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不久前來華訪問的特斯拉 CEO 伊隆·馬斯克，掀起了一陣不小的電動汽車熱潮。但作為一個成功的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，研究支持他成功的環(huán)境，遠(yuǎn)要比分析個人和產(chǎn)品更重要。

最典型的例子是馬斯克進(jìn)軍門檻很高的航天發(fā)射領(lǐng)域。2002 年 6 月，馬斯克出資 1 億美元創(chuàng)立 SpaceX。一方面出于他對太空的熱愛，另一方面也是馬斯克認(rèn)為航天發(fā)射的很大一部分成本是被龐大的行政機(jī)構(gòu)所吞噬。當(dāng)時的美國火箭發(fā)射，被波音和洛克希德·馬丁兩大巨頭共組的“太空發(fā)射聯(lián)盟”所壟斷，單次平均報價高達(dá) 4 億美元。而 SpaceX 在 2010 年 6 月發(fā)射成功的獵鷹 9 號火箭，近地軌道最大運力達(dá)到 10.45 噸超過了中國長征 2F 的 9.2 噸，而單次發(fā)射費用只有大約 3500 萬美元，報價約在 5000 萬美元，比原本“白菜價”的中國長征火箭的 6000 萬美元還低。

換句話講，這樣一家小公司，在 8 年的時間里表現(xiàn)出的創(chuàng)新能力，超過了美國兩家王牌飛行器制造商和中國的舉國體制。這不僅要歸功于馬斯克個人的能力，更要看到整個社會體系對這家公司的支持作用——互聯(lián)網(wǎng)讓知識的獲得更容易，很多過去保密的設(shè)計圖紙現(xiàn)在都可以輕松獲得；而傳播體系和融資體系的發(fā)達(dá)，也讓 SpaceX 聲名遠(yuǎn)播，持續(xù)獲得投入乃至 NASA 的關(guān)注、信任和訂單。這些以前只有大公司才具有的能力，讓靈活、高效的中小公司越來越具有可怕的創(chuàng)新力量。

比 SpaceX 更具代表性的，是更加復(fù)雜、更加充滿不確定性的美國頁巖氣產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

擴(kuò)大本土油氣資源開發(fā)和生產(chǎn)是美國最重要的能源戰(zhàn)略之一，近年來美國頁巖氣勘探開發(fā)的發(fā)展速度驚人。2004 年，美國頁巖氣井僅有 2900 口，到 2009 年，頁巖氣生產(chǎn)井?dāng)?shù)達(dá)到了 98590 口，2011 年僅新建頁巖油氣井?dāng)?shù)就達(dá)到了 10173 口。美國頁巖氣的大開發(fā)，提高了美國能源自給水平，美國能源對外依存度降至 20 世紀(jì) 80 年代以來最低水平，60 年來首次成為煉油產(chǎn)品出口國，在 2009 年已經(jīng)超越俄羅斯成為最大的天然氣生產(chǎn)國。

不同于常規(guī)天然氣，頁巖氣開發(fā)需要大面積、規(guī)?；瓦B續(xù)鉆井，前期勘探開發(fā)投入大，投資風(fēng)險大，回報周期長。如果作為一個整體項目進(jìn)行推進(jìn)，不僅風(fēng)險難以承受，而且其中的組織協(xié)調(diào)成本也將居高不下。于是圍繞著頁巖氣，美國迅速形成了一套創(chuàng)新的開發(fā)模式。

依托美國高度社會化的專業(yè)分工體系，頁巖氣開采被分解成為很多投入小、效率高、作業(yè)周期短、資金回收快、資本效率高的單個環(huán)節(jié)，從而給了中小型公司巨大的發(fā)揮空間。其中難度最大的技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)化主要由中小公司推動。美國頁巖氣開發(fā)的關(guān)鍵技術(shù)掌握在若干中小型公司，開發(fā)公司數(shù)量從 2005 年的 23 家發(fā)展到目前的 100 多家。這些公司主要負(fù)責(zé)實現(xiàn)技術(shù)突破和商業(yè)化，然后大公司通過收購或合資，再實現(xiàn)頁巖氣規(guī)?；l(fā)展。

在這套體系的背后，是高度發(fā)達(dá)的資本市場。有資料顯示，美國現(xiàn)有 8000 多家油氣公司中，有 7900 多家是中小公司，而這些中小型公司的資金主要來自風(fēng)險投資者。美國頁巖氣開發(fā)商可以在不同階段實現(xiàn)快速融資，如在風(fēng)險勘探階段主要靠股權(quán)融資；在勘探完成、投產(chǎn)并有一定產(chǎn)氣量后，企業(yè)可獲得銀行貸款，也可發(fā)行債券；另一個更主要的方式是項目融資（以項目營運收入承擔(dān)債務(wù)償還責(zé)任的融資形式），可讓當(dāng)期尚沒有現(xiàn)金流的公司也可以獲得長期貸款。2011 年外國資本在美國頁巖氣領(lǐng)域并購多達(dá) 40 起，總投資 564 億美元。

這種前端利用大量中小公司尋找方向和試錯，后端由大公司持續(xù)推進(jìn)、實現(xiàn)規(guī)模化，中間利用資本作為連接的社會化碎片式創(chuàng)新模式，把巨大的不確定性分散到了更多中小公司，兼顧了運營效率、風(fēng)險分散以及研究方向的最大覆蓋，極大地提高了系統(tǒng)的創(chuàng)新成功率，完全顛覆了之前由一家大公司主導(dǎo)的風(fēng)險巨大的項目投入方式。

在探索諸如新材料、生物科學(xué)等新興領(lǐng)域的過程中，這種圍繞市場需求迅速整合社會資源的碎片化創(chuàng)新模式將會越來越顯示出可怕的威力來。

（本文作者劉湘明《商業(yè)價值》出版人兼主編）

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