2009年的經濟發(fā)展充滿了不確定性，越來越多的企業(yè)在考慮創(chuàng)新和轉型，也有越來越多的企業(yè)開始尋求咨詢公司的幫助。我們聽聽埃森哲大中華區(qū)主席李綱對去年和今年的看法吧。
Q2009年的危機對埃森哲的業(yè)務影響大不大？
A在2009年，總的講起來我們還是增長，只是增長速度比2008年要慢了一點。從我們整個客戶群體的角度來講，因為兩頭在外的企業(yè)比較少，它們受的沖擊相對也比較小。
Q對比危機前后，客戶對咨詢的需求有沒有什么變化？
A有一些變化：第一個變化就是比較成熟的大型國企現在很注重怎樣走出去，這當中所需要的幫助和需求會有比較明顯的增長；第二，過去很多的企業(yè)只是說要加強管理、提高自身的能力，但并不清楚從何入手；經濟危機來了以后，以及在現在復蘇的階段，我們看到，客戶的需求比較清晰了——例如怎樣控制成本、怎么獲取客戶和留住客戶。
Q中國企業(yè)要走出去，他們咨詢比較多的問題是什么？
A如果我們做個比較，在20世紀90年代末、本世紀初的時候，很多跨國公司來到中國，它們需要了解進入中國市場的戰(zhàn)略，要篩選合作伙伴，確定產品定位，判斷分銷渠道等等?，F在我們反過來了，中國企業(yè)在考慮這一類的問題——怎樣到其他的市場去？用什么樣的戰(zhàn)略，自己去建廠還是去收購？產品戰(zhàn)略是什么，是把中國已有的產品拿過去，還是在當地收購后再進行一些修改？通過什么渠道來分銷？如果再具體些，要收購的話，那么收購誰？在收購以后，怎樣整合？是應該非常緊密型的整合還是分散型的整合，也就是說，是繼續(xù)讓當地的團隊去管理，我們只是作為股東通過董事會來管理，還是一定要融到現在的運營體系當中？諸如此類，其實都是我們幫助客戶在解答的問題。
Q你對2010年整個宏觀經濟的走勢怎么看？
A第一個判斷，整體來講，全球在復蘇，但是并不能完全排除還有小的反復，但是總的講起來，和12個月以前相比，似乎已經看到底了，現在開始往回走。第二，我感到由于西方市場的需求恢復實際上還很不清晰，在2010年需要注意的就是貿易保護主義。鑒于每個國家自身的政治壓力，注定它們在貿易保護層面，一定會和過去一樣強硬。而中國經濟的相當大一部分，還依靠出口，因此需要注意。第三，中國是否真正恢復，還要關注美國市場的恢復，畢竟這兩個國家之間，經濟相互的聯系是非常緊密的。美國如果需求不上去的話，中國經濟的恢復也會比較困難。
我們看到現在中國強調保增長、調結構、管理通貨膨脹的預期，這些都是正確的。我想要講的是，在當前的情況下，調結構是要持續(xù)進行的，不是做一年兩年就可以見效的，再加上如果中國政府現在承諾關于減排的目標，實際上對中國的增長、對中國經濟結構的調整會帶來更多難度，對企業(yè)和地方政府的壓力都是很大的。
Q你對中美兩國的情況都很熟悉，從咨詢角度來看，美國企業(yè)現在關注和需要改進的地方和中國企業(yè)有多大差別？
A不能說是有質上的差異，只是我感覺有些時間上的滯后。我們中國現在做的事情，可能是美國在若干年以前做過的，比如說我前面提到的，加強企業(yè)內部的管理，建立一個信息化的平臺，使管理能夠規(guī)范化，能夠固化，像這些工作在美國或者是發(fā)達國家過去已經做過了。中國因為很多企業(yè)過去都是一張白紙，現在大家等于是在做這個基礎工作，這是第一。第二，在實際的解決方案層面，中國和國外是有很大差別的。為什么呢？因為中國有一個非常大的特點，就是人多量大，隨便一個解決方案，比如說一個人力資源系統(tǒng)，我們在中國做過的最大人力資源系統(tǒng)可能有100萬的員工，在國外從來沒有聽說過的。因為量大，不是說把國外的東西照搬過來就可以解決的。我有管理的方法、工具和技術，但涉及到100萬人，這實際上是從量變轉化為質變。有很多問題是需要重新思考的，這是中國和國外很大的不同。
Q你的工作要接觸很多企業(yè)，在2009年你對中國企業(yè)應對金融危機的評價是什么？
A總的講起來，這次金融危機對中國企業(yè)觀念上的影響和沖擊是前所未有的。面對危機對管理觀念的沖擊和由此造成的困惑，在中國企業(yè)界中產生了對危機不同的認識，更從中吸取了不同的教訓。面對洶涌而至的金融危機對全球經濟、特別是發(fā)達市場經濟的摧毀性破壞，中國企業(yè)的管理者們表現出不同的態(tài)度。第一種是自滿，有人想，幸虧我們沒有做太過多的創(chuàng)新，你看金融行業(yè)，西方那套東西也不過如此，這是一種自滿的情緒。另一種是自保，主要是一些處于在邊緣上的行業(yè)或者企業(yè)，他們認為現在什么都不做，要先保住自己，只要存活下來就是勝利，這是另外一種心態(tài)。第三種是自省，積極反思，重新審視自己的發(fā)展戰(zhàn)略，著眼于從危機中吸取教訓，考慮如何能夠可持續(xù)的發(fā)展，避免危機重演。他們會叩問自己——是不是在風險管控上面，做得還不夠？是不是有一些能力需要儲備？在所處的行業(yè)，在國外有很多的機會，是否可以去收購或者是去拓展？他們會重新思考全球化的內涵。很多中國企業(yè)最大的瓶頸是缺少國際化的人才，如果當下不開始著手培養(yǎng)、儲備以及招聘人才的話，謀求危機后更大發(fā)展的契機就會稍縱即逝了。
Q哪種心態(tài)的比重會大一點呢？
A我感覺第三種自省的心態(tài)還是比較少，第二種比較多一些，就是自保，他們先想到的是不要盲動，能夠先存活下來。這個是比較多的，而且這也是比較容易做的決定。
Q不作為往往是很多人的第一選擇。
A對，第一種也是有，第一種心態(tài)可能不一定帶來立竿見影的行動，因為他只是說，慶幸不錯不錯，并沒有馬上就去盲目擴張。
Q我知道埃森哲也在做研發(fā)，現在研發(fā)的重點是在什么地方？
A我們并不是一個產品類公司，我們的研發(fā)不是基礎產品的研發(fā)，而是關注市場客戶的需求和下一輪新技術的出臺，會有哪些交叉，找出那些交叉點，然后尋找出可應用的地方。例如我們并不研發(fā)某一個半導體的芯片，但是過去，我們對RFID也做了很多研發(fā)，研究它在商業(yè)上的應用。具體的RFID是別人去研發(fā)，怎么把它做小、做成一分錢一個甚至更便宜。但我們會研究當RFID芯片成本達到一分錢的時候，可利用的商業(yè)價值在什么地方。
再比如說我們研究“軟件服務化”的趨勢，我們自己不是軟件公司，但是我們做的很多工作跟軟件是有關的?，F在的軟件行業(yè)的趨勢逐漸從客戶購買軟件，到購買軟件的服務。我們在研究這個趨勢到底有什么樣的影響，大概什么時候會來，沖擊有多大，因為這種研究和我們切身相關。還比如我們對云計算的研究，現在大家談得很多，云計算到底是什么？特別是它對一個企業(yè)而言，從技術上講已經存在了，但是現在缺乏的是商業(yè)模式。我們要研究云計算的技術解決方案就緒以后，和最終用戶之間的商業(yè)模式的問題。因為廠商要賺錢，客戶需要省錢，而且還要拿到更好的服務和計算的平臺，這當中實際上是一個商業(yè)模式，這就是我們要解決的問題。
Q你基本上見證了咨詢行業(yè)在中國的發(fā)展，你覺得和前面10年比起來，中國的咨詢行業(yè)有哪些變化？
A我感到這十幾年的變化。第一、中國的市場是日趨成熟的。十幾年前1000萬的項目就會上雜志了，而且，1000萬不是1年而是要做3年。為什么呢？那時候很少會有人花錢買服務。今天并不是說1000萬的項目滿目皆是，但是畢竟還是比較常見的。并且當你跟客戶商談1000萬的合同時，他不會愕然。第二個變化，是跟全球有關的。咨詢公司的價值鏈在延伸，有的是靠自己的延伸，有的是靠收購兼并來延伸。過去十幾年發(fā)生了很多并購，硬件廠商買服務商，或者是軟件廠商去買硬件，例如IBM買了普華，惠普買了EDS，凱捷買了Software Architects，最近戴爾買了佩羅系統(tǒng)， Oracle買SUN，大家都是希望能夠把價值鏈延伸，從高端的咨詢能夠做到最后的外包，這是一個全球的趨勢，而不僅僅在中國。還有一個就是，安然事件后，約3/4的會計公司把咨詢業(yè)務剝離了，現在又在重建，這也是最近的一個變化。
Q現在很多廠商開始和大客戶簽訂框架協(xié)議，先定大概這幾年花多少錢，然后再確定去做什么，你覺得這算是咨詢模式的創(chuàng)新嗎？
A這是一個自然的演變。簽框架協(xié)議有什么好處呢？對客戶而言，他希望有比較穩(wěn)定的團隊為他們量身定做服務。有了框架協(xié)議，咨詢公司就可以規(guī)劃安排相對穩(wěn)定的團隊為客戶提供專門的服務了。所以從這個角度講，框架協(xié)定實際上是保證了雙贏的結果。從另外一個角度講，我認為，咨詢模式的創(chuàng)新其實取決于能為客戶提供的創(chuàng)新的服務，幫助客戶實現它們業(yè)務模式和運營模式的創(chuàng)新，從而實現其既定的商業(yè)目標。
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