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3月底，在開業(yè)6年之后，位于北京最繁華地段王府井大街的耐克旗艦店悄然關(guān)閉。作為耐克在中國直營的第一家旗艦店，它的關(guān)閉引得眾多粉絲迷唏噓不已。就在耐克關(guān)店的同時(shí)，在車程不到10公里的北京城東南角，迪卡儂大郊亭店正在如火如荼地進(jìn)行著升級改造。5月，工程就將完工，屆時(shí)，它的銷售面積將達(dá)到8000平米，成為迪卡儂在亞洲最大的門店。

耐克的關(guān)店和迪卡儂的擴(kuò)建，一冷一熱的對比，體現(xiàn)出的是二者市場境遇的冰火兩重天。庫存危機(jī)帶來的關(guān)店大潮正在席卷整個(gè)運(yùn)動行業(yè)，耐克、李寧等眾多國內(nèi)外公司紛紛中招。然而迪卡儂卻在過去的一年里刷新了自己開店速度的紀(jì)錄，將門店數(shù)量從39家一舉提升至56家。而且這個(gè)紀(jì)錄很快就會被打破，按照計(jì)劃，迪卡儂年內(nèi)會在國內(nèi)再新開25家左右的門店，并在2015年實(shí)現(xiàn)150家門店的初期目標(biāo)。

“對我們而言，中國市場是不可限量的，機(jī)遇到處都在。”迪卡儂亞洲地產(chǎn)總裁邸百航告訴《商業(yè)價(jià)值》，“在新開店的三四線城市，我們每天都能看到銷售數(shù)字上的驚喜?！?/p>

同行們都在經(jīng)歷寒冬，而在迪卡儂的感受中，市場卻是一片大好，背后的原因是什么？

“慢半拍”的迪卡儂

2010年之前，和其他高歌猛進(jìn)的運(yùn)動品牌相比，迪卡儂總是給人“慢半拍”的印象。

之所以說迪卡儂是一家慢公司，是因?yàn)檫@家公司在20年前就已經(jīng)以生產(chǎn)商的身份開始在中國市場發(fā)展，但是直到2003年才在上海開出了第一家門店。此后的9年時(shí)間里，迪卡儂僅僅將自己的店鋪數(shù)量提升到了39家，而這段時(shí)間，正是中國體育用品市場的黃金10年，國內(nèi)外的知名運(yùn)動品牌一路高歌猛進(jìn)地開出了數(shù)千家門店，其中李寧、安踏兩家的門店數(shù)量更是一度逼近萬家。

2010年以后受到市場環(huán)境的影響，運(yùn)動品牌們紛紛放慢了腳步，而“慢半拍”的迪卡儂卻在這個(gè)時(shí)候開始慢慢踩緊油門提速。去年，本土運(yùn)動市場遭遇到了10年來最大的滑坡，排名靠前的運(yùn)動品牌合計(jì)關(guān)掉了數(shù)千家店鋪，然而迪卡儂卻逆市新開了16家門店，這簡直就是在向同行們“示威”。

表面上看，當(dāng)下的迪卡儂似乎是在開足馬力狂奔，但這其實(shí)只是一種錯(cuò)覺?，F(xiàn)實(shí)的情況是，幾年前市場上那些“飆車”的運(yùn)動品牌們紛紛遭遇發(fā)動機(jī)爆缸，拋錨在了路邊，于是，后面一直不緊不慢行駛的迪卡儂開始上演接連超車的好戲。

當(dāng)然，業(yè)務(wù)模式的不同決定了迪卡儂不會擁有像當(dāng)年的李寧、安踏們那樣驚人的發(fā)展速度，但是對于迪卡儂，眼下的發(fā)展速度也遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到自己能力的上限。事實(shí)上，這家公司一直在有意克制自己擴(kuò)張的沖動。比如，迪卡儂早在2008年就在武漢光谷設(shè)立了辦公室，但直到今年1月，武漢的首家迪卡儂賣場才正式開張。

這種克制的背后，其實(shí)源于這家公司的耐心。作為一家非上市的家族企業(yè)，迪卡儂不用來承擔(dān)太多短期的業(yè)績壓力，這讓他們能夠相對從容地按照自己的步調(diào)前進(jìn)。

迪卡儂中國的管理層多次對外表示，公司所看重的是長遠(yuǎn)的利益，而非眼下的得失。在中國，迪卡儂運(yùn)作的項(xiàng)目合同基本都是在20年以上，這也是國家規(guī)定的最長限度?！爱?dāng)我們選擇一個(gè)地方開店的時(shí)候，我們是做好長期在這里投資的準(zhǔn)備，會跟這個(gè)區(qū)域一起發(fā)展20到30年?！钡峡▋z大中華區(qū)副總裁易昂說，“而且，我們還跟合作伙伴們有一個(gè)君子協(xié)定，就是在合同期限到期后還會續(xù)簽?！?/p>

當(dāng)然，著眼未來并不意味著不看重短期的收益。易昂介紹，每家新開的門店在開店4年后，總部會有一些業(yè)績指標(biāo)上的要求，但在這之前，對于迪卡儂中國區(qū)來說，他們有足夠的時(shí)間將先把基礎(chǔ)打牢靠，建立知名度、在提供優(yōu)秀的產(chǎn)品和服務(wù)上做文章。在今天的市場上，迪卡儂能夠一直按照自己的節(jié)奏有條不紊的發(fā)展，這種耐心恰恰是本土企業(yè)身上最為缺乏的東西。

高速奔跑時(shí)的平衡術(shù)

如何在高速擴(kuò)張的過程中不出問題，這是一門學(xué)問。

許多公司一旦走上快速擴(kuò)張的道路就會逐漸失控，而這背后共同的原因在于擴(kuò)張帶來的虛幻繁榮會讓老板對公司的認(rèn)知產(chǎn)生偏差。當(dāng)下許多本土運(yùn)動品牌受到重創(chuàng)的根源就在于誤以為自身已經(jīng)具備了挑戰(zhàn)耐克等國際品牌的實(shí)力，于是盲目拔高，最終，期盼的華麗轉(zhuǎn)身沒有發(fā)生，反而因?yàn)槭チ嗽?jīng)安身立命的優(yōu)勢而被消費(fèi)者拋棄。

而迪卡儂身上最值得稱道的地方就在于它一直十分清楚自己的核心競爭力在哪，并且將它堅(jiān)持到底。對于迪卡儂來說，這種競爭力首先集中體現(xiàn)在它的產(chǎn)品性價(jià)比上。

過去3年，整個(gè)運(yùn)動市場的一大特征就是無論國際還是本土品牌都在不斷漲價(jià)。耐克旗艦產(chǎn)品的價(jià)格與3年前相比幾乎翻了一番，本土品牌也不甘落后，幾乎每季的訂貨會都會上調(diào)產(chǎn)品價(jià)格，而且動輒就是10%以上，這一度招來了許多消費(fèi)者的不滿。

就在同行們挖空心思希望多賺錢的時(shí)候，迪卡儂卻反其道而行之，想辦法幫用戶“省錢”。易昂告訴《商業(yè)價(jià)值》，過去的兩年時(shí)間里，迪卡儂產(chǎn)品的平均價(jià)格下降了5%。

在這樣一個(gè)CPI不斷上漲的時(shí)代，迪卡儂的降價(jià)舉措多少有點(diǎn)不可思議。之所以能做到這一點(diǎn)，易昂解釋說，這與迪卡儂的擴(kuò)張是相輔相成的。公司體量增長帶來的是產(chǎn)品數(shù)量以及訂貨量的增加，這讓迪卡儂在面對上游原材料供應(yīng)商時(shí)的議價(jià)能力也進(jìn)一步增強(qiáng)，因此能夠更好地控制成本?！拔覀兿Ｍ诋a(chǎn)品材料、技術(shù)性能同等的條件下，價(jià)格能夠比耐克等品牌的產(chǎn)品低至少20%到30%?！?/p>

迪卡儂內(nèi)部的調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，其顧客的月收入平均在8000元以上。這是十分值得玩味的一點(diǎn)，對于這些消費(fèi)者來說，選擇迪卡儂絕不是因?yàn)樗麄兿M(fèi)不起更高價(jià)格的產(chǎn)品，而是他們對產(chǎn)品的選擇十分理性。

“中國消費(fèi)者對于產(chǎn)品的理解越來越深，也變得越來越精明，如果一個(gè)產(chǎn)品只值500塊，那他一定不會掏1000塊?！被仡欉^去兩年市場的變化，這一點(diǎn)讓易昂印象深刻。

明星代言和洗腦式的品牌廣告對國內(nèi)消費(fèi)者的魔力正在迅速衰減，在癡迷耐克和阿迪達(dá)斯多年之后，一些中國消費(fèi)者開始回過神來，將注意力重新放到了產(chǎn)品本身上面，而不是品牌公司賦予它們的各種精神和內(nèi)涵。

迪卡儂恰恰在此時(shí)抓住了這部分“實(shí)用主義至上”的消費(fèi)者的需求，因此在動蕩的市場上站穩(wěn)了腳跟。

除了堅(jiān)守產(chǎn)品性價(jià)比的最優(yōu)，迪卡儂能夠逆勢增長的原因在于始終保持自己的專業(yè)定位，不斷挖掘消費(fèi)者的運(yùn)動需求。過去兩年間，迪卡儂門店中的產(chǎn)品數(shù)量由過去的5000種增加到了現(xiàn)在的8000種。當(dāng)某個(gè)運(yùn)動門類的產(chǎn)品銷售放緩的時(shí)候，立刻會有新的產(chǎn)品接過盈利的重任。

以滑雪運(yùn)動為例，易昂透露，兩年前，滑雪裝備市場在中國幾乎是不存在的，但如今相關(guān)的產(chǎn)品在迪卡儂店里的銷售卻火爆異常，剛剛過去的冬天，迪卡儂滑雪產(chǎn)品的銷售額增加了50%，而在北京市場，這一數(shù)字更是超過了60%。

中國的體育用品市場在經(jīng)歷了黃金10年后，正在邁向一個(gè)全新的階段。眼下行業(yè)的衰退其實(shí)本質(zhì)上是一次消費(fèi)需求的升級換代。傳統(tǒng)門類的運(yùn)動，比如籃球、跑步、健身等產(chǎn)品的需求依舊保持穩(wěn)定存在，但是市場已經(jīng)高度飽和，運(yùn)動人群的興趣點(diǎn)正在發(fā)生轉(zhuǎn)移，滑雪、自行車、垂釣、高爾夫等細(xì)分運(yùn)動開始成為他們的新寵，但傳統(tǒng)的運(yùn)動品牌們并不能提供這樣的專業(yè)產(chǎn)品。于是，擁有近70個(gè)門類運(yùn)動產(chǎn)品的迪卡儂就迎來了自己的機(jī)會。

在一個(gè)快速變革的市場，在適應(yīng)市場需求的同時(shí)堅(jiān)持自己的核心競爭力，這才是迪卡儂能夠在一個(gè)衰退的市場大環(huán)境中屹立不倒的根本原因。

挑戰(zhàn)在哪？

快速的擴(kuò)張當(dāng)然也會面臨一些挑戰(zhàn)，對迪卡儂來說當(dāng)然也不例外。

從企業(yè)內(nèi)部講，困擾大多數(shù)同行的庫存問題并沒有讓迪卡儂感到頭疼。迪卡儂的全產(chǎn)業(yè)鏈模式讓它的終端賣場和旗下的各品牌之間能夠?qū)崿F(xiàn)很好的溝通，并且靈活地調(diào)整工廠訂單。 既然暫時(shí)不用為庫存發(fā)愁，那么迪卡儂眼下最棘手的工作是什么呢？

易昂的回答讓人有些意外：“人才是迪卡儂現(xiàn)在面臨的首要問題，我需要找到足夠多的有潛力的員工和管理人才，盡快替代目前的外派人員?！?/p>

目前，迪卡儂在中國已經(jīng)擁有大約5000名員工，而為了盡快完成在中國市場的戰(zhàn)略布局，3年內(nèi)迪卡儂還將再招募至少5000名員工，這其中有1000人將成為經(jīng)理級別的管理者。

迪卡儂的店長擁有很大的權(quán)利。雖然迪卡儂擁有完整的產(chǎn)品線，但是面對中國這樣一個(gè)龐大的市場，每個(gè)地方都有自己獨(dú)特的需求。比如由于氣候的問題，滑雪產(chǎn)品就不適合在南方大規(guī)模銷售。正因有這樣的差異存在，迪卡儂的店長們就必須學(xué)會根據(jù)所在市場的具體情況進(jìn)行選品，而且在日常經(jīng)營中也要根據(jù)市場的變化靈活制定打折策略。讓新晉的員工達(dá)到這樣的高度，顯然不是一朝一夕能夠完成的事情。

這些店長們將成為迪卡儂感知市場的觸角，他們在很大程度上決定了迪卡儂在一個(gè)地區(qū)的成敗。

而從外部環(huán)境上看，眼下迪卡儂也在面臨一些同行的挑戰(zhàn)。

一方面，本土運(yùn)動品牌開始將觸角伸向戶外品類的運(yùn)動，戶外運(yùn)動市場至今也已經(jīng)產(chǎn)生一定的泡沫。

另一方面，迪卡儂的模式也開始有人模仿。兩年前，國美曾經(jīng)借鑒迪卡儂模式在北京開設(shè)了兩家大型的運(yùn)動賣場，然而隔行如隔山，最后因?yàn)檫\(yùn)營不善關(guān)門了事。如今，國內(nèi)的巨頭百麗也已經(jīng)在上海開設(shè)了一家名叫TopSports II的大型綜合運(yùn)動賣場，不過與迪卡儂定位入門消費(fèi)人群不同的是，百麗將客戶群定位成為更加專業(yè)的成熟消費(fèi)者。

這樣的定位能否成立，暫時(shí)還不得而知，但與當(dāng)年的國美體育相比，百麗無疑在鞋服產(chǎn)品的生產(chǎn)和零售上擁有更為豐富的經(jīng)驗(yàn)，這些都能夠增加它的勝算。

總體而言，眼下似乎還沒有哪個(gè)對手能夠真正威脅迪卡儂的發(fā)展?！爸袊氖袌鲎銐虼?，每個(gè)人都有自己的空間?！币装赫f。

不過，從更加長遠(yuǎn)的角度來看，真正可能會動搖迪卡儂根基的或許是電商興起而帶來的零售業(yè)態(tài)的改變。

高性價(jià)比和體驗(yàn)式購物是迪卡儂對于消費(fèi)者的最大價(jià)值所在，也是迪卡儂在面對競爭者時(shí)最為有力的武器，但電商對這兩方面都會發(fā)起挑戰(zhàn)。

互聯(lián)網(wǎng)品牌最大的優(yōu)勢就是價(jià)格，比如在凡客，市場上動輒上千的沖鋒衣被做到了只賣二三百元，雖然在產(chǎn)品質(zhì)量和專業(yè)性上互聯(lián)網(wǎng)品牌還無法與迪卡儂競爭，但這并非不可逾越的障礙。

而迪卡儂體驗(yàn)式購物的優(yōu)勢未來也會逐漸減弱。體驗(yàn)式購物對中國消費(fèi)者產(chǎn)生吸引的最大原因在于，迪卡儂的客戶中有大量入門級的運(yùn)動愛好者，他們對想要從事的運(yùn)動項(xiàng)目了解很少，對產(chǎn)品的知識就更加匱乏，因此必須要在店內(nèi)親身體驗(yàn)之后，才知道自己到底需要什么。

比如迪卡儂的自動快開帳篷，雖然使用便捷，但是如果沒有店員親自演示一遍操作方法，許多消費(fèi)者自己是搞不定的。

但這樣的情況只是暫時(shí)的，當(dāng)市場完全成熟后，現(xiàn)場體驗(yàn)的需求也會降低，而那時(shí)，迪卡儂將會面臨真正的考驗(yàn)。

迪卡儂已經(jīng)意識到了電商的影響，并從兩年前開始試水，在天貓上建設(shè)了自己的網(wǎng)上旗艦店，邸百航透露，去年至今迪卡儂電商業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了3位數(shù)的增長。目前迪卡儂電商業(yè)務(wù)的年銷售額已經(jīng)能夠與一家成熟的迪卡儂賣場持平，而公司的長期規(guī)劃是在10年內(nèi)將電商份額的占比提高到15%，平均下來每年大約增加1%。

從這樣一個(gè)目標(biāo)當(dāng)中，可以深刻體會到迪卡儂那種“慢公司”氣質(zhì)，控制發(fā)展節(jié)奏、時(shí)刻保持對自己的清醒認(rèn)識，在快速變化中堅(jiān)守自己的核心競爭力，這些是我們從迪卡儂這家“慢公司”身上能夠看到的特質(zhì)，而這幾點(diǎn)不僅只對體育產(chǎn)業(yè)適用，對于所有身處快速變革行業(yè)中的公司都是如此。