今年，這種對創(chuàng)業(yè)者的場景化賦能被提到創(chuàng)業(yè)啟動之前。在科學(xué)家創(chuàng)業(yè)熱潮下，經(jīng)緯又推出了科創(chuàng)匯等活動，面向那些在市場、銷售等方面面臨短板的科學(xué)家創(chuàng)業(yè)者，以面對面直接交流的方式告訴他們創(chuàng)業(yè)路上需要注意的問題以及需要具備的能力。
按照這樣的思路，經(jīng)緯創(chuàng)投搭建了非常全面的投后服務(wù)體系，覆蓋企業(yè)日常運(yùn)營、品牌打造、業(yè)務(wù)發(fā)展以及融資并購等方面。
在投后服務(wù)方面，另外一個頗具特色的配置是經(jīng)緯創(chuàng)投的醫(yī)療服務(wù)小組。這個小組由五位來自各個醫(yī)學(xué)領(lǐng)域?qū)＜医M成，主要工作是建立核心醫(yī)療資源網(wǎng)絡(luò)，來解決經(jīng)緯被投企業(yè)核心人員及直系親屬的急重醫(yī)療需求。
在一家經(jīng)緯被投企業(yè)的創(chuàng)始人看來，在中國人情社會，設(shè)立醫(yī)療小組是對社會痛點(diǎn)的很好洞察。
這也讓功能上難以形成差異化的投后服務(wù)多了些人文關(guān)懷。“創(chuàng)業(yè)者第一”，張穎會在經(jīng)緯內(nèi)部反復(fù)提及這一原則。在投后服務(wù)上，經(jīng)緯希望達(dá)成相對理想的立場——“幫忙不添亂”。
02
“投資人在一線”
創(chuàng)業(yè)公司對投后服務(wù)的需求一般分為兩大類：
為投后服務(wù)環(huán)節(jié)搭一個全面、多元的框架，可能只需要投入人力、物力、時間就好。但是如何真的讓這套“設(shè)施”發(fā)揮作用，讓創(chuàng)業(yè)者感到“幫得上”、“幫得好”，就需要有效的管理方式作為支撐。
參與到經(jīng)緯創(chuàng)投投后服務(wù)的有三股力量：投后服務(wù)團(tuán)隊、投資團(tuán)隊，以及經(jīng)緯創(chuàng)投創(chuàng)始管理合伙人張穎和徐傳陞——他們是經(jīng)緯創(chuàng)投投后服務(wù)的策略把關(guān)人。
在他們看來，投資團(tuán)隊也應(yīng)該是投后服務(wù)的一部分。投資人與創(chuàng)業(yè)者接觸最早，對創(chuàng)始人的特點(diǎn)和企業(yè)的數(shù)據(jù)情況更加了解，因此，經(jīng)緯創(chuàng)投的合伙人們在跟蹤投后的運(yùn)營發(fā)展基礎(chǔ)上，還負(fù)責(zé)向投后及時傳達(dá)他們對企業(yè)的需求理解和建議；同時，一旦對工作的必要性達(dá)成共識，投資團(tuán)隊就需要深度配合投后團(tuán)隊的協(xié)同需求。
投資到投后的協(xié)同還能更深刻。“生態(tài)化”是經(jīng)緯創(chuàng)投一個重要的投資思路，即以一個重點(diǎn)公司為核心，投資其上下游企業(yè)進(jìn)行生態(tài)化布局。
以經(jīng)緯重點(diǎn)布局的新能源、醫(yī)療、工業(yè)智能、硬科技、商業(yè)航空航天等領(lǐng)域為例，這些行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈較長，同時產(chǎn)業(yè)資源優(yōu)勢也是公司核心優(yōu)勢之一。因此經(jīng)緯以幾個錨公司為主，在其垂直領(lǐng)域進(jìn)行了發(fā)散投資。
被投企業(yè)分布在產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)，為投后團(tuán)隊幫助企業(yè)協(xié)調(diào)產(chǎn)業(yè)資源提供了支持。十幾年來，經(jīng)緯創(chuàng)投已經(jīng)累積投資了800多家企業(yè)，構(gòu)成了龐大的被投企業(yè)生態(tài)池。
同時，張穎也表示，“因為我對投后的直接管理，導(dǎo)致我們生態(tài)鏈的整體運(yùn)營要比別人嚴(yán)謹(jǐn)高效很多。”
這種“全員總動員”式的投入無疑對投后服務(wù)的效率和效果有所幫助。同時，面對人數(shù)較多的服務(wù)團(tuán)隊，簡單、直接的管理機(jī)制也有助于保證效率。
經(jīng)緯投后服務(wù)團(tuán)隊每個小組都有負(fù)責(zé)人，經(jīng)緯創(chuàng)投的被投企業(yè)可以直接向經(jīng)緯提需求，不需要經(jīng)歷繁瑣流程。同時小組之間是緊密的配合的關(guān)系，公司里常見的跨部門溝通阻礙在這里并不存在。
此外，和投資團(tuán)隊不同，經(jīng)緯創(chuàng)投對投后服務(wù)團(tuán)隊的管理更傾向于公司模式管理，從而將投資與投后工作分開，使不同環(huán)節(jié)工作屬性變得更單純。
“幫忙不添亂”是投資機(jī)構(gòu)做投后服務(wù)的共同追求，但服務(wù)畢竟是基于人的工作，尺度和地帶也常因人而異。在工作方法論沉淀和團(tuán)隊管理之外，真正做好投后服務(wù)，還需要管理好“人”。
03
建立人和人的關(guān)系
投資本身是基于錢產(chǎn)生的利益關(guān)系，但利益關(guān)系難以成為建立情感的土壤。而經(jīng)緯想在投資關(guān)系的基礎(chǔ)上傳遞出態(tài)度。
以周邊為例，很多機(jī)構(gòu)逢年過節(jié)會送出自己設(shè)計的禮盒，經(jīng)緯也會。不同的是，當(dāng)年的年底禮物是日歷還是衛(wèi)衣，都會被印上能代表經(jīng)緯態(tài)度的內(nèi)容，而非只是機(jī)構(gòu)的logo。
經(jīng)緯希望能借助這些媒介改變投資機(jī)構(gòu)在創(chuàng)業(yè)者心里“冰冷”的印象，讓創(chuàng)業(yè)者感受到經(jīng)緯人性化的一面，從而建立起雙方的信任感。
新同事進(jìn)入經(jīng)緯首先會被傳遞一把“標(biāo)尺”，在做任何一個決定之前，首先要問自己，是不是足夠尊重創(chuàng)業(yè)者、會不會傷害到經(jīng)緯想要傳達(dá)的品牌溫度。
但在具體工作中，這種“標(biāo)尺”很難被明確量化，什么該做、什么不該做，更多依靠人在日常工作逐漸建立起的判斷準(zhǔn)繩。
經(jīng)緯創(chuàng)投的投后服務(wù)策略，其實也是在優(yōu)化創(chuàng)業(yè)者的體驗，從而建立起信任感。目前來看，這種理念的貫徹已經(jīng)顯露出成效，經(jīng)緯的很多被投企業(yè)，不管是自己或家人受傷需要急救，還是遇到企業(yè)發(fā)展相關(guān)的難題，第一個反應(yīng)就是找經(jīng)緯創(chuàng)投。
投后服務(wù)是判定機(jī)構(gòu)口碑的重要依據(jù)，其成果能夠反哺到經(jīng)緯創(chuàng)投的投資。一位參加過經(jīng)緯億萬創(chuàng)業(yè)營的創(chuàng)業(yè)者就曾感慨，“有些投后服務(wù)是可以通過花錢實現(xiàn)的，但是有些資源比如更高階的人脈，更優(yōu)質(zhì)的企業(yè)客戶，更稀缺醫(yī)療資源，這些真的是花錢也解決不了的。我有要融資的朋友我都會推薦他來經(jīng)緯試試。”
最近，張穎又在微博上發(fā)出了一篇幾千字的《科研/技術(shù)背景出身創(chuàng)始人的9條真誠的干貨建議》。這也是經(jīng)緯一貫的風(fēng)格，張穎將在投資一線的觀察和思考沉淀在公開場合以建議形式發(fā)出，而投后團(tuán)隊會形成配合，通過活動、培訓(xùn)等體系化的方案來更落地的賦能創(chuàng)業(yè)者。
有人調(diào)侃，VC圈冷暖起伏，張穎帶領(lǐng)著經(jīng)緯創(chuàng)投始終在最前線。
所以，投后服務(wù)其實是一條將機(jī)構(gòu)與創(chuàng)業(yè)者關(guān)系“人情化”的橋梁，讓雙方的關(guān)系不只是機(jī)械化的投資與被投，或者冰冷的利益相關(guān)，而是多一些人與人之間的溫情。
這種情感在商業(yè)世界是珍貴的。陌陌的創(chuàng)始人唐巖不止一次地在公開場合表示：“創(chuàng)業(yè)很孤獨(dú)”，而張穎對他最大的幫助就是陪他聊天，最難得是還能聊到一塊。陌陌上市時，唐巖和張穎在納斯達(dá)克現(xiàn)場留下了一張氣味相投的合影。
而早在2015年，直爽的張穎就在微博上寫道“能與創(chuàng)業(yè)者并肩作戰(zhàn)，真的太棒了”。
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