圖片來源@視覺中國
文 | 險峰創(chuàng)
得消費者得天下。
2020年，一批主打線上的新品牌迎來了爆發(fā)，由此點燃了新消費創(chuàng)業(yè)者們的熱情。當時鐘來到了2021，古老的餐飲行業(yè)也迎來了一波快速發(fā)展的機遇期，一批線下連鎖餐飲業(yè)態(tài)紛紛爆出大額融資消息。
與線上消費品不同，餐飲是一個很早就被商業(yè)化的行業(yè)，“實時交付”的產(chǎn)品特性，決定了這是個試錯成本極高的行業(yè)。
從這個角度來看，線下連鎖餐飲與線上消費品也遵循著完全不同的商業(yè)邏輯——很難快速迭代，出手就需要做到極致。
那么，為何線下餐飲的風潮會在此時爆發(fā)？
與上一代互聯(lián)網(wǎng)餐飲品牌相比，這波的新消費餐飲有哪些不同？
什么才是最好的線下連鎖模型？
如何理解外賣和堂食的關系？
面對“喜新厭舊”的消費者，餐飲連鎖將如何穿越周期？
隨著資本入局，未來餐飲的終局又將往何處去？
我們請到了米粉品牌“霸蠻”創(chuàng)始人張?zhí)煲弧⑻m州牛肉面品牌“馬記永”創(chuàng)始人洪磊、新炸雞品牌“唐門炸雞”創(chuàng)始人程方航、牛肉社區(qū)連鎖店品牌“牛大吉”創(chuàng)始人吳金海、連鎖小吃品牌“夸父炸串”創(chuàng)始人袁澤陸、中式滋補燉品品牌“潤妃”創(chuàng)始人等一批“餐飲老炮”，一起聊了聊線下、聊聊餐飲。
第一個原因還是疫情。“連鎖化”“規(guī)模化”“標準化”一直是餐飲行業(yè)發(fā)展的大方向。
過去5年，中國餐飲行業(yè)集中度（以收入計）一直在以每年1%的速度提升，按照發(fā)達國家平均45%~50%的集中度標準測算，大概還需要20~30年的發(fā)展時間，而一場疫情，卻讓這個進程大大的提速了。
圖：2019全球主要國家餐飲集中度對比（以收入計算）；數(shù)據(jù)來源：Euromonitor，普華永道
不同于電商，線下優(yōu)質商鋪是一種稀缺資源。在過去，一家好位置的鋪面，背后可能有3000家商戶在排隊等著入駐。
而疫情過后，大量單體小型餐飲企業(yè)退出了市場，不少低租金的黃金鋪面被空了出來，這就給餐飲連鎖品牌的逆勢擴張?zhí)峁┝藱C遇期。
從數(shù)據(jù)來看，2020年中國餐飲企業(yè)總數(shù)，相較2019年下降了63萬家，但是連鎖企業(yè)數(shù)量反而增加了3萬家，此消彼長之間，行業(yè)集中度已經(jīng)顯著提升。
圖：疫情后，餐飲企業(yè)總數(shù)下降，連鎖品牌數(shù)上升（單位：萬家）；數(shù)據(jù)來源：Euromonitor，普華永道
第二個原因，是線下流量洼地的價值開始顯露。
其實無論線上線下，本質上都是個計算流量成本的生意。
舉個例子，疫情之后深圳一家位置還不錯的鋪面，20平米月租金兩萬塊就可以拿下，如果做成一家連鎖炸雞或者炸串店，平均每天能有兩三萬客流從門前經(jīng)過，攤到一個人頭上只有約3分錢。
在三四線城市這個成本會更低，而且總成本可控，商家也不需要為復購持續(xù)燒錢做拉新，整個模型的性價比就會變得很高。
第三個原因，是消費場景的迭代。
線下創(chuàng)新的本質是場景的創(chuàng)新，消費者的習慣沒有發(fā)生根本性的改變，而是場景發(fā)生改變了。比如現(xiàn)在北京上海都出現(xiàn)了許多社區(qū)小酒館。過去中年人下班，是在車里坐一會兒再上樓，而現(xiàn)在年輕人則會去這些酒館小酌。
他們也并不是為了社交，而是點上一杯酒，獨自刷抖音打王者榮耀，只為了放松一天的心情。再比如大家已經(jīng)習慣了在購物中心里消費，但在此前，沒有人想到可以把蘭州牛肉面開到shopping mall里。
類似這些新的消費場景，給新品牌們帶來了單點突破的機會。因此在今年，我們看到線上消費品的一些成功打法，正在線下場景被復用。
比如無論是線上線下的新消費品牌，都是用“單品+爆品”策略，占住高線市場，構建起用戶心智的護城河，再用品牌的高勢能向低線市場擴展。不同的是，線上拼的是搶占品類第一，而線下則是搶占大城市人流密集的核心商圈。
第四個原因，是B端基礎設施的完善。
作為一個傳統(tǒng)的萬億級消費大市場，餐飲行業(yè)看似門檻很低，其實對于創(chuàng)始人的能力要求非常高。在過去，幾乎人人都會做飯，但要說服消費者“掏錢來吃你做的飯”，其實是很難的。
一家餐飲店老板不僅要食材，還要懂選址、懂裝修、懂管理、懂品牌、懂供應鏈、懂現(xiàn)金流，能同時具備這些能力的人太少了。
因此大部分創(chuàng)始人雖然有很強的技術把控，但是缺乏財務模型建造和品牌運營思維，也決定了過去餐飲生意往往做不到太大。
不過過去的幾年，隨著餐飲SaaS化和供應鏈標準化，越來越多的業(yè)務模塊開始能夠被外包出去。比如收銀點單，以前都是餐飲企業(yè)自己做，現(xiàn)在很多三方公司都可以提供一站式的閉環(huán)解決方案。
某連鎖餐飲信息服務商業(yè)務介紹
再比如料理包和預包裝的快速發(fā)展，門店加工越來越標準化，餐品交付受原材料和廚師手藝的影響越來越小，餐飲的業(yè)態(tài)也開始越來越接近零售業(yè)。
因此在今天，餐飲創(chuàng)業(yè)的門檻其實是在降低的，只有To B的企業(yè)把基礎設施搭好了，To C的品牌才有做大的可能。未來，新品牌大規(guī)模開店會更容易，這會是一個大的趨勢。
中國第一代互聯(lián)網(wǎng)餐飲，大多是網(wǎng)紅流量打法。
那時是移動互聯(lián)網(wǎng)的紅利期，大批新品牌利用微博微信的營銷驅動，用網(wǎng)紅店的模式迅速打出了品牌影響力，比較典型的例子就是黃太吉。
但是做餐飲最大的挑戰(zhàn)是周期。如果我們今天去淮海路上看，可以發(fā)現(xiàn)8年前的那波網(wǎng)紅餐廳基本上都不見了，因為他們逃不過周期。
口味是有周期的，餐飲也是有周期的，這也是為什么創(chuàng)業(yè)者選擇網(wǎng)紅店模式要非常謹慎。一旦顧客在我們身上貼上網(wǎng)紅的標簽，就等于是在告訴他：如果你不喜歡我，你就out了。但這背后其實還有一層隱含的暗示，就是幾年之后如果你還喜歡我，你也out了。
早年前的一些消費者搶著打卡的網(wǎng)紅店，現(xiàn)在已經(jīng)沒有人再會發(fā)朋友圈了，你發(fā)的話，別人就會覺得很奇怪。
網(wǎng)紅店在品牌的紅利期，拿店租金都很低，但3年租期一轉眼就到，這時商場發(fā)現(xiàn)你“過氣”了，無法起到引流的效果，就會大幅提高租金，單店模型一下就坍塌了。
因此大部分網(wǎng)紅店的命只有3年，很多人在爬過第一座山以后，很容易high起來，但后面的拐點很快會到來，我們都是過來人，看得很平淡。
所以創(chuàng)始人要克制住自己的欲望和虛榮心，要和顧客做夫妻，而不是短期的朋友。
夫妻就是日日夜夜、平平淡淡，但是在需要我的時候，我出現(xiàn)在你身邊，這種品牌關系是需要慢慢建立的。
為什么有的品牌開到100家店開不動了，有的開到500家開不動了，其實大部分問題都出在品類上面。
中國目前開到“萬店”的品牌有三家：絕味、正新和華萊士——他們之間有很多共性。
第一，品類不能有地域差異，不能這個地方這樣吃，那個地方那樣吃。
比如包子在中國有70多種吃法，很多大單品，南方喜歡但北方人吃不慣，就決定了包子這個品類的上限就是3000家店左右。
餛飩、煎餅這些比較小眾的品類就很難做得很大，因為用戶心智很難改變。
第二，產(chǎn)品要有成癮性。
一定要選重口味，吃完了還想吃，消費者愿意持續(xù)復購的品類。比如說“辣”，這點大家都已經(jīng)有了共識。再比如“炸”，你會發(fā)現(xiàn)全世界范圍內(nèi)，肉類的吃法大同小異，無外乎“烤、炸、煎”（中國會多一個“鹵”）。
其中標準化程度最高的就是“炸”，大眾接受程度也最高，用戶完全不需要教育。因此無論是國內(nèi)還是國外，“炸”的賽道里都能誕生許多大體量的連鎖品牌。
第三，是極致性價比。
網(wǎng)紅店模式確實起勢很快，但別人看到你賺錢，后面就會有一堆人追著抄你，快速吃掉你的溢價。
因此能做萬店的品牌，一定是“極致性價比”。比如說華萊士一個漢堡6塊錢，蜜雪冰城一杯飲料4塊錢，無論未來發(fā)生了什么樣的經(jīng)濟變化，他們都可以過得很好。把基本款賣得很便宜，是品牌能夠穿越周期的重要原因。
第四，是門店要操作極簡，標準化，不需要復雜培訓就可以快速復制。
就像自行車一樣，人過了12歲就能騎，而不用再去考駕照。所以說做萬店很難，就是因為上面幾點必須同時滿足。
比如說某餃子品牌，它成功切到了一個大單品，但是單價貴，又是東北水餃的代表，所以在長江以南一直發(fā)展的不太好，門店的上限就是500家。
再比如說麻辣燙，麻辣燙在C端是很好的品類，但在B端，品牌方能控制的供應鏈太少。
很多人選擇加盟麻辣燙，一年后牌子一摘就單干了。因為蔬菜和肉都店主自己都能買到，這時品牌方就變成了底料供應商，這樣門店雖然也能開到5000家，但并不是好的品類。
我見過最好的模式是全家。全家的單店開店成本大概在50萬，開店的前三個月由全家的團隊運營，然后再選一個店長出來做管理。
這是一件非常藝術的事情，如果隨便找個人來管，一定管不好。所以，全家會拿出50%的單店份額分給店長，讓店長個人入股，也就是25萬。
如果店長拿不出來這么多錢也沒關系，其中有15萬是公司借給他的，在余下的10萬里，一半會從業(yè)績分紅里扣，一半要店長自己出。
這是一個很好的激勵方式，如果你是一個店長，你就會覺得這家店是自己的，我得玩命的去干。這種方式可以很好的解決門店復制化的問題。
我剛看了百盛餐飲的財報，他們第一季度的門店利潤達到2.4億美金，銷售額為32億美金。乍眼一看好像挺不錯的，門店利潤率能做到8個點。但問題在于，總部管理費究竟占到銷售額的幾個點？
如果是7個點的話，凈利潤就只有一個點，那實際上就是沒賺多少了。
所以在管理上，總部的管理層一定不可以做的太重，這是做餐飲人都需要注意的點。否則當規(guī)模上到一定的時候，店面利潤率就很難被保證。
我們是加盟為主，在我的視角下，最好的模式是絕味。嚴格來說，絕味應該叫做“大經(jīng)銷商”模式。
它的下面有一萬多家店，但是由3000個“經(jīng)銷商”支撐的，1家經(jīng)銷商平均能開出3到4家門店；最多的時候，單個經(jīng)銷商旗下的門店數(shù)可以超過50家。
這樣做的好處在于：
第一，對加盟店管控變得簡單，品牌只需要管好這3000個經(jīng)銷商就可以了。
第二，因為前期和這些老經(jīng)銷商已經(jīng)磨合的很好，后續(xù)擴張的成本就變得很低。
第三，變相引入了賽馬機制，對經(jīng)銷商來說等于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，比如一家店一年能干出20多萬利潤，那么開3~4家這樣的店，就可以實現(xiàn)年入百萬。加盟商有奔頭，穩(wěn)定性就會很高。
絕味以外，另一個值得學習的是華萊士。
華萊士是“合伙直營”的思路：它不做對外招商，加盟只開放給自己內(nèi)部體系的內(nèi)員工，等員工成長以后出去自己創(chuàng)業(yè)開一家店，這種模式是“管理上的直營，實質上的加盟”。
其實vivo、oppo也是相同邏輯，廠商一體；大家都是命運共同體，利益方向一致。中國傳統(tǒng)的加盟連鎖模式，品牌方往往是個商貿(mào)公司：用集采從工廠拿貨，然后原地加價30%~40%賣給加盟商。
但這么做會侵占加盟商的利潤空間，還會導致品牌供應鏈競爭力變?nèi)酰斐杉用松谈Z貨的問題。所以華萊士的打法是供貨“零加價”，直接讓利給門店。
這樣加盟商越賺錢，就會開出越多的門店；門店越多，品牌的體量就會越大，上游的溢價能力就越強。
最終品牌甚至可以去布局上游供應鏈，自持工廠，采購成本就會進一步降低。正循環(huán)一旦建立，品牌就會越跑越快，護城河也會越來越高。
很多人會覺得外賣營業(yè)額占比過高，會被平臺綁架，但其實這件事不是商家能夠控制的，而是消費者決定的。
今天中國餐飲5萬億的市場規(guī)模，外賣大概占8000億，平均下來，一家門店20%~30%的外賣占比是合理的，說明你適應了消費者的需求變化。
但這件事是的選擇權在顧客，不在商家，因為供給永遠是充分的，你不供給別人也會供，品牌要做的就是盡量去適應游戲規(guī)則。
外賣和堂食多少比例是合理的，本質可能還要看消費場景的變化。比如做過去人喝奶茶是在購物中心，三五好友逛街，然后停下來喝杯奶茶休息一下。
但現(xiàn)在奶茶的主要消費場景是在辦公室里，只要開個會，或者同事在辦公室里喊一句，就能點上十幾杯。而且在門店你只會喝一杯，但在辦公室的場景，一天喝三四杯也有可能。
這兩者的比例大概是1:20，也就是現(xiàn)在顧客在外賣平臺上買的奶茶，是在購物中心里的20倍，這就是消費場景的變遷。
既然顧客都在外面了，那么品牌方也要做出相應的調(diào)整，比如關掉一些核心商圈的大店，再通過外賣覆蓋更多的區(qū)域，這時外賣可能會占到一個很夸張的比例，但這就是消費場景所決定的，沒有必要過于糾結。
如果實在擔心與平臺方過度綁定，我的建議是也可以關注一下小程序，其實這也是被瑞幸走通的一條路。
如果顧客就在我們店的樓上，那就沒必要讓平臺抽十幾個點，可以顧客用小程序點單，買了以后下去拿就行了。如果未來小程序能跟美團和餓了么形成三強鼎立的局面，對于餐飲品牌來會是一件好事。
總之也不必過度擔心——做消費，產(chǎn)品力始終是第一位的，完全可以通過品牌抬升和店址質量，把利潤結構做得更好。
這個行業(yè)最終還會是巨頭化，因為這樣效率才是最高的。餐飲連鎖是一個不可逆的趨勢，先跑出來的大品牌一定會做矩陣。
很多大品類開到萬家店是完全有可能的，但是到了后面速度一定會慢下來，因為一個價格帶和品類的受眾人群再大，也一定會有天花板。
為什么寶潔會采取多品牌策略？因為寶潔需要用不同品牌來定位不同價位和不同人群，才有可能占住超市里的每一個貨架。
所以現(xiàn)在線下連鎖最應該干的，是用最快的速度打透一個品類，再借助資本力量做矩陣孵化，把所有好的品類和商業(yè)模式挖出來，用更多的錢、更多的渠道、更強的組織力去擴張。
快餐連鎖一定是標準化和巨頭化，但消費者也一定會對標準化產(chǎn)生厭惡，在歐美這種趨勢已經(jīng)很明顯了。
比如很多人周末其實是不去連鎖店的，而是去一些好玩有趣的地方。像歐洲的小廣場，有很多商家在路邊，上面有個穹頂遮風擋雨，能聽到商家的叫賣聲，滿滿的人文氣息。
所以，我們在做標準化的同時，也可以慢慢嘗試“反標準化”。比如星巴克工廠店，就成功的把咖啡店做成了一個地標和景點，通過“反標準化”把品牌勢能釋放出來，這是新一代年輕人喜歡的東西。
在國外有一個很好的例子，叫做Code black coffee。這是個澳大利亞的咖啡品牌，他們本來是做B端的，有自己的烘焙工廠，如果商家用了他們的豆子，他們就會發(fā)給商家一個認證標志，代表這家店的咖啡豆有一定的品質。
之后，他們孵化了幾十個品牌，每個品牌的主打人群和調(diào)性都不一樣，但是都用同一條供應鏈。
我覺得這也是走出周期性的方法之一，因為到了后面，單一品牌的維護成本會變得非常高，如果一直做標準化，品牌就會越來越乏力，這時選擇品牌矩陣和反標準化會是不錯的選擇。
我覺得未來中國也一定是這樣：一家公司會擁有很多個完全不同的品牌矩陣，來定位不同價位和不同地區(qū)的人群，但所有品牌都是共用一條供應鏈，玩出不同的花樣；同時在不同省份、不同商圈和不同元素一起做聯(lián)名主題店，打差異化。
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