李曌：每個人對AI的理解都不一樣，有的投資人是從數(shù)智經(jīng)濟(jì)作為思考的原點出發(fā)投資，有的更多是從技術(shù)周期切換的原點思考的，作為AI方向的長期投資者，你對AI投資思考的原點是什么？

吳?。嚎赡芎臀疫^往的宏觀策略投資工作經(jīng)歷有關(guān)。選擇聚焦科技投資、AI投資，原點是對宏觀經(jīng)濟(jì)中金融政策和市場供需的思考。

08年經(jīng)濟(jì)危機后，全球范圍內(nèi)的貨幣和財政刺激對需求提振的邊際效率下降，宏觀金融調(diào)控對經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的效果不再立竿見影。雖然國內(nèi)去產(chǎn)能、去庫存的供給側(cè)改革及時緩解了供需「量」的不平衡，但需求仍未被拉動。核心原因是供需的不平衡更多在于「質(zhì)」的不平衡，所以解決這個問題的方法不是砍掉供給，而是重新定義新產(chǎn)品，以此激發(fā)新需求。

重新定義產(chǎn)品的機會來自于科技的應(yīng)用。當(dāng)前中國已經(jīng)到了通過科技重構(gòu)產(chǎn)業(yè)、提升效率的時期，這是未來中國的大趨勢，它解決的不是某一個產(chǎn)業(yè)問題，而是整個國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)遷移和未來競爭力的問題。

我們在16年發(fā)起上海第一支智能制造基金時就在思考，能改變制造業(yè)底層的是兩件事情：新材料和數(shù)字化。我們非?？春猛ㄟ^物理世界與虛擬世界連接而形成超級節(jié)點的數(shù)智化轉(zhuǎn)型，在這過程中AI是名副其實的「明珠」，基于數(shù)據(jù)的高效決策將幫助產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)更快更好的連接，從而實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的協(xié)同效應(yīng)。

李曌：從激發(fā)新需求的角度來看，大多數(shù)投資人會從產(chǎn)品、品牌端來切，但你們從科技來切，這樣的布局更漫長也不顯性，當(dāng)時的思考是什么？

吳?。阂环矫?，我認(rèn)為產(chǎn)品都有生命周期，簡單的產(chǎn)品很難有壁壘，除非與人性有著密切關(guān)系，比如茅臺、可樂。另一方面，通常大家都認(rèn)可科技對于生產(chǎn)效率的提升，所謂降低成本，但其實汽車對于出行需求的激發(fā)、互聯(lián)網(wǎng)和通信技術(shù)對于全球貿(mào)易的激發(fā)，科技都是核心的驅(qū)動力。

我常常舉一個例子，再漂亮的杯子你不會買第二個，但如果喝一口水可以檢測身體指標(biāo)，你一定會買?？萍嫉暮诵恼窃谟谶@種能夠不斷創(chuàng)造、定義新的產(chǎn)品、激發(fā)需求的能力。

李曌：在科技創(chuàng)新中，你把AI稱為「超級節(jié)點」，放在了一個非常核心的位置。清華人工智能研究院張鈸院士就曾經(jīng)提到第一代AI和第二代AI概念，第一代AI由認(rèn)知心理學(xué)家提出的，第二代 AI 是以深度學(xué)習(xí)為代表的統(tǒng)計學(xué)習(xí)理論與方法，你怎么思考第三代AI技術(shù)？是否與「超級節(jié)點」有關(guān)？

吳?。旱谌鶤I強調(diào)決策推理和認(rèn)知智能，其實第二代AI是大數(shù)據(jù)小模型，但進(jìn)入到第三代時要實現(xiàn)的目標(biāo)是小數(shù)據(jù)大模型，并且模型能有遷移性，能在遷移過程中解決很多調(diào)試問題。要真正實現(xiàn)這個目標(biāo)，首先要做的就是解決算法技術(shù)問題，比如可解釋性、復(fù)雜決策、多模態(tài)博弈等。

雖然數(shù)字化轉(zhuǎn)型中AI是明珠，但大家對AI最大的誤解是將其視作一種通用型技術(shù)，認(rèn)為它什么都能解決，實際上它目前還無法達(dá)到這樣的效果。我們還處在一個感知智能為主的時代，AI需要基于大量和結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)來解決問題，很難作為單一技術(shù)發(fā)揮作用。

技術(shù)的本質(zhì)是技術(shù)的疊加，AI技術(shù)也一定也需要和5G、物聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊鏈等技術(shù)融合。2019年我在開LP大會的時候提出了三個問題：AI是單點技術(shù)還是通用型技術(shù)？技術(shù)是重構(gòu)產(chǎn)業(yè)還是賦能產(chǎn)業(yè)？產(chǎn)品是否還存在，還是它只是流程？這是我關(guān)于第一個問題的思考。

李曌：技術(shù)重構(gòu)產(chǎn)業(yè)如何理解？

吳?。?strong>如果單點技術(shù)解決產(chǎn)業(yè)一個單點問題，可能就是十億級公司，比如流水線上檢測良率指標(biāo)。如果技術(shù)解決產(chǎn)業(yè)賦能問題，它提高了效率，類似人臉識別技術(shù)企業(yè)應(yīng)用在了安防等領(lǐng)域，是百億級公司。如果技術(shù)解決的不是單點的數(shù)字化，而是帶動一個產(chǎn)業(yè)上下游完成數(shù)字化變革，包括運輸數(shù)字化、生產(chǎn)數(shù)字化、營銷數(shù)字化等，就做到了技術(shù)重構(gòu)產(chǎn)業(yè)，那么這家公司就有可能成為千億級公司。

李曌：為什么現(xiàn)在有了千億級公司出現(xiàn)的機會？

吳巍：互聯(lián)網(wǎng)與移動互聯(lián)網(wǎng)帶來人貨場的重構(gòu)，根據(jù)消費者需求定義產(chǎn)品成為了競爭的關(guān)鍵，而不再是以前的生產(chǎn)端定義產(chǎn)品與渠道端定義產(chǎn)品。企業(yè)能夠通過用戶數(shù)據(jù)快速組織小規(guī)模生產(chǎn)，再根據(jù)售賣效果重新設(shè)計產(chǎn)品，形成數(shù)據(jù)閉環(huán)。最后達(dá)到一種狀態(tài)是生產(chǎn)制造流程被顛覆，當(dāng)數(shù)據(jù)足夠充分，甚至軟件可以定義產(chǎn)品。

李曌：如果按你所說，軟件可以定義產(chǎn)品其實已經(jīng)回答了你的第三個問題，能夠高效定義產(chǎn)品的流程將成為企業(yè)的核心競爭力，而產(chǎn)品則是流程的自然產(chǎn)物。那如果要實現(xiàn)這樣一個過程，你認(rèn)為需要什么前提條件？

吳?。?strong>軟件定義產(chǎn)品的第一個前提是要極度滿足消費者需求，這種需求是定制化、成本和產(chǎn)品研發(fā)速度的平衡，所以前端數(shù)據(jù)要豐富，后端生產(chǎn)體系要靈活變化；第二個條件是要將行業(yè)的經(jīng)驗與方法論沉淀成可追溯、可復(fù)制的數(shù)據(jù)，過去中國不沉淀Know-How，很多行業(yè)都是手藝，靠師徒制復(fù)制，所以中國至今還沒有真正一個行業(yè)完成數(shù)字化。

AI商業(yè)化的難點之一，是它作為一種連接型的技術(shù)，需要與現(xiàn)有的流程和組織形態(tài)相結(jié)合。比如在工業(yè)場景中，因為生產(chǎn)流程不間斷的特性，同時還要打通生產(chǎn)環(huán)節(jié)上下游的其他流程，對可靠性的要求就非常高。

而過去的流程都是圍繞「人」作為決策點來設(shè)計的，當(dāng)決策者變成AI的時候，涉及的流程調(diào)整和組織轉(zhuǎn)型將會是另一重挑戰(zhàn)。所以軟件定義產(chǎn)品的概念，遠(yuǎn)非技術(shù)本身可以解決，里面還有很多行業(yè)和人性的東西，需要AI企業(yè)更有「智慧」。

李曌：產(chǎn)業(yè)數(shù)智化由于一開始聚焦在某點或某一產(chǎn)業(yè)，有著明顯的天花板，大家為了突破天花板做了許多嘗試，在路徑規(guī)劃上，你有什么建議？

吳?。簾o論做什么行業(yè)，選擇什么路徑，都要沉淀和打磨產(chǎn)品，在提升產(chǎn)品化率的同時增加豐富度。如果選擇了吃苦的策略，就要明白吃的苦一定要對未來產(chǎn)生價值。在任何點上，都要考慮在未來靜態(tài)與動態(tài)的競爭格局當(dāng)中，你的位置與安全邊界。做垂直品類，要考慮上下游，未來受擠壓后生存空間有多大，以及你的優(yōu)劣勢能否在產(chǎn)業(yè)里有一席之地。

其實中國有很多規(guī)模非常大的產(chǎn)業(yè)，只要數(shù)智化企業(yè)能夠在所選擇的領(lǐng)域做到真正有效的效率提升，幫助產(chǎn)業(yè)形成或加強全球競爭力，這個天花板會比原先想象的要高。

AI的現(xiàn)狀與投資機會

李曌：正如你所說AI還停留在感知智能，需要大量數(shù)據(jù)，那你們?nèi)绾斡^察它的投資機會？

吳?。?strong>AI技術(shù)現(xiàn)在所處的階段決定了它的商業(yè)模式是軟件加服務(wù)。當(dāng)定義AI是軟件加服務(wù)后，我們要做的是如何提高它的產(chǎn)品化率，減少服務(wù)。

感知智能階段，最大的問題是長尾效應(yīng)。長尾效應(yīng)我們分成三種：

第一種，無長尾效應(yīng)，比如垃圾郵件的清掃只要用線性回歸就能解決；第二種，全局性長尾效應(yīng)，如果能夠很好地定義一個「問題場景」，然后圍繞長尾主動開發(fā)，將用于訓(xùn)練的局部數(shù)據(jù)變?yōu)槿謹(jǐn)?shù)據(jù)的一個個切片，實現(xiàn)模型在一定程度上的遷移復(fù)用，實施的關(guān)鍵在于要將場景定義清楚，以及深厚的領(lǐng)域知識；

第三種，局部性長尾效應(yīng)，問題沒有表現(xiàn)出跨數(shù)據(jù)集的全局一致性，那么不同的解決方案就需要定制和不斷調(diào)整，服務(wù)性很強，毛利低。

我認(rèn)為全局性長尾效應(yīng)的解決方案更具有投資價值：它定義好了場景，具備一定行業(yè)壁壘，同時能夠做到模型收斂，不斷提高產(chǎn)品化率，鑒于SaaS的邊際成本為零，那它的拓張性與可增長空間就會變大。

李曌：的確，要真正用到人工智能做決策還要經(jīng)過在線化、數(shù)字化、數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)化后，才是智能化處理（人機協(xié)同）、決策（AI推動人機協(xié)同），很多人覺得還未到合適的Timing。

吳巍：我們不能等到時間節(jié)點到了再做，一定是在某些點上發(fā)生效率提升時進(jìn)入，后面是一個點接著一個點發(fā)生演變，之后變成一個平臺，最終實現(xiàn)一個產(chǎn)業(yè)鏈的演變。早期我們能看到數(shù)智化的公司都是在「點」上做事，邊界并不清晰，各自相互滲透，當(dāng)某個公司逐步把系統(tǒng)打通或調(diào)度完成后，形成一個產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，就會很有競爭力的。

回看2016年我們投資智能制造時，除了人臉識別與廣告營銷外，并沒有看到特別好的標(biāo)的，但到現(xiàn)在來看，一些行業(yè)已經(jīng)涌出非常多的機會。

李曌：一些行業(yè)開始涌出非常多的機會，之所以發(fā)生這樣變化的原因是什么？

吳?。何矣X得有三個變量：第一，回歸到供需，需求已經(jīng)到了相對瓶頸期，傳統(tǒng)企業(yè)增速平緩，競爭同質(zhì)化，公司有動力去變革從而獲得更強的競爭力；第二，技術(shù)加快了產(chǎn)品定義的速度，比如新能源技術(shù)的研發(fā)，加速了汽車中信息模塊和軟件系統(tǒng)的迭代，產(chǎn)品定義的加快也會帶來更多新技術(shù)的投入；第三，產(chǎn)品定義加快會提升整個供應(yīng)商體系的進(jìn)化速度，從而帶動產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)生深入變革。

李曌：如果沒有海量結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)，有沒有辦法解決AI場景的選擇問題？

吳巍：有些場景可以通過知識圖譜來解決數(shù)據(jù)問題；有些場景可以通過結(jié)構(gòu)化的沉淀解決數(shù)據(jù)不夠大的問題，也就是小數(shù)據(jù)大樣本；還有些場景則可以通過模型來做遷移學(xué)習(xí)，后面只要做調(diào)參就能快速應(yīng)用。

李曌：大量的數(shù)據(jù)掌握在大公司手中，陸奇也提到大家會認(rèn)為大公司做AI更有優(yōu)勢，但我們又相信創(chuàng)新來自于邊緣，所以什么樣的環(huán)境和措施能讓更多創(chuàng)業(yè)公司成功，使其不再成為大公司的專利？

吳巍：陸奇的觀點與微軟的經(jīng)歷相關(guān)，微軟成功的核心在于底層開源生態(tài)的建設(shè)，能通過競爭讓高質(zhì)量的技術(shù)展現(xiàn)出來。一個科技創(chuàng)業(yè)公司，如果能建設(shè)起生態(tài)，并且技術(shù)人才都愿意在生態(tài)內(nèi)活躍，那它的產(chǎn)品就是有競爭力的。我也了解有些頭部公司在考慮做開源生態(tài)，它需要在某些底層上更為開放和活躍的，且這個趨勢變得越來越明顯。

另外一方面，我們看到其實大公司和創(chuàng)業(yè)企業(yè)之間也會自然形成一些分工。比如Amazon、Google、國內(nèi)的阿里華為等云計算等廠商都開始提供平臺性、模塊化、可調(diào)用的AI工具，把大企業(yè)積累的AI能力轉(zhuǎn)化為一種「服務(wù)」，向更多行業(yè)解決方案服務(wù)商、甚至傳統(tǒng)企業(yè)輸出。

這種「AI即服務(wù)」解決的是AI技術(shù)產(chǎn)業(yè)應(yīng)用中相對標(biāo)準(zhǔn)化的部分，天然的更適合平臺型的大公司；而越來越活躍的「邊緣端」創(chuàng)新，則承接了現(xiàn)行AI商業(yè)模式中不那么標(biāo)準(zhǔn)化的部分。AI技術(shù)使用門檻的下降，為AI在各垂直領(lǐng)域的創(chuàng)新應(yīng)用降低了成本，這也是一種生態(tài)形式。

李曌：你前面也提到數(shù)智化公司邊界模糊，雖然看起來大家相互滲透局面很好，但你如何看待其帶來的負(fù)面影響，比如無法形成完整的生態(tài)。

吳?。寒a(chǎn)業(yè)是由競爭推動的，競爭只有在一定階段穩(wěn)定，但卻無法定義什么才是好的體系，只要是平衡狀態(tài)就是一個合適的體系。

我們看到現(xiàn)階段更多是AI企業(yè)之間的競爭，是產(chǎn)品和產(chǎn)品之間在打價值戰(zhàn)，也看到比較熱門的賽道里產(chǎn)品會互相滲透，這里開始有小規(guī)模的并購整合，也有聯(lián)盟式的聯(lián)合研發(fā)，在需要生態(tài)的領(lǐng)域已經(jīng)開始慢慢形成了小氣候。有競爭才能讓后端有動力為做數(shù)字化轉(zhuǎn)型而努力，否則在舊有的體系里做很難創(chuàng)新。

李曌：產(chǎn)業(yè)的競爭也是不斷拉高科技公司估值的原因，不少人也擔(dān)心高估值科技公司的退出問題。

吳?。菏紫龋萍计髽I(yè)并不會一家獨大，相比互聯(lián)網(wǎng)模式企業(yè)，有一定技術(shù)壁壘和價值。所以科技企業(yè)的份額流動性相比互聯(lián)網(wǎng)模式型的企業(yè)更好，哪怕投得早也有退出機會，取決于你想在什么時間節(jié)點退出。

而且近年來由于國際形勢和國內(nèi)的政策，其實是非常鼓勵科技創(chuàng)新的，過去資本不太愿意去投早期的技術(shù)型企業(yè)，因為從產(chǎn)品到打進(jìn)工業(yè)體系到最終實現(xiàn)銷售非常漫長，后端產(chǎn)業(yè)更愿意去使用國外大企業(yè)的成熟方案。

但是現(xiàn)在，國內(nèi)科技企業(yè)只要技術(shù)和產(chǎn)品迭代能力強，后端產(chǎn)業(yè)會非常樂意去嘗試和應(yīng)用，甚至主動配合測試，進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的周期大大縮短了。再加上科創(chuàng)板制度性的支持，整體退出預(yù)期會更樂觀一點。

其次，現(xiàn)在新舊產(chǎn)能在轉(zhuǎn)化，二級市場還沒有可投AI標(biāo)的，如果我們進(jìn)入到產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，后端企業(yè)對于數(shù)智化企業(yè)的需求是存在的。美國80%以上的科技企業(yè)是被CVC收購?fù)顺觯袊^去都是IPO退出，產(chǎn)業(yè)并購、CVC市場的潛力在國內(nèi)是巨大的。

李曌：那如何給AI公司估值？

吳?。簭膫鹘y(tǒng)的估值體系出發(fā)即從未來現(xiàn)金流推算估值是不夠的，還需要回歸到商業(yè)價值本身，同時給到一些適當(dāng)溢價。

前期我們確實發(fā)現(xiàn)AI公司有概念溢價的情況，所以我們內(nèi)部會有一套基于技術(shù)應(yīng)用的合理性和成長性的估值評價體系，當(dāng)公司一旦把產(chǎn)品化率提升突破后，我們會評價突破性帶來的指標(biāo)，比如公司產(chǎn)品的軟件性是不是在提高，服務(wù)性是不是在降低，這是有一個拐點的，各個機構(gòu)的判定都不一樣。

當(dāng)然，每家公司管理層都會給到營收預(yù)計，但這有很大的不確定性，甚至有時候公司所在的階段核心不是營收而是打磨產(chǎn)品，那么這個階段對公司價值的判斷的核心就不應(yīng)該是營收或營收的增長，而是公司是否在把項目經(jīng)驗?zāi)K化、是否能夠形成數(shù)據(jù)閉環(huán)，來更有效地解決下一個客戶的問題，最終在成本和效率上形成競爭壁壘。這是戰(zhàn)略機遇、財務(wù)確定性與估值之間的思考和博弈，不僅是投資機構(gòu)，創(chuàng)業(yè)公司也要思考取舍。

另外，如果某些公司在提供技術(shù)服務(wù)之外，還能夠更加深入產(chǎn)業(yè)鏈，重新定義生產(chǎn)關(guān)系和規(guī)則的，這些公司會估值方式又會很不一樣，當(dāng)然這也會是一條更長更難的道路。

李曌：AI企業(yè)發(fā)展的周期，是否與其他產(chǎn)業(yè)有所不同？

吳?。涸谖铱磥頃羌夹g(shù)發(fā)展階段不同，因為產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展過程是有自身的節(jié)奏，需要上下游之間協(xié)同發(fā)生變化，并且單點的技術(shù)能開始突破、應(yīng)用并相互結(jié)合，才能帶動產(chǎn)業(yè)發(fā)展。

所以我們的投資策略是看清終局，領(lǐng)先行業(yè)半步。在具體落地上，我們投資兩端，前端投資核心新興技術(shù)，如芯片、傳感器，后端投資技術(shù)重構(gòu)產(chǎn)業(yè)的機會；往兩個方向走：一個是往底層走，一個是往To C走。往底層走是因為在技術(shù)重構(gòu)產(chǎn)業(yè)的早期，各種解決方案還在相互較量，城池壁壘還沒界定，而往To C走是因為如果通過軟件來定義產(chǎn)品，那么能掌握C端數(shù)據(jù)能夠理解C端，就會有競爭力。

技術(shù)到產(chǎn)品與產(chǎn)品到產(chǎn)業(yè)

李曌：你目前認(rèn)為AI方向的創(chuàng)業(yè)者犯的最普遍問題是什么？

吳巍：AI創(chuàng)業(yè)者首先要找市場在哪里，不能自己閉門造車，要與市場、產(chǎn)業(yè)鏈磨合，磨出來的產(chǎn)品才是市場需要的產(chǎn)品，能精準(zhǔn)抓住需求，而不是僅從技術(shù)出發(fā)做產(chǎn)品。

李曌：兩三年前我問AI方向的投資人，有的人會覺得痛苦，因為以前在其他領(lǐng)域都是有問題去找解決方案，在AI領(lǐng)域卻是解決方案去找問題，相當(dāng)于拿著錘子找釘子。近年AI行業(yè)是否已經(jīng)發(fā)生了變化？

吳?。合噍^過去，現(xiàn)在少了一些浮躁，當(dāng)時的確有技術(shù)是功能錘，后來發(fā)現(xiàn)你沒有數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，很難錘下去?，F(xiàn)在做投資也好創(chuàng)業(yè)也好，大家會把其中的要素想得更清楚。

李曌：這個要素是指什么？

吳巍：首先產(chǎn)品體驗上的差異性，對于產(chǎn)品的領(lǐng)先性用戶要有真切的體感；其次就是技術(shù)到產(chǎn)品的途徑及其長短，產(chǎn)業(yè)鏈條是如何的，是簡單的賦能還是重構(gòu)，這決定了你需要的資源和突破點是不一樣的。

李曌：當(dāng)前圍繞AI方向有很多熱門問題，這當(dāng)中有沒有令你困惑的問題？

吳?。河型Χ嗟?，其中一個是我比較關(guān)注的——大部分科技都在經(jīng)歷從技術(shù)到產(chǎn)品，但還沒有經(jīng)歷從產(chǎn)品到產(chǎn)業(yè)的過程，AI公司如何打好從產(chǎn)品到產(chǎn)業(yè)這場仗？

舉例來說，做人臉識別的AI創(chuàng)業(yè)公司與?？低曋g，?？低曈肁I技術(shù)推出了自己的產(chǎn)品，從產(chǎn)品效率來看比AI創(chuàng)業(yè)公司差一點或者差不多，但?？低曈懈咝Ч?yīng)鏈體系和交叉銷售的渠道，造成整體毛利和營銷效率都比創(chuàng)業(yè)公司高。最終就變成AI創(chuàng)業(yè)企業(yè)先和傳統(tǒng)企業(yè)打技術(shù)仗，然后打商業(yè)仗，后期如果產(chǎn)業(yè)快速并購和整合，這時AI創(chuàng)業(yè)企業(yè)就很難打了。

李曌：這樣的趨勢已經(jīng)開始了嗎？

吳巍：目前還好。雖然技術(shù)的門檻在下降，但還在與行業(yè)磨合，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)公司還沒有辦法馬上進(jìn)來，而磨合得越多，創(chuàng)業(yè)公司的壁壘就越強。但想要成為百億、千億級別的公司還是有難度的，這要看護(hù)城河和爆發(fā)速度。

李曌：在你看來，未來5年最值得所有AI從業(yè)者思考的三個最重要問題是什么？

吳?。翰粌H是AI從業(yè)者，我覺得所有的科技創(chuàng)業(yè)者都要思考三個問題：第一個是生存問題，創(chuàng)業(yè)九死一生，過程中會經(jīng)歷很多波折和變化，你如何生存下來，你是否有足夠的耐心；第二個是當(dāng)傳統(tǒng)行業(yè)與其他公司進(jìn)入你所在的領(lǐng)域，當(dāng)某些要素在重要程度下降時，你如何保持產(chǎn)品的競爭力；第三個是當(dāng)?shù)讓蛹夹g(shù)突破帶來新的變化，你的技術(shù)團(tuán)隊如何保持領(lǐng)先性。

投資機構(gòu)的創(chuàng)新與突破

李曌：從和你的溝通中可以看出你對找到后端的千億級公司非常期待，目前你們在前端與后端的精力分配是如何的？

吳?。?strong>我們給自己的定位是技術(shù)驅(qū)動研究先行的產(chǎn)業(yè)投資機構(gòu)，所以我們團(tuán)隊大部分成員都懂技術(shù)和產(chǎn)業(yè)，大量精力在早期，因為整個科技產(chǎn)業(yè)在前端演變更多。對早期項目的精力投入能夠讓我們對后端產(chǎn)業(yè)的需求和變化更加敏銳。

后端的機會更大但是也需要更長的時間，但是一旦產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施搭建好，快速重新整合的效率與概率就會得到極大的提升，所以變化也會很多，要隨時關(guān)注，尤其是一些突發(fā)情況的出現(xiàn)會加速這個進(jìn)程，比如疫情。所以我對團(tuán)隊的要求是要保持開放性的心態(tài)，每半年就要對投資策略進(jìn)行一次復(fù)盤和調(diào)整。

李曌：過往我們看到許多國資背景的基金規(guī)劃遠(yuǎn)大但落地難，這部分你是如何思考的？

吳?。喝魏问挛锒疾皇潜灰?guī)劃出來的，而是演變出來的，尤其是科技創(chuàng)新往往具有非常大的不確定性。我們在這個過程中能做到的是找到在真正創(chuàng)造性價值的公司，長期陪伴它的演變。

從產(chǎn)品到產(chǎn)業(yè)的過程會涉及到新舊技術(shù)轉(zhuǎn)換問題，帶來新舊產(chǎn)業(yè)之間的摩擦，和社會治理、產(chǎn)業(yè)政策整個體系的改變。整個過程中需要做三件事：首先是大量資本投入；其次是新的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)；最后是社會治理體系的調(diào)整。

政府和資本的確可以做一些引導(dǎo)和支持，但并不能主導(dǎo)或者規(guī)劃產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，因為商業(yè)社會是多要素自我演變的過程，產(chǎn)業(yè)前后端也會相互滲透與影響。我們更看重的是抓住中國科技創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的脈絡(luò)，然后從終局思考出發(fā)布局我們認(rèn)為有創(chuàng)造價值的「點」并逐步形成一張「網(wǎng)」，能夠起到更好的連接和支持作用，最終還是與優(yōu)秀的企業(yè)家一起扎根落地。

我們內(nèi)部經(jīng)常說的一句話，叫做「成就他人，成就自己」。科技時代所需要的賦能投資，是陪伴企業(yè)家更好適應(yīng)快速發(fā)展、充滿變革的產(chǎn)業(yè)，所以我們做了「科創(chuàng)營」，幫助科技創(chuàng)業(yè)者一起面對組織管理、戰(zhàn)略執(zhí)行、與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)對接等共性問題，去把握商業(yè)的底層邏輯。

李曌：很多國資背景的基金在投資當(dāng)中處于一個尷尬位置，搶不到頭部的好項目，你們?nèi)绾谓鉀Q這個問題？

吳?。何覀兒苌倏吹酵顿Y機構(gòu)做商業(yè)模式創(chuàng)新。我希望用平臺型或者生態(tài)型的方式來做投資，而不是花錢招一批合伙人進(jìn)來，然后讓他們以個人的能力投項目。所以從去年底我們開始做中臺，依靠中臺的決策和資源體系，賦能前臺行業(yè)組，讓他們彌補單兵作戰(zhàn)的不足。

從組織架構(gòu)來看，除了底層的技術(shù)組、我們在很多行業(yè)上相互交叉印證沒有邊界，比如醫(yī)療+AI、醫(yī)療+企業(yè)服務(wù)。而我們的母基金更多作為一種協(xié)調(diào)，用LP資源來進(jìn)行生態(tài)協(xié)同與項目協(xié)同，用于對外聯(lián)絡(luò)。另外，我們的風(fēng)控團(tuán)隊不是擺門面的，而是會切入到項目的商業(yè)模式當(dāng)中去檢驗我們的想法。

李曌：這是比較成熟的基金才會花大精力建的投后團(tuán)隊。

吳巍：行業(yè)分析大家都能做，但最終還是回到內(nèi)核——優(yōu)秀團(tuán)隊的判斷上。我們的風(fēng)控團(tuán)隊來自四大和互聯(lián)網(wǎng)大廠，經(jīng)驗豐富，不僅看財務(wù)，也會看公司組織架構(gòu)與公司治理。比如一些半導(dǎo)體公司為了拿訂單會將組織架構(gòu)做成煙囪模式，銷售和產(chǎn)品放在一個組，分成不同的組。

整個團(tuán)隊都在服務(wù)銷售和市場，短期來看的確對拿單有效果，但久了就造成產(chǎn)品迭代的缺失，同時每個組各自為王，哪怕有了新一代產(chǎn)品，也無法形成協(xié)同。風(fēng)控團(tuán)隊會對公司的運營和架構(gòu)做細(xì)致梳理，我們就可以快速理解公司運作的同時幫助公司進(jìn)行調(diào)整。

李曌：什么時候開始意識到風(fēng)控團(tuán)隊不僅是財務(wù)，還要更多關(guān)注組織和治理？

吳?。何艺J(rèn)為自己也在創(chuàng)業(yè)，那在這個過程中我會考慮與其他人的競爭差異性，如何才能保持組織的成長與活力。我不追求基金規(guī)模擴張，因為我見過不少機構(gòu)盲目擴張后，內(nèi)部很容易混亂。

相對于擴張，我更愿意花時間用一場場勝仗建立起團(tuán)隊文化，優(yōu)化組織的提升和激勵機制。團(tuán)隊內(nèi)部也需要互相成就，我們希望組織內(nèi)部的邊界適當(dāng)模糊，這樣才有機會成為賦能型的組織，像我們投資的科技企業(yè)一樣，抓住可以把握的最關(guān)鍵的要素，從原點出發(fā)，更好地適應(yīng)變化、更有生命力。

李曌：為什么會選擇創(chuàng)業(yè)？

吳?。喝松屯顿Y都是一場修行，這個過程中你能看到百態(tài)，最終會沉淀出許多有意思的東西。我很喜歡和企業(yè)家在一起，在陪伴的過程中，你可以看到他們很多鮮活的地方，在一些關(guān)鍵點上體現(xiàn)出的韌勁和品格。雖然你與這些企業(yè)家生活理念和價值觀都有差異，但雙方在創(chuàng)業(yè)與投資的過程中，交匯在一個點并連接，這種精神價值是特別美好的。

李曌：什么是讓你覺得在創(chuàng)業(yè)以后出乎意料的？

吳?。鹤龊匣锶藭r覺得已經(jīng)做了很多，但當(dāng)你自己創(chuàng)業(yè)時會發(fā)現(xiàn)自己無時無刻不在想怎么解決問題，這是一種忘我的狀態(tài)。同時你會意識到任何問題都可以有辦法解決，因為你是最后的負(fù)責(zé)人，要為結(jié)果買單，所以你必須面對，而不是放一放。

李曌：之前我與一位創(chuàng)始人聊起這個話題，她說自己沒創(chuàng)業(yè)前從未想過人與人之間會有灰色地帶，后來慢慢能夠接受灰色地帶的存在。

吳?。何艺J(rèn)同，也不完全認(rèn)同。這其實與組織發(fā)展階段相關(guān)，我們才剛剛開始，所以我要求團(tuán)隊在理念、價值觀等方面要有一致性，當(dāng)組織到了一定程度，就必須考慮到人性而做到適當(dāng)灰度。在我們這個階段，傳遞的信息要絕對正確，不能模棱兩可，團(tuán)隊也要做到極度坦誠。

我始終認(rèn)為，過程中的利益激勵、灰度等也重要，但真正能夠讓大家走得更遠(yuǎn)的還是思想與理念。正如《小王子》的作者安東尼德·圣?？颂K佩里所說，「如果你想造一艘船，你先要做的不是催促人們?nèi)ナ占静?，也不是忙著分配工作和發(fā)布命令，而是激起他們對浩瀚無垠的大海的向往?！?/p>