何小鵬、李斌、李想（從左至右）
處在中國最大風(fēng)口的三家公司，在今年做出了一個共同選擇：2021年開年不到6個月的時間，造車新勢力三巨頭理想、小鵬、蔚來已經(jīng)陸續(xù)完成向飛書的遷移。
今年年初，小鵬還是中國另一家主流協(xié)作辦公平臺釘釘?shù)目蛻簦ν庑Q在使用釘釘?shù)臄?shù)年間累計至少節(jié)省了1800萬元的成本。而在更早的半年前，理想汽車也是釘釘?shù)暮诵目蛻糁弧?/p>
時隔6個月，小鵬、理想?yún)s轉(zhuǎn)眼間成為了飛書客戶。是什么促使造車新勢力的決策者決心切換平臺？
“他們也是在私下頻繁的交流里，決定了要做這件事。”一位知情人士透露了更確切的消息。李想、何小鵬、李斌三個人關(guān)系太好，在業(yè)內(nèi)不是秘密。
不過，三家在幾乎同樣的時段集體向飛書遷移，確實(shí)由于三個人中的其中一位先對飛書產(chǎn)生了興趣。
這個人便是李想。
這與李想同小米王川的一次密切交流分不開。那之后，理想汽車在內(nèi)部率先啟動了對飛書的戰(zhàn)略考察。
2020年年中，理想汽車正處在赴美上市的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，小鵬在隨后的一個月也在美股完成上市。
新能源汽車行業(yè)迎來一個新的發(fā)展起點(diǎn)，而飛速增長的企業(yè)規(guī)模，也在企業(yè)治理上給創(chuàng)始人和高管團(tuán)隊(duì)造成了不小的困擾。
你可能想象不出新貴們的速度有多快。截止2020年底，蔚來財報披露的員工超過8000人，理想汽車、小鵬汽車的員工人數(shù)只在 3000 名上下。但2021年7月再看，帶上外包人員，三家造車新勢力的人員規(guī)模粗算下來，每家都已經(jīng)達(dá)到一萬多人。
企業(yè)增長讓組織效率問題成了CEO面前優(yōu)先級最高的事。
彼時，剛剛上市的理想汽車，面對不確定性的未來，已經(jīng)在2020年年初啟動了新一輪的組織變革探索。
如果追溯到6年前，當(dāng)時理想80%的員工還都是來自汽車行業(yè)，那個時段他們選擇成為一家汽車工業(yè)組織——向最好的汽車企業(yè)豐田學(xué)習(xí)。理想將豐田模式作為主要的組織管理模式一直持續(xù)至2018年，其核心是“精益制造：加速流程、減少浪費(fèi)、提升質(zhì)量”。
更多關(guān)注制造業(yè)的流程本身，忽視了先進(jìn)組織中企業(yè)部門應(yīng)該有的流暢的協(xié)作與溝通。豐田模式，更像一個不懂得溝通的“匠人”。
2018年，理想管理層感受到豐田模式的局部“失靈”。“表面上看起來很嚴(yán)謹(jǐn)，但跨部門協(xié)作幾乎無法完成。當(dāng)企業(yè)遇到重要問題需要協(xié)同時公司內(nèi)部不同團(tuán)隊(duì)自說自話，忽視問題本身，團(tuán)隊(duì)大量的時間消耗在信息同步和對齊的會議上。”理想汽車官方推出的《理想六周年》一文對該問題有過一段分析。
2019年，理想曾經(jīng)為了解決這一問題開始學(xué)習(xí)谷歌的OKR和華為的IPD（Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開發(fā)），但問題沒有得到徹底的解決。
癥結(jié)究竟是出在哪兒？
在那次李想與王川的密切交流中，身為小米首席戰(zhàn)略官的王川談及了小米在解決組織管理問題上的新方法——他們是最先吃到螃蟹的“飛書”組織，并且對于飛書帶來的組織變革也深有體會。對此，雷軍也曾親自站臺，夸贊飛書在信息創(chuàng)建、分享以及協(xié)同辦公方面的優(yōu)勢：“非常簡潔、高效、越用越順手。”
李想顯然是心動了?；厝ブ蟊銌恿藢?ldquo;全員上飛書”戰(zhàn)略性討論。
對創(chuàng)始人而言，行業(yè)不同，在管理上的痛點(diǎn)卻沒有差。當(dāng)時王川向李想推薦飛書可能只是一個促使李想向飛書靠攏的導(dǎo)火索，更深層質(zhì)變的種子，實(shí)際從2019年就已經(jīng)埋下。
時間恰好是在他發(fā)現(xiàn)組織管理局部“失靈”之后。李想曾向阿里巴巴曾鳴曾教授求教。
曾教授所畫的企業(yè)組織四象限圖啟發(fā)了李想，理想對四象限圖進(jìn)行改良后，便找到了理想組織管理的關(guān)鍵。
這一次，李想發(fā)現(xiàn)了造車新勢力面臨的共性痛點(diǎn)。
對于造車新勢力這樣一個時代新物種來說，它不屬于傳統(tǒng)工業(yè)組織，也不屬于純粹的互聯(lián)網(wǎng)組織，它是由四種不同業(yè)態(tài)組成的“混合組織”。
這里的員工有著多元化背景：有的來自傳統(tǒng)汽車行業(yè)，有的來自互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，有的做軟件系統(tǒng)，有的做銷售/服務(wù)，有的還要進(jìn)行前沿技術(shù)創(chuàng)新。不同背景的員工的加入，促使造車新勢力的組織管理方式必須從賦能型與工業(yè)型組織，向系統(tǒng)型與共創(chuàng)型組織迭代。
而對于共創(chuàng)型組織，理想沒有經(jīng)驗(yàn)。又回到故事的原點(diǎn)，理想應(yīng)該向誰學(xué)習(xí)？
他想到了字節(jié)跳動。
理想汽車戰(zhàn)略部高級總監(jiān)張輝曾經(jīng)寫下這樣一段話：“我們對字節(jié)有一個判斷——它的創(chuàng)造力、創(chuàng)新能力是非常強(qiáng)的。字節(jié)內(nèi)部很多創(chuàng)新是自下而上涌現(xiàn)出來的，而不是自上而下規(guī)劃出來的。”
這是促使李想將辦公工具切換成飛書的一個關(guān)鍵。
上了飛書的李想，“心”中郁結(jié)被字節(jié)跳動這個新物種的組織管理方式慢慢推散。他從此便成了逢人便夸飛書的“帶貨王”——
走哪兒就把飛書帶到哪兒，無論是外出進(jìn)修，還是在企業(yè)家群聊，李想總會時不時地安利飛書。這也為飛書直接或間接地帶來了不少客戶，比如地平線CEO余凱在受到李想影響改用飛書后，也不自覺地成了飛書的推廣大使。不止如此，李想還成了飛書的“編外”產(chǎn)品經(jīng)理，飛書ipad版本在他的建議下，很快成了市場上最好用的iPad辦公產(chǎn)品之一，并獲得了蘋果商店的多次官方推薦。
時間撥到2021年5月，此時的李想已經(jīng)站到飛書未來無限大會為飛書公開代言。
時局轉(zhuǎn)換，一年前曾在微頭條發(fā)文夸飛書的雷軍，一年后竟然也成為了李想的“造車”同行者。
2021年4月，宣布造車短短數(shù)日的雷軍參加了一場企業(yè)家之間的聚餐。觥籌交錯間，雷軍說出了對未來新能源汽車的一種假設(shè)：“如果10-20年后，智能電動汽車迎來競爭終局，我希望拿到最終‘5張船票’的人，剛好是在場的5個人。”
彼時，在場的五個人有雷軍、王傳福，還有何小鵬、李斌、李想。
大家都能想到，在10-20年智能電動車迎來競爭終局之前，必然免不了局內(nèi)廝殺。照片中的人能不能笑到最后，仍是未知。
華鑫證券的一份新能源汽車研究報告顯示，造車新勢力在2020年都跑出了不斐的成績。
以純電動市場為例，從前五名 的排名來看，2017 年和 2018 年市占率前五的車企在 2020 年全部跌出前五名。而造車新勢力之一的蔚來汽車突破傳統(tǒng)汽車包圍圈，在2020年拿下了4.7%的市場份額，僅次于北汽新能源擠進(jìn)前七。
繼續(xù)保持這個成績，穩(wěn)穩(wěn)拿住通向未來十年的船票，對造車新勢力來說沒有壓力是不可能的。壓力的首要表現(xiàn)是造車新勢力集體表現(xiàn)出的效率焦慮。
據(jù)一個接近蔚來汽車的行業(yè)人士介紹，蔚來汽車在項(xiàng)目流管理、交付上有一個傳統(tǒng)工業(yè)遺留的效率難題。線下門店交付數(shù)據(jù)需要專人導(dǎo)出，再按城市端拆分，發(fā)到各區(qū)門店，各個城市再基于表格對齊情況。
粗算下來，蔚來信息化部門整理數(shù)據(jù)的過程至少要花一小時，而除了信息傳來傳去不安全，會議過程對于一些行動項(xiàng)也沒辦法很好地記錄。
在傳統(tǒng)車企看來，信息化部門每日跑數(shù)據(jù)花的這一個小時沒什么所謂，但在造車新勢力身上，無數(shù)個浪費(fèi)掉的一小時就可能成為拖垮整個公司的蟻穴。何況效率有待大幅優(yōu)化的工作流，不僅僅這一處。
小鵬汽車在效率上也有著同樣的困惑。上面提到的理想汽車存在的“組織管理方式與員工背景多元化不匹配”的問題，在小鵬也尤其突出，這造成了很多內(nèi)耗。
據(jù)鈦媒體App了解到的消息，小鵬做汽車制造的那部分人大多來自傳統(tǒng)主機(jī)廠，由于小鵬大本營在廣州，所以這部分人一大部分是從廣汽過來的；而職能部門有很多員工來自華為、BAT等大公司；銷售與售后的來源則更為復(fù)雜多元。
不同團(tuán)隊(duì)、不同工作方式之間的碰撞，拉長了員工協(xié)作的磨合期。小鵬汽車需要一種適配多元化組織的辦公工具，讓員工協(xié)作更順暢。
“小鵬汽車內(nèi)部拉通存在很多死胡同，比如每天都有很多新人入職，新人來了之后有問題不知道找誰。他們內(nèi)部有一個員工一個問題在釘釘上輾轉(zhuǎn)問詢，找了18個人才得到最終解決。”一位接近小鵬汽車的朋友說道。
人員復(fù)雜，在工具使用上也沒有迭代出更符合現(xiàn)階段組織管理的工具。另一個比較典型的場景是開會。
“造車新勢力們在公司規(guī)模不斷擴(kuò)張的過程中，大家還在用原來傳統(tǒng)的方式開會。”據(jù)這位朋友所言，小鵬原來的開會方式是，看著哪天有空，說開就開，不管用什么開，只要開了就行。但開會的過程用了多長時間，得出了什么結(jié)論，會后如何高效落地，沒有專門的工具和方法來管理整個過程。
效率低到這種程度，不改不行了。
在以往公司發(fā)展慢的時候，這種低效的工作方式體現(xiàn)不明顯，但當(dāng)公司需要整體跑步前進(jìn)的時候，弊端就顯現(xiàn)了出來。
“當(dāng)時在調(diào)研的時候，小鵬有打過這樣一個比喻——隨著人越來越多，會議越來越多，如果每個人浪費(fèi)一分鐘，那么企業(yè)內(nèi)部的損耗就非常大。 ”參與了小鵬辦公效率調(diào)研人士告訴鈦媒體App。
造車新勢力，對效率的要求已經(jīng)到了分秒必爭的地步。
根據(jù)理想、小鵬、蔚來2021年前8個月的汽車交付數(shù)據(jù)，三家累計交付量都已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過2020年全年，紛紛超過或逼近5萬臺，較2020年同期增200%左右，小鵬增速甚至超過了300%。
如何應(yīng)對一“夜”之間兇猛生長的公司體量？如何保持高速快跑，拿到那張通向未來的船票？他們必須從業(yè)務(wù)毛細(xì)血管一分鐘一分鐘地提效，不容有失。
2021年1月，經(jīng)過兩個多月的規(guī)劃、試用、遷移，理想汽車實(shí)現(xiàn)了員工飛書全覆蓋；
2021年4月，在經(jīng)過地區(qū)城市部分試點(diǎn)之后，蔚來從企業(yè)微信全面轉(zhuǎn)向飛書；
2021年7月，小鵬汽車高層迅速推動，僅用一個月，完成了從釘釘向飛書的切換。
造車新勢力三巨頭僅用半年時間，先后會師飛書。至于會師之后的效果，各家也都有反饋。
“我們在開戰(zhàn)略共創(chuàng)會和OKR復(fù)盤會的時候，都會給大家一個飛書文檔，上面是幾個開放問題，要求每個參會的人都寫出自己的答案。在此之前，我們用Excel來完成這項(xiàng)任務(wù)。但引入飛書之后，明顯的不同是大家的課前作業(yè)質(zhì)量都明顯提升了。”張輝在一篇推文中這樣描述。
至于小鵬汽車，一位接近小鵬汽車的人士告訴鈦媒體App，小鵬汽車開會效率、各部門的協(xié)作、國際化協(xié)作等方面原來都存在一定的痛點(diǎn)，這些問題在飛書得到了明顯改善。“飛書用來辦公確實(shí)好用，我有時候也會發(fā)現(xiàn)一些BUG，但不影響大局。”來自小鵬汽車的一位員工說道。
“原來蔚來信息化同事一小時要做的事，通過飛書多維表格以及飛書日程，全部自動化掉之后，變成了‘0’分鐘。”知情人士對鈦媒體App表示。
其中細(xì)節(jié)，個中體味。
現(xiàn)在回看，三家造車新勢力轉(zhuǎn)向飛書也頗有壯士斷腕的豪邁。
“切換成本其實(shí)很高。”理想汽車在六周年推送的那篇文章中記錄了當(dāng)時切飛書的情況。
這個成本，一部分表現(xiàn)在使用飛書的費(fèi)用；另一部分表現(xiàn)在無法量化的切換成本，比如需要投入人力專門立項(xiàng)，再比如重新讓員工熟悉一款新工具，甚至可能還有一些不確定性。
特別是，過往李想給外界的形象一直以來都是對“成本”和“效率”極為敏感，而現(xiàn)在，為了帶領(lǐng)理想汽車向共創(chuàng)型組織轉(zhuǎn)型，這筆該投入的成本，李想最后竟然也成了最有力的推動者。“既然遲早會切換，長痛不如短痛，盡早切。”
蔚來切飛書也有一個插曲：雖然蔚來集團(tuán)總部通過分公司了解到了飛書的使用情況，但并沒有立即決定如何使用飛書，而是先從區(qū)域城市端做了業(yè)務(wù)上的場景落地，業(yè)務(wù)反饋給集團(tuán)使用結(jié)果，最終才推動了決策實(shí)施。“蔚來集團(tuán)總部在整個蔚來體系中一直是服務(wù)型的姿態(tài)，而不是強(qiáng)管控。”一位知情人士表示。
而相比理想與蔚來，小鵬雖然上飛書上得晚，但卻是完成最快的那個。據(jù)了解，小鵬僅用了一個月的時間就完成了全員飛書的切換。參與了小鵬項(xiàng)目的飛書員工回憶：“小鵬給到我們項(xiàng)目組的時間非常短，他的意思是‘既然要切就要快’。”
不僅快，小鵬對飛書的應(yīng)用相對來講還比較深入，原來辦公軟件上的幾十款系統(tǒng)成為了這次遷移的重要工作。進(jìn)入新階段，小鵬汽車目前正在嘗試將飛書文檔、多維表格這些輕量級的工具嵌入了重型項(xiàng)目工具的流程當(dāng)中。
其實(shí)，客觀來論軟件開放度、工具完善性，企業(yè)微信、釘釘也可以提供以上相同功能，造車新勢力們沒必要一定都涌向飛書，但為什么最終他們選擇的都是飛書呢？
要回答這個“玄學(xué)”的問題，飛書的同學(xué)只是說飛書好用，關(guān)于更多原因她也答不上來：“飛書用起來確實(shí)流暢，會議中要落實(shí)什么事，直接在飛書文檔中拉起項(xiàng)目流，從誰來做做什么，到日程規(guī)劃自動形成……”
那飛書是在教大家如何做事嗎？
甚至連方法都會告訴你，告訴你之后，不需要太多手工操作，會自動化掉很大一部分。“我們有專門的效能團(tuán)隊(duì)在飛書落地前進(jìn)行公司調(diào)研，發(fā)現(xiàn)效能不足的環(huán)節(jié)，再用各種方式優(yōu)化它。”飛書一位員工表示。
另外，正如李想在組織管理中發(fā)現(xiàn)的那樣，造車新勢力的員工是傳統(tǒng)行業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)的結(jié)合。而飛書作為工具，很好地融合了造車新勢力多元化的員工背景。“它用OKR的方式來管理集體的目標(biāo)和協(xié)作，用飛閱會而不是PPT開會，用日歷預(yù)約時間，用文檔來進(jìn)行業(yè)務(wù)交流。“工具在這個階段是遠(yuǎn)比企業(yè)文化對人的融合要迅速的。”業(yè)界人士表示。
關(guān)于那個“為什么是飛書”的“玄學(xué)”問題，終于有了一些答案。
在造車新勢力亟待高速奔跑的情況下，這些突然成長起來的新物種卻發(fā)現(xiàn)沒有趁手的組織管理“兵器”。而飛書不但幫助他們打造了這件兵器，還帶來了先進(jìn)組織的管理理念，這個過程中，對于新理念的貫徹也不再是強(qiáng)制性的宣貫，而是自動融入了兵器使用的各個環(huán)節(jié)。
企業(yè)在嘗到新兵器甜頭的時候，新理念也自然生成。
這大概就是“蔚小理，上飛書”的根本原因。（本文首發(fā)鈦媒體App，作者 | 秦聰慧）
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飛書確實(shí)挺好用
新能源車處于紅利期，發(fā)展空間巨大，到內(nèi)卷時代誰能活下來還不知道，肯定沒特斯拉份兒
硬死了
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