里面的東西。
包凡：
我一直認為，一個好的消費品牌必須要跟消費者之間達成心智上的交流跟溝通，保證消費者能從中獲取到極大的滿足感和愉悅感。你覺得泡泡瑪特和消費者之間的“默契”是什么？
王寧：
包總說的滿足感就是很典型的需求。很多人會問我一個問題，作為一個非剛需性產(chǎn)品，為什么大家對潮玩會有這么大的熱情。恰好相反，我覺得現(xiàn)代社會讓人獲得滿足感的一定是非剛需性產(chǎn)品。
比如現(xiàn)在吃飽飯也不會讓我們有特別強烈的滿足感，但是有可能一個環(huán)境好一些的餐廳，滿足感就會提升一點，比如說跟你一起吃飯的是你喜歡的人，那可能滿足感再高一點點。這些跟吃飽都沒有關(guān)系，而是精神上的一種滿足感——傳遞美好，這就是泡泡瑪特在做的事。
包凡：
我之前問過你一個問題，經(jīng)典潮玩和球鞋都有很強的收藏價值。我們看得物（毒）這樣的平臺，更多時候是將它看成一個社交貨幣。從泡泡說要做行業(yè)生態(tài)的角度來看，你們是否考慮過搭建自己的二手交易平臺？
王寧：
任何行業(yè)一旦火起來以后，特別是消費品行業(yè)里有了1%的超級用戶以后，都會產(chǎn)生二手市場。
一方面我們跟得物不太一樣，得物在做二手的時候，主要就是做耐克和阿迪的限量款鞋子的買賣，而我們自己就是潮玩領(lǐng)域的耐克和阿迪?，F(xiàn)在市面上大家喜歡的爆款或者IP多數(shù)都是泡泡瑪特旗下的，所以我們更看重它的一手市場，而不是它的二手市場。但二手市場里的社交屬性非常吸引我們，我們相信這里面會產(chǎn)生更大的商業(yè)（品牌）價值。
包凡：
如果從商業(yè)模式的維度出發(fā)，你如何定義泡泡瑪特？
王寧：
我最近思考最多的問題就是泡泡瑪特到底在干嘛。有些人可能覺得我們是做零售的，因為我們開了很多很多店；有些人覺得我們是做賣玩具的，因為我們在賣手辦；也有一些人覺得我們是做IP的，因為我們簽了很多IP；還有一些人說我們做展會的。這些都是泡泡瑪特的切面，但是我們不會將某一條業(yè)務(wù)拆分出來概括自己。泡泡現(xiàn)在在做的事情，包括未來想做的事情，我們都力求能在藝術(shù)和商業(yè)之間有一個平衡，或者說在感性和理性中間尋找一個平衡。
不同的行業(yè)有不同的特點，每一位創(chuàng)業(yè)者也有自己不同的追求和想法，有些創(chuàng)業(yè)者想要做的是產(chǎn)品的極致商業(yè)化，追求超高性價比，通過中國強大的制造業(yè)和相對低廉的人力成本優(yōu)勢去實現(xiàn)，進而在行業(yè)中贏得一席之地。這樣的公司有很多。但有些行業(yè)或者創(chuàng)業(yè)者恰好相反，比如我碰到很多藝術(shù)家，他們會尋找藝術(shù)的極致，認為商業(yè)化會讓藝術(shù)變得不純粹。
但我還是會常常跟他們進行溝通，因為我相信經(jīng)典的設(shè)計一定能夠很好地跟商業(yè)進行結(jié)合。我認為中國未來在消費升級的過程中，很多的商業(yè)的迭代就是尋找平衡，對于我們來說，我們既不想太過商業(yè)，又不想太理想主義。我們想做的是幫這些感性藝術(shù)家做理性的思考和判斷，幫理性的人找到一些感性的出口，追求商業(yè)和藝術(shù)的平衡是泡泡瑪特之前、當(dāng)下以及未來我們做的事情。
包凡：
談?wù)勎磥?，你認為十年后的泡泡瑪特是一個什么樣的企業(yè)？
王寧：
我最近在思考一個問題，商業(yè)上是有風(fēng)口的，或者說有周期的。團購、社交和電商都有屬于自己最好的年代，其實藝術(shù)也有所謂的周期和風(fēng)口，或者說有屬于它們的黃金時代。如何判斷行業(yè)爆發(fā)的機遇已經(jīng)到來？我認為社會的強需求、完整的行業(yè)生態(tài)、正向的盈利模式、成熟的龍頭企業(yè)缺一不可。
對藝術(shù)而言，潮玩給了很多學(xué)藝術(shù)家一個新的平臺或者說新的表達方式，眼下正是行業(yè)波峰的高位。我們需要思考的問題，是能不能讓這個高位停留的久一些，我們是不是可以做更多的事情。比如當(dāng)更多藝術(shù)家創(chuàng)造出更多經(jīng)典的IP形象時，這些形象除了可以做成玩具外，也許還能用在其他內(nèi)容形式上？比如和產(chǎn)業(yè)結(jié)合，做主題樂園。
包凡：
聽起來很像迪斯尼。
王寧：
我常常說也許再給我們五年時間，大家回過頭看泡泡瑪特，會覺得我們是國內(nèi)最像迪士尼的一家企業(yè)，我們不一定像迪士尼一樣拍那么多電影，但是我們也許會像迪士尼一樣，擁有很多非常有價值的超級IP，我們會用各自不一樣的方式去孵化IP，去挖掘并把IP進行商業(yè)化。
包凡：
泡泡瑪特到今年已經(jīng)十年了，回顧一下十年里面最困難、最驕傲的事情是什么？
王寧：
最困難的時候肯定是最開始。我們現(xiàn)在經(jīng)常開玩笑說，當(dāng)初創(chuàng)業(yè)本來想做A，做著做著做成了B，突然有一天莫名其妙在C成功了，也許有一天我們會在D變得偉大。泡泡瑪特現(xiàn)在走到了C，通往偉大的路上肯定還有很多困難在等著我們，但是最困難的摸索期我們已經(jīng)熬過來了。
創(chuàng)業(yè)十年，我們做了很多堅定的決定，比如在早期我們就堅定的要走線下。線下店是一個非常難的事情，我們開第一家店的時候，完全從零開始，鄰居們最差的也是一些連鎖的服裝品牌。當(dāng)時從上到下很難組建一個能讓自己滿意的團隊，甚至連最初級的店員都很難招到。包括你作為一個新品牌，怎么讓購物中心去認同你的價值，讓你開進去，這些都是一個非常艱難的過程。尤其線下店迭代的還很慢。只有等到你攢夠錢開下一家店的時候，才能把上一家店遇到的一些問題解決。
這中間有長達三四年的時間，我每次進到店里都有一種沖動，炸了重新再來一遍的沖動，因為有非常多的細節(jié)都讓我困擾。但是這幾年好多了，通過十年的迭代，細節(jié)上一點點的優(yōu)化，線上和線下的風(fēng)格也在慢慢融合。
早些年媒體采訪我，我說我的理想是成為一位企業(yè)家而不是生意人，生意人相當(dāng)于一個人在戰(zhàn)斗，企業(yè)家是率領(lǐng)一群人在戰(zhàn)斗。泡泡瑪特在這十年間，最值得我驕傲的是團隊，這些核心高管跟著我超過七年以上的有很多，這個是我搭建的團隊，創(chuàng)業(yè)雖然很困難，但是這些人是讓你堅持下來的一個核心動力。
包凡：
泡泡瑪特的公司文化是什么？
王寧：
我一直跟團隊說，我們信奉的創(chuàng)業(yè)理念，也可以說是公司文化就八個字“尊重時間，尊重經(jīng)營”。我們認識很多創(chuàng)業(yè)的朋友，也看到了很多創(chuàng)業(yè)故事, 多數(shù)失敗就是不尊重時間，本來十年干成的事情非要兩年、三年干成，要么就不尊重經(jīng)營，極速擴張，團隊管理缺失。
我一直認為，任何行業(yè)或者商業(yè)模式，回歸到最后都是人在做。人在做就逃不出柴米油鹽醬醋茶，都需要時間，每一個細節(jié)都需要磨合，確保團隊步伐整齊劃一。我不相信做成一件事情只要有錢就足夠，你一年組建一個一千人的團隊，就可以讓大家步調(diào)一致去做成一件事。我們只相信時間的積累和對經(jīng)營的尊重，創(chuàng)業(yè)者要理解這些細節(jié)的重要性。
也許在大眾眼里，泡泡瑪特像一個新物種突然之間跳了出來，潮玩也在一夜之間站在了風(fēng)口上,但實際上泡泡瑪特已經(jīng)扎根在這個行業(yè)十年了。過去十年，我們沒有強調(diào)要在公眾領(lǐng)域里時不時地刷波存在感，我們只是在不停地積累、蟄伏，以確保當(dāng)有今天這樣一個機會出現(xiàn)時，第一個站出來的是泡泡瑪特，而不是別人。
當(dāng)大家突然回過頭也想?yún)⑴c進來的時候，會發(fā)現(xiàn)我們的商業(yè)護城河已經(jīng)變得很深了，我們自己做了那么多的直營門店，做了整個行業(yè)的展會，做了社區(qū)，簽下了那么多藝術(shù)家，對這個行業(yè)的供應(yīng)鏈做了改造，這些都是很“重”的事情，而這些決定都是早期基于我們對商業(yè)的理解做的下注，從這個角度說有時候慢就是快。
提問：
泡泡瑪特如何選擇合作的藝術(shù)家？
王寧：
早期我們選擇藝術(shù)家并沒有特別的方式，很多世界各地的藝術(shù)家都是到處參加藝術(shù)展覽或者參加玩具展，販賣他們的作品。那時候的標(biāo)準(zhǔn)特別簡單，哪些展覽在排隊，就是我們首先簽約的目標(biāo)。我們也很幸運，那時候就簽了很多最頭部的藝術(shù)家和IP，包括Molly、Labubu等等。
現(xiàn)在泡泡瑪特慢慢開始變成了一個藝術(shù)家的創(chuàng)作平臺，就像綜藝節(jié)目一樣，早期的時候會主動邀請優(yōu)秀的明星參加節(jié)目，但當(dāng)這個綜藝越來越火的時候，這個節(jié)奏就變成誰來參加誰就會變成明星。泡泡瑪特現(xiàn)在慢慢變成湖南衛(wèi)視、《跑男》，我們開始具備一定的造星能力了。
提問：
怎么看待流量紅利？
王寧：
每個時代都有每個時代的流量紅利，流量的場景一直都在迭代變化中。對于泡泡瑪特來說，問題在于如何通過流量來捕獲核心客戶，哪個渠道能夠最有效的觸達到更多新客戶。
泡泡瑪特永遠會把自己卡位的維度做多一點，覆蓋所有能用的銷售渠道。比如直營門店就是卡位線下的流量，我們有將近一千臺的自動售賣機分散在不同的場景中，線上渠道我們有天貓、京東、微信小程序等等。去年天貓雙十一，泡泡瑪特的銷量超過了樂高，成為玩具品類銷量第一名。包括微信小程序，很多人不知道我們小程序的銷售跟天貓是一個體量。我們在抖音上也有自己的小程序，抖音上也可以買我們的產(chǎn)品，未來我們在渠道銷售方面會變得更多元。
提問：
剛才你提到了線下的布局和經(jīng)營是泡泡瑪特的護城河，假如有一天瑞幸式的競品公司空降，你怎么應(yīng)對挑戰(zhàn)？
王寧：
性價比不是所有消費品牌的核心競爭力。我給大家講一個很有趣的故事，我2018年的時候去法國參加一個奢侈品的課程，主講人是LV的高管，他問了我們一個問題，大家都知道打折可以令產(chǎn)品庫存更優(yōu)化，賺取利潤的經(jīng)營手段，但為什么大家在奧特萊斯看不到LV的打折店，包括LV全球的門店也很少出現(xiàn)打折的情況？
他在說出答案前先做了一個假設(shè)：一個女孩花幾萬塊錢買了一款LV包，如果有一天你告訴她這個包原來5萬塊，現(xiàn)在降價促銷500塊，你覺得這個女孩還會買嗎？很有可能突然就不想買了。還是同樣的設(shè)計師、設(shè)計、品質(zhì)，為什么一打折就不買了呢？因為打折不僅只是一個包包的事情，而是打折等于打碎了消費者的一個夢——品牌才是企業(yè)的終極護城河。
品牌就是一個造夢的過程，品牌使命是先要造出來一個夢，并幫你保護這個夢。我聽了還是很觸動的，優(yōu)秀的品牌，一定是去為消費者打造然后保護一個夢，而不是憑借極度性價比來賣東西。未來中國更多的優(yōu)質(zhì)品牌不應(yīng)該只是靠性價比樹立自己的品牌形象，一定會有更多的內(nèi)在價值附加在品牌里。
提問：
疫情下，泡泡瑪特如何讓團隊保持凝聚力？
王寧：
疫情剛開始時，公司所有人齊心協(xié)力，我們第一時間向武漢捐款了一千萬元。另外我們做了一個內(nèi)部承諾，再苦再難，我們不裁員也不降薪，這個對大家士氣有一定鼓舞。
業(yè)務(wù)上我們還做了很多及時調(diào)整。我們加大了一些新品在線上發(fā)售的比例，線下我們及時開通有贊，技術(shù)團隊用了兩周時間開發(fā)門店的線上接口，通過微信搜泡泡瑪特的線下商城，以門店為單位，可以閃送，不影響門店的業(yè)績計算，這些也會讓門店員工把這些更適合這個階段的購買方式，更積極的去推廣給粉絲、顧客，這些都是我們在做的積極努力。
另外，從3月份開始，市場也在慢慢的回暖，我們對未來還是比較有信心的。
提問：
怎么比較泡泡瑪特和樂高？
王寧：
我一直覺得樂高是一家很偉大的企業(yè)，樂高像一家科技公司，它最大的價值就是創(chuàng)造了一門語言和系統(tǒng)，所有人跟他合作就用他的語言再寫一遍，融入它的體系里邊，這個語言和體系的價值是非常大的，遠超玩具本身，這是它這么多年積累出來的核心競爭力，也是最有價值的東西。
這也是為什么泡泡瑪特在早些年也希望打造我們的語言和體系。我們大量推廣盲盒，其實也是在輸出玩法、尺寸、語言的標(biāo)準(zhǔn)。我們早些年還需要給大家介紹什么是盲盒，這兩年也不用再介紹什么是盲盒了。大家知道盲盒，知道隱藏，這些衍生出來的詞匯正在成為一套語言體系，這是我們從樂高身上學(xué)到并實踐的標(biāo)準(zhǔn)語言體系的商業(yè)價值。
但跟樂高的不同之處在于,泡泡瑪特除了沉淀出一套語言和體系以外，還能沉淀出來IP，這個是更有趣的事情，我們可以沉淀出來像Molly、Labubu等等超級IP，通過我們的語言體系讓所有人認識他。
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