通過對曾經(jīng)進入“中國持續(xù)成長企業(yè)榜”，今日卻跌出榜單的企業(yè)進行分析，更能對企業(yè)的“可持續(xù)成長”要素進行完整的闡釋。
“2010年度中國持續(xù)成長企業(yè)榜”（以下簡稱榜單）再次揭曉。在我們研究2010年國內(nèi)企業(yè)持續(xù)成長狀況的同時，對上一年度企業(yè)持續(xù)成長榜單的回顧和分析很有必要，以此我們能發(fā)現(xiàn)持續(xù)成長企業(yè)必須具備的另一重基因。
“2010年度中國持續(xù)成長企業(yè)榜”對比2009年有所變化。有新企業(yè)上榜，也有不少原先在榜上的企業(yè)今年落馬。榜單內(nèi)眾多企業(yè)的變化，排除幾個原因之后，兩年榜單相似度為61%。差別主要在于剔除規(guī)則的變化，新的上市時間達5年及以上的企業(yè)加入和財務判斷時間的推移。
經(jīng)過一年的數(shù)據(jù)變化之后，我們發(fā)現(xiàn)，由于被交易所譴責、調(diào)查的各類違規(guī)事件多為披露數(shù)據(jù)延誤、披露數(shù)據(jù)虛假（會更正）、披露數(shù)據(jù)違規(guī)、領導人違規(guī)持股等問題造成的，而此類問題與企業(yè)是否持續(xù)成長的相關性不強。因此，2010年評選將剔除程序變更，取消剔除因各類違規(guī)事件被交易所譴責，曾被證監(jiān)會調(diào)查處罰的公司。有7家公司因此上榜，如時代出版、哈投股份、中興通訊、祁連山等企業(yè)。
榜單中出現(xiàn)數(shù)家上市時間為2005年，因不夠5年上市時間而錯失2009年榜單的企業(yè)。在2010年的榜單中，出現(xiàn)了他們的名字：百度、寧波華翔、羅欣藥業(yè)、雨潤食品、敏實集團、中材國際和中國有色金屬，共7家企業(yè)。
2009年榜單百強之中，68家企業(yè)2009年實現(xiàn)利潤繼續(xù)增長。在未能保持持續(xù)成長的企業(yè)中，其中最主要不準確因素來自于行業(yè)環(huán)境評分環(huán)境。這一方面是因為2009年的評選中，采樣調(diào)查的專家對行業(yè)趨勢的判斷存在一定的不確定性和主觀性。比如化學制品及醫(yī)藥行業(yè)，由于采樣的專家對于該行業(yè)過于樂觀，給予了平均8.9分的高分，這直接導致了對該行業(yè)中入選的18家企業(yè)都給予了過高期待。然而實際上，此行業(yè)在2009年表現(xiàn)并不出色。同樣的情況也發(fā)生在交通運輸業(yè)，該行業(yè)中入選的企業(yè)有9家。
除了以上因素，企業(yè)未能保持持續(xù)成長的原因，大部分是因為個體企業(yè)未能在行業(yè)周期中逆勢增長。換句話說，企業(yè)的成長對于行業(yè)的推動力存在過高的依賴性。比如，在2009年榜單中，新鋼股份和福記食品分別位于2009年榜單的第4和第9位，可謂成績斐然。但是，新鋼股份在2009年沒有實現(xiàn)成長，其收入同比下降20%。主要由于鋼鐵行業(yè)2009年的不景氣導致，宏觀環(huán)境的驟變，使得鋼鐵企業(yè)全面陷入低迷，各大鋼鐵企業(yè)均出現(xiàn)收入負增長現(xiàn)象。
福記食品于2004年初登陸香港聯(lián)交所，年度盈利近8000萬元，4年后，2008年度盈利已達4.2億元，增長速度傲視整個行業(yè)，業(yè)內(nèi)都將它看作內(nèi)地最大的送餐服務供貨商。然而這樣一個曾經(jīng)被很多人認為最有投資價值的企業(yè)卻意外猝死。這意味著，企業(yè)的成長對于某一種能力的過分依賴，導致的結(jié)果是其優(yōu)勢與劣勢必然一樣的明顯。其實，在去年榜單對該企業(yè)的解讀中，《商業(yè)價值》也指明了這點，“福記在極速擴張的同時，如何提升產(chǎn)能利用率也是一個必須考慮的問題”，曾特地強調(diào)了此種增長模式帶來的隱患。
同樣有數(shù)家與2009年榜單失之交臂的企業(yè)重登2010年榜單。由于持續(xù)成長的判斷要求過去5年的財務數(shù)據(jù)實現(xiàn)增長，故2010年榜單中有10家企業(yè)由于2005年出現(xiàn)負增長而錯失2009年上榜機會，一年之后終于登榜。此類企業(yè)有：上海汽車、葛洲壩、三一重工、中聯(lián)重科、陽光城、濰柴動力、金地集團、億利能源、中國海外發(fā)展、川投能源。
蘇寧:展開未來戰(zhàn)略
家電零售的競爭焦點，將不再集中于門店的數(shù)量。
劉湘明 | 文
2009年，雖然經(jīng)歷了嚴峻的金融危機，蘇寧電器（以下簡稱蘇寧）依舊保持了良好的增長勢頭，實現(xiàn)營業(yè)收入583億元，同比增長16.84%；凈利潤28.9億元，同比增長33.17%。在自己變得更大的同時，蘇寧也讓自己變得更加富有競爭力。以2005年ERP項目上馬為代表的強化后臺建設的努力，正在持續(xù)地產(chǎn)生價值。2010年上半年，蘇寧新開門店達到了149家，首次突破千家店面規(guī)模。同時，凈利潤19.74億元，同比增幅達56.08%。與此形成鮮明對比的是，蘇寧的老對手、曾經(jīng)規(guī)模明顯領先的國美電器，2010年一季度新開門店僅15家，營收117.8億元，與蘇寧相差了近50億元。
受金融危機的影響，蘇寧的增速也有所放緩（從2004年到2008年的5年，營業(yè)收入和凈利潤分別達到了52.38%和82.1%的年復合平均增長率），但這也正給了管理層重新梳理戰(zhàn)略的大好時機。他們因勢利導，制定了“加大成本優(yōu)化、加快平臺建設、加速營銷變革”的年度經(jīng)營策略。
此前，家電連鎖的競爭焦點都集中在開店的數(shù)量和速度上，但是在2009年，蘇寧順應經(jīng)濟形勢的變化，同時展開了一系列的創(chuàng)新戰(zhàn)略，從連鎖發(fā)展模式、國際化和營銷創(chuàng)新幾個層面全面發(fā)力。
連鎖模式創(chuàng)新
2009年4月，蘇寧開始推進自建店開發(fā)模式。此類店面“以顧客為向?qū)А保O立了統(tǒng)一的設計和經(jīng)營標準，更加貼合顧客消費需求，在全面推動公司連鎖平臺升級的同時，實現(xiàn)品牌、服務和經(jīng)營的內(nèi)涵提升，促進單店經(jīng)營質(zhì)量提高。同時，由于此類店面所具有的長期性和穩(wěn)定性，將有效規(guī)避物業(yè)持續(xù)租賃的風險，降低未來的經(jīng)營成本，增強企業(yè)持續(xù)經(jīng)營能力，有效支撐公司自主發(fā)展。
2009年12月，蘇寧在深圳金光華廣場開設了首家新業(yè)態(tài)店面——SUNING ELITE精品店。該類型店面是蘇寧全面創(chuàng)新的一種重要店面模式，圍繞“以消費者為導向、以產(chǎn)品為導向”，向國內(nèi)中高端客戶群體提供一站式購物體驗，實現(xiàn)了產(chǎn)品精選、品類出樣、整體解決、簡單營銷等一系列特點。
同時，考慮到中國三四級市場未來巨大的消費潛力，蘇寧首先面向江、浙、粵區(qū)域的鎮(zhèn)級市場以及內(nèi)陸地區(qū)已具備管理、物流平臺的縣級市場開始了“縣鎮(zhèn)店”的試點。從蘇南、蘇中地區(qū)試點情況來看，“縣鎮(zhèn)店”的盈利模式、采銷模式、服務模式都已經(jīng)比較明確。
國際化起步
2009年8月，公司完成認購日本LAOX株式會社定向發(fā)行股份，成為其第一大股東，實現(xiàn)了國際化發(fā)展的初次嘗試。LAOX創(chuàng)建于1930年，連鎖店的數(shù)量一度達到150多家，銷售額曾排名日本第二，主營3C家電、動漫游戲、玩具模型、樂器等產(chǎn)品。
隨后，在2009年底，公司又宣布收購香港Citicall Retail Management Limited（以下簡稱“CRM”）資產(chǎn)及業(yè)務，通過并購具有一定品牌基礎、擁有較為合理網(wǎng)絡布局的企業(yè)進入香港市場。截止到2010年2月8日，公司已與CRM完成轉(zhuǎn)讓交割，正式承接CRM品牌、存貨資產(chǎn)及其22家連鎖店，全面開展在香港的業(yè)務。
國際化的嘗試，不僅讓蘇寧開始試水海外市場，還能夠借鑒先進的國際家電零售經(jīng)驗，加快自己在中國市場的創(chuàng)新發(fā)展。不久前，中國首家體驗式樂器經(jīng)營店MUSICVOX在上海浦東開業(yè)，MUSICVOX就是LOAX旗下的樂器產(chǎn)品店，其單店銷售額長期位居日本前三甲，這也是蘇寧收購LOAX之后引入新品類新業(yè)態(tài)的第一次經(jīng)營實踐。中國樂器消費市場巨大。據(jù)調(diào)查報告顯示，2010年中國樂器市場規(guī)模將達到246.81億元，僅在家庭領域，就將達到76.51億元，2012年更將猛增到107.56億元。
營銷創(chuàng)新
憑借著自身采購管控能力、零售渠道自身服務能力和后臺建設的強化，蘇寧正在不斷嘗試以商品為核心，實施采購創(chuàng)新，重新構(gòu)建供應關系——例如獨家承銷伊萊克斯洗衣機、推出第一個自有品牌松橋（MAZUBA）電器，成為三星音樂手機M2710C的全國總代理商，深化與惠而浦的OEM合作等。
而更重磅的變化則是在2009年8月18日，蘇寧網(wǎng)上商城全新升級，并正式更名為“蘇寧易購”，加強了在電子商務領域的拓展力度。作為一個實體連鎖巨頭，他們在電子商務領域的這一舉措，被視為是公司對未來戰(zhàn)略開放性思考的一個積極信號。
“全能選手”李寧
在這個競技場，李寧沒什么獨門絕技，它只是努力完成自己的規(guī)定動作，并盡量做得沒有破綻。
胡媛 | 文
2009年李寧有限公司（以下簡稱李寧）銷售收入達到83.9億元，利潤13.4億元，從2004年在香港主板上市以來，李寧已經(jīng)連續(xù)6年保持了收入和利潤的持續(xù)成長。而且，在競爭激烈的中國體育服飾市場，李寧已經(jīng)完成了對阿迪達斯的超越，成為銷售額排名第二的運動服飾品牌商。但這個超越，卻并沒有讓張智勇，這位李寧公司的CEO過于興奮?！安皇俏覀兂剑菍κ址稿e。”
在風生水起的國內(nèi)體育服飾市場，李寧并不是一家最具冒險精神的企業(yè)。既沒有贊助過2008年的北京奧運會，也沒有拿下2012年倫敦奧運會中國代表團的贊助權(quán)。在對頂級體育資源爭奪異常激烈的市場上，李寧從沒有豪賭一把的張揚個性，它更像一個恪盡職守的運動員，在這個賽場完成自己的規(guī)定動作。
大家都到海外簽球星，贊助球隊，李寧也簽。大家都深耕中國市場，李寧也絲毫沒有落下，它只是在用國際化大旗提高產(chǎn)品溢價。實際上，到2009年底，李寧仍然是中國擁有零售店面數(shù)最多的運動服飾品牌。大家都去試水電子商務，李寧也跟著“被電子商務”。在這個市場，李寧更像一個全能型選手，沒有落下一個標準動作。只是，動作比別人更扎實，更完美。
誰也不能否認，雖然不是2008年北京奧運會的官方贊助商，但李寧卻是北京奧運會的最大贏家。依靠周密的部署和強大的執(zhí)行能力，李寧圍繞奧運會，在2008年展開了一系列的營銷活動。累計投入了超過10億元人民幣，這個數(shù)字超過了李寧當年競標時的總額。但是，借助奧運在中國掀起的體育熱潮，2008年李寧的銷售收入增長達到54％，利潤增長達到57％。也是在2008年，張智勇卻感覺到危機。
“市場太樂觀了，整個行業(yè)增長只有30％，但很多品牌的訂貨量都超過40％?！彪m然取得自上市后的最高增長，但搞財務出身的張智勇卻仍然謹慎地控制自己的訂貨量。果然不出他預料，2009年上半年受金融危機影響，中國沿海以及一線城市的運動服飾銷售下滑。而挾奧運會的余熱，讓大量運動品牌對2009年中國市場的形勢做出了過于樂觀的判斷，導致遠遠超出市場需求的產(chǎn)品積壓在渠道商手里。由于庫存過于嚴重，各地渠道商紛紛起義，阿迪達斯在中國市場慘遭滑鐵盧。2009年，阿迪達斯在大中華區(qū)增長下滑16％，拱手讓出了中國市場榜眼的位置。而李寧卻取得25％的銷售收入增長，并連續(xù)6年保持了收入和利潤的持續(xù)增長。
在危機時期，也許更能體現(xiàn)出像李寧這種全能型選手的優(yōu)勢。在最輝煌的時刻仍能保持冷靜的頭腦和謹慎的判斷，讓李寧在“后奧運時代”的中國體育服飾市場遭遇短暫的寒流時，仍能保證不犯錯、不掉隊。而相比較短暫的輝煌，李寧其實更注重對未來的投資。
2008年，就在中國制造行業(yè)受出口下降拖累，紛紛收縮戰(zhàn)線時，李寧卻攜手供應商“西進”，在湖北荊門投資了李寧工業(yè)園。目前李寧工業(yè)園的生產(chǎn)能力能夠滿足自身20％的服裝和鞋類產(chǎn)品供應。讓自己逐漸“變重”的同時，也讓李寧減少了15％的成本。而張智勇的設想，是讓荊門的生產(chǎn)基地在2011年能夠滿足李寧50％的鞋類訂單、25％的服裝訂單。
荊門生產(chǎn)基地的另一個重要作用就是完善李寧物流體系的布局。規(guī)劃中，荊門的物流體系能夠輻射900公里范圍內(nèi)的國內(nèi)市場，在兩天之內(nèi)能夠?qū)a(chǎn)品由荊門的倉庫或分銷中心配送到零售終端。這是個大膽的嘗試。如果實現(xiàn)了這個目標，李寧將完成由批發(fā)商物流到零售商物流的轉(zhuǎn)型，這將使李寧在中國市場具備更加快速的反應能力。
荊門在李寧規(guī)劃中具有重要的戰(zhàn)略位置，它將讓李寧能夠深入中國腹地，實現(xiàn)對中國內(nèi)陸二三線城市的全面覆蓋。也正是這個市場，不僅在去年讓李寧找到了金融危機的避風港，更將支撐李寧未來的增長。正像李寧先生本人在李寧公司2009年年報中所形容的：“正是我們以前那些放眼長期的考慮，支持了我們今天的搶眼表現(xiàn)?！?/p>
比亞迪：夢想驅(qū)動型企業(yè)
組成王傳?！霸靿魴C器”的三大部件分別是技術、成本和資金。從這三方面看，比亞迪很可能是一家被低估的公司。
成遠 | 文
王傳福似乎早已為公司的國際化準備好了讓老外好記又上口的名字“BYD”，據(jù)說這個名字的含義也一看就懂，“Bulid Your Dream”。近年來，比亞迪在美國建電站、在日本收購公司， 還涉足電池產(chǎn)業(yè)鏈的上下游，甚至包括家用電器，似乎真的成了一部造夢機器。雖然王傳福創(chuàng)業(yè)十幾年走的路像一個喇叭，越走越寬，但他依然屢次遭到媒體和基金經(jīng)理們的質(zhì)疑——前面的路似乎會在某一天突然變成棒槌，戛然而止。比亞迪的夢想制造還能走多遠？讓我們冷靜地看看它的基本面。
由于越來越多的業(yè)務重合，讓我們更容易將比亞迪和富士康作對比。不妨以富士康為一個目標，來看看比亞迪現(xiàn)在所處的位置。2009年，比亞迪股份（01211.HK）銷售收入同比增長47.34%，達到395億元，實現(xiàn)凈利潤37.94億元，同比大增271.46%。比亞迪另一上市公司──比亞迪電子（0285.HK），2009年收入111.99億元，同比增長31%，實現(xiàn)凈利潤7.59億元，同比減少1%。
與比亞迪一樣，富士康也有兩個上市公司.一個是集團上市公司鴻海精密(2317.TW)， 2009年合并報表收入為新臺幣1.96萬億元（約4300億元人民幣），同比增長0.4%；凈利潤為新臺幣756. 9億元（約165億元人民幣），較2008年增長37.3%； 另一個與比亞迪電子一樣以手機業(yè)務為主的上市公司——富士康國際(02038.HK)，2009年財報顯示，其收入為72.41億美元，同比下滑22%，實現(xiàn)凈利潤3962萬美元，同比大幅下滑68%。
如果未來比亞迪要趕超的目標是富士康──現(xiàn)在涉足眾多領域的比亞迪似乎正是以此為目標，那么，比亞迪其實距離目標還有巨大的成長空間。雖然預計今年下半年比亞迪在汽車銷售方面不會像今年年初和去年那樣強勁，但比亞迪公司中長線布局良好，未來3年依然看好。 與富士康相比，僅僅從制造業(yè)務的角度看，比亞迪還是個小弟弟，不到400億的比亞迪股份距離4000億的鴻海精密還有10倍的成長空間，并且從業(yè)績上顯示，比亞迪一直保持高速增長。這還只是規(guī)模上的一個目標，畢竟富士康也遇到過發(fā)展的瓶頸，而且比亞迪擁有面向消費者的自有品牌，這將在未來影響到產(chǎn)品的利潤，這是鴻海所欠缺的。
王傳福的更高夢想是像松下電器那樣，成為電器產(chǎn)業(yè)中成本變革者一樣的角色。從技術的角度看，比亞迪的核心電池技術,是一架能顛覆傳統(tǒng)電氣設備制造業(yè)的引擎。一個最簡單的例子就是19世紀馬車被汽車取代的時候，馬作為動力源的消失，給整車的設計帶來連鎖反應，認為在汽車時代還可以繼續(xù)生產(chǎn)車子的馬車生產(chǎn)商顯然已經(jīng)進了博物館。和松下幸之助一樣，王傳福相信“自來水哲學”，他的骨子里有著制造業(yè)DNA──利用新技術、新工藝不斷降低成本，比亞迪的”成本領先“型發(fā)展之路還遠遠沒有走到盡頭。
基本面之外，王傳福有著堅定的資本同路人，這讓王傳?？梢圆豢紤]短期投資者的要求， 以更長期的回報給股東創(chuàng)造價值。2003年，王傳福收購秦川汽車，遭到眾多基金經(jīng)理的勸阻， 而事實證明2004年比亞迪股票創(chuàng)出新高，比2003年初上漲了一倍還要多。而在那之前的2002年，比亞迪在香港成功上市，創(chuàng)造當時內(nèi)地民企在港股上市IPO最大一單，募集16億港元。此番驕績離不開當時百富勤的蔡洪平的鼎力推動。2009年，比亞迪股份在巴菲特入股1年后大漲10倍，依然有英國巴克萊銀行接盤。種種歷史經(jīng)驗證明，王傳福受到資本界一系列頂級投資者的信賴，同時也證明眾多短視投機者的錯誤。
資本信任比亞迪的根本原因在于，王傳福是一個能夠?qū)⒊兄Z兌現(xiàn)的人。這一點不僅表現(xiàn)在對投資人的許諾上。2002年比亞迪上市，王傳福就兌現(xiàn)給早期團隊當初承諾甚至是口頭許諾的股份，使公司管理層占有上市公司股份的17%，瞬間創(chuàng)造40位千萬富翁，甚至億萬富翁。王傳福的個人生活在國內(nèi)企業(yè)家當中屬于極為節(jié)儉的一派。吃住在工廠，和員工一起打卡，一起在食堂吃飯。據(jù)說他身上最貴的一樣東西就是手腕上戴的一塊阿迪達斯手表，王傳福覺得，電子表樸實，而且走時精確。這種節(jié)儉、專注和兢兢業(yè)業(yè)的作風，正是贏得巴菲特信賴的地方。王傳福唯一沒能兌現(xiàn)的是電動車的大范圍普及，但這其中有一系列政策的原因，并非他一人能夠決定。而王傳福的智慧之處還在于他有更多的準備，包括用短期的盈利產(chǎn)品支持業(yè)績和中長期的布局謀劃夢想。
騰訊：增值服務的威力
騰訊的成長，彰顯了中國市場的無窮潛力，也體現(xiàn)了“增值服務”模式的威力。
夏勇峰｜文
在本次持續(xù)成長企業(yè)的榜單中，與其他企業(yè)相比，騰訊控股是個新晉者。按照評選標準，騰訊2004年6月上市，正好滿5個完整財年；與中國商業(yè)社會的許多企業(yè)相比，騰訊也只排在榜單第27位，數(shù)據(jù)上沒有許多做實業(yè)的企業(yè)那么驚艷，看起來并不出奇。
但是，如果將視角放在中國互聯(lián)網(wǎng)的5年歷程上，騰訊卻是當之無愧以“老大”存在。它是最能見證互聯(lián)網(wǎng)時代軌跡的公司之一。
即便在香港人眼中，騰訊控股（700.HK）也是一個不可思議的“魔股”。從剛上市時的3.375港元/股，到現(xiàn)在穩(wěn)定在140港元/股以上，騰訊只用了6年的時間。而其最大原因，恐怕是騰訊每一年都能滿足投資人期望，并給他們越來越大的想象空間。
還是先來看看騰訊5年的財報吧。2005年總收入14.3億元，同比增長24.7%，這一成長不算高，但從2006年到2008年，其總收入分別達到28.0億元、38.2億元、71.5億元；到2009年，歷史性地突破百億，站在了124.4億元高位，零頭都比2005年多。2006年開始，每年的同比增長則分別為96.3%、36.4%、87.2%和73.9%。另外如果簡單疊加，5年來騰訊每股的派息累計也超過了1港元。
可能有許多維度用來解釋騰訊持續(xù)成長的原因，但最直觀的一種，恐怕就是占據(jù)騰訊收入主體的“互聯(lián)網(wǎng)增值服務收入”，這一點與同為互聯(lián)網(wǎng)公司的百度、新浪等其他同行都不一樣。從2005年的7.9億元收入到2009年的95.3億元，在5年的任何時間段，這一收入都牢牢占據(jù)騰訊總收入的大半，最高達七八成。而對騰訊來說，所謂增值服務，主體是騰訊的付費個人用戶為其貢獻的收入。
因為騰訊擁有龐雜的產(chǎn)品線，這一收入的構(gòu)成極其復雜，除了網(wǎng)絡游戲之外，QQ秀、QQ空間、QQ會員，包括社交游戲，只要是普通的QQ用戶本體統(tǒng)統(tǒng)都歸入此類。僅騰訊即時通訊工具QQ的同時在線人數(shù)，在2010年就超過了1億人，而各項產(chǎn)品龐大的用戶群只要每人付一點錢，騰訊就能積微利為大利，擁有穩(wěn)定且持續(xù)性強的豐厚收入。
那么，為什么騰訊可以做到這一點？主要有三個原因。首先，騰訊從1998年創(chuàng)立之初，就定下了“產(chǎn)品免費，增值服務收費”的大方向，12年延續(xù)下來從無違背。騰訊最初的收入就來自無線與QQ自身一些簡單的增值業(yè)務，不斷累積下來，為騰訊帶來了極強的化服務為收入的運營能力。
其次，騰訊從最初團隊開始，就極度重視產(chǎn)品本身與用戶體驗，并衍生出深度了解用戶需求與準確判斷產(chǎn)品研發(fā)方向兩個優(yōu)勢。這使得騰訊大多數(shù)產(chǎn)品在依托了QQ本身的資源之后，能有更高的成活率。
最后，騰訊穩(wěn)健而有耐心。即便產(chǎn)品一開始不成功，騰訊也會不斷改進，通過產(chǎn)品層面的微創(chuàng)新來贏得用戶。這一特質(zhì)在網(wǎng)絡游戲上體現(xiàn)得極為明顯。從早年間推出《QQ幻想》等大型MMORPG，但一直不溫不火；2008年開始借助《DNF》等連續(xù)幾款游戲不斷贏得用戶，最終在2009年登上了中國網(wǎng)游市場的頭把交椅。
而這一連串原因，與騰訊從2005年制定的戰(zhàn)略有關，最終爆發(fā)出強大的力量。上市之后，騰訊于2005年提出“二次創(chuàng)業(yè)”的口號，以QQ和QQ.com為兩根軸心，從“人的網(wǎng)絡需求”為出發(fā)點，開始進行橫跨電子商務、游戲、媒體、無線等多個領域的大規(guī)模產(chǎn)品擴張，滲透到互聯(lián)網(wǎng)的各個角落。“騰訊系”在5年大突進之后，成了互聯(lián)網(wǎng)“全產(chǎn)業(yè)鏈”的代名詞。雖然中間也有一些曲折，但能夠最終獲得持續(xù)高成長，確實不算意外。
擁有最強的產(chǎn)品研究、生產(chǎn)、運營能力，具備覆蓋多領域的野心與執(zhí)行力，在穩(wěn)健而有耐心的同時又能保證微創(chuàng)新的活躍性，這是騰訊成功的原因。與此同時，它也彰顯了中國市場的無窮潛力以及基于這個市場的“增值服務”模式的威力。而其關鍵難點，在于你用什么方式去得到用戶，又如何讓他們付費。
對騰訊而言，除了自身原因，在未來5年這一區(qū)間，很難有外界因素能威脅到它。但懸念依舊存在，首要問題就是網(wǎng)絡游戲給騰訊帶來高收入的同時，也成了騰訊體內(nèi)的一顆定時炸彈。一旦網(wǎng)游成長減弱甚至衰退，就可能從股價到內(nèi)部產(chǎn)生連鎖反應，騰訊需要找到另外能強支撐收入的業(yè)務。騰訊這5年的擴張模式或許正面臨極限，它需要有其他模式來幫助自己在電子商務、搜索和企業(yè)級等市場上得到可能的成功。只有跨越這“一分二、二合一”的問題，騰訊才能在未來成長得更堅實。
中興通訊：縱橫兼顧
中興通訊的可持續(xù)發(fā)展與其寬產(chǎn)品線和不斷投入的研發(fā)力量緊密相關。
張思｜文
這幾年，隨著3G牌照的發(fā)放，運營商大規(guī)模建網(wǎng)，加之最近提出的三網(wǎng)融合，對于通信設備廠商而言無疑是巨大的利好。市場的快速成長也帶來了廠商洗牌的可能，中興通訊（以下簡稱中興）就是借助這一機會抓住市場，實現(xiàn)業(yè)績和份額快速攀升。
雖然近期受到印度傳聞的影響，中興的股價頻頻波動，但是記者從中興方面了解到，對于“印度封殺事件”，中興最終一定能夠解決，而中興也愿意用積極的態(tài)度去應對。畢竟在征戰(zhàn)全球市場的過程中，碰到此類事件并不稀奇。為了持續(xù)發(fā)展，未來能夠在國際市場上更加游刃有余，印度事件或許也是中興必交的學費。
拋開突發(fā)事件不談，中興近年來的業(yè)績非常出眾。這得益于中興在發(fā)展過程中一直橫縱兼顧，在產(chǎn)品線上幾乎覆蓋了所有主流標準下的所有產(chǎn)品，并著力拓展海外市場。中興每年都會投入將近10%的收入在產(chǎn)品縱深研發(fā)上，據(jù)工信部發(fā)布的2009年電子信息百強企業(yè)榜，中興研發(fā)投入比例居百強榜首。
這種規(guī)?；陌l(fā)展模式令中興很難錯過產(chǎn)業(yè)中的機會。 在中興發(fā)布2009年年報后，就有不少人認為中興的高增長或許支撐不了多久。畢竟國內(nèi)3G主干網(wǎng)大規(guī)模建設已經(jīng)完成，運營商很難再去大規(guī)模購買設備。
但2010年一季度財報數(shù)據(jù)顯示，中興仍然保持了較快的增長。究其原因，雖然運營商在一定程度上縮減了今年的3G網(wǎng)絡投資預算，但是三網(wǎng)融合、物聯(lián)網(wǎng)，以及寬帶領域的投資又被提上日程，對3G投資熱度降低是一種彌補。這種情況下必須要求企業(yè)具備完整的產(chǎn)品線以及技術儲備，才能應對新的市場熱點。而中興在通信設備領域的產(chǎn)品線之寬，一直都是其優(yōu)勢之一。
例如在傳統(tǒng)光傳輸?shù)氖袌?，著名調(diào)研機構(gòu)Ovum發(fā)布了《2010年一季度全球光網(wǎng)絡市場》分析報告。數(shù)據(jù)顯示，就前十大光網(wǎng)絡廠商而言，按銷售額統(tǒng)計中興位居第三；而北電、諾西和愛立信的光網(wǎng)絡銷售額則均出現(xiàn)了雙位數(shù)以上的下降；在前十大光網(wǎng)絡設備商當中，環(huán)比2009年4季度，僅有中興實現(xiàn)了33%的快速增長。
此外，雖然3G網(wǎng)絡產(chǎn)品已不是運營商采購大熱，但是隨著3G用戶的增長，終端產(chǎn)品將被逐漸關注，而中興終端方面也早就開始布局。今年第一季度中興終端產(chǎn)品收入同比增長41.8%，主要是由于以3G手機為主的高端產(chǎn)品銷售增長較快所帶來的。
根據(jù)Gartner發(fā)布的《2010年軟交換架構(gòu)魔術象限 (Magic Quadrant) 報告》顯示，中興軟交換產(chǎn)品的持續(xù)增長，目前已位居領導者象限。
報告中描述：“領導者是指具有高生存能力的供應商。它擁有廣泛的產(chǎn)品系列，重要的市場份額，廣泛的地域覆蓋，可為業(yè)務提供商的未來演進提供清晰的愿景，以及已被證明的商用交付記錄。這類廠商之所以被置于領先的位置，是基于它們現(xiàn)有的產(chǎn)品系列和可能持續(xù)交付領先產(chǎn)品的能力。”
多點開花的中興，隨著銷售規(guī)模的擴大，公司費用率較去年下降1.9個百分點，凈利潤率從4.1%提升至4.6%。擁有穩(wěn)健的財務狀況，中興能夠使產(chǎn)品縱深研發(fā)得到保障，在實現(xiàn)覆蓋較寬的產(chǎn)品線的情況下，仍能夠投入研發(fā)保證產(chǎn)品的領先。除了研發(fā)層面，中興也十分關注業(yè)務深度挖掘。在賣設備的同時，中興也希望能夠在服務上多下功夫；畢竟與歐美廠商比，這一塊還是中國設備生產(chǎn)商的軟肋。目前中興在這方面取得了比較快的發(fā)展。
根據(jù)財報顯示，2010年一季度中興的成長還需要歸功于電信軟件系統(tǒng)、服務及其他類產(chǎn)品收入的增長，該季度達到了40.8%。
在橫向的市場拓展方面，中興一直都在想盡辦法進入歐美高端市場。雖然至今沒有突破性的“大單”，但是在各個領域都勇于嘗試的中興在海外市場的局部戰(zhàn)役中屢有斬獲：去年，中興與加拿大運營商PM簽署了獨家供貨合同，提供包括無線、核心網(wǎng)、業(yè)務平臺、IP 架構(gòu)、終端等端到端設備以及工程實施和運維托管服務。今年6月與印尼主流CDMA運營商Smart Telecom簽署了2500萬線的獨家供貨合同。
中信證券分析師張兵認為：“中興具有兩個主趨勢:一是憑借技術+資金+成本優(yōu)勢，已在重塑全球競爭格局中掌握主動權(quán)；二是公司技術與產(chǎn)品儲備同產(chǎn)業(yè)發(fā)展形成有效銜接?！闭强v橫兼顧發(fā)展模式，讓中興在技術與市場快速變化的環(huán)境中能夠保持持續(xù)發(fā)展。
三一重工：“單刀直入”國際化
該做的業(yè)務都做了，該賺的錢都賺到了。能做到這點其實很不簡單。
葛鑫｜文
在青藏鐵路、南水北調(diào)工程3、京珠高速公路、阿聯(lián)酋哈利法塔等國內(nèi)外大型工程施工現(xiàn)場都可以看見三一重工產(chǎn)品的身影。
在工程機械這個國家戰(zhàn)略型行業(yè)領域中，三一集團可謂名副其實的一號明星。其在該領域第一家民營企業(yè)的性質(zhì)，股權(quán)分置改革第一股的歷史，世界最大的混凝土機械制造商的地位，海外直接投資建廠的魄力，技術創(chuàng)新的實力……所有這些桂冠，使得三一集團長期被外界所看好。
2009年，三一集團旗下上市公司——三一重工，其營業(yè)收入達到165億元，利潤總額達到26億元，而其在2007年才剛剛實現(xiàn)銷售收入過百億。根據(jù)《商業(yè)價值》對其公開財務數(shù)據(jù)的分析，三一重工在2005～2009年間，營業(yè)收入實現(xiàn)了45%的復合增長率，利潤實現(xiàn)了58%的復合增長率。除2008年的利潤同比2007年有所下降之外，三一重工的其他非支出性（營業(yè)收入、利潤、總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)等）財務數(shù)據(jù)，全部保持了10%以上的年同比正增長。
作為中國工程機械行業(yè)里利潤最高、市值最大的上市公司母公司，三一集團已經(jīng)為自己清晰謀劃了未來藍圖。一方面，在企業(yè)內(nèi)部堅持科技創(chuàng)新；另一方面，積極拓展國際市場，是其持續(xù)成長的重要保障。
72米世界最長臂架泵車、千噸級世界之最全地面起重機、世界最大型正面吊……所有這些，都在昭示著這家民營企業(yè)的活力。2010年初，三一重工專利累計申請量突破1600件，獲得專利授權(quán)800多項，專利擁有量居國內(nèi)工程機械行業(yè)之首。依靠民營企業(yè)的管理優(yōu)勢，三一重工通過科技創(chuàng)新有效地保障了自身產(chǎn)品的品牌價值。其創(chuàng)新型產(chǎn)品在10多年間迅速占領市場，為集團業(yè)務增長貢獻卓著。難得的是，三一重工迅猛的科技創(chuàng)新勢頭產(chǎn)生了“鯰魚效應”，使其和國有工程機械巨頭企業(yè)一起，加入到與國際巨頭的正面競爭中去。
三一集團董事長梁穩(wěn)根曾經(jīng)說：“如果沒有國際化，三一最多就是個大一點的個體戶而已?！钡c其他中國企業(yè)（如與三一重工同城的競爭對手中聯(lián)重科）的國際化路線不同，三一重工采取的是“單刀直入”的直接投資建廠方式，也是我國工程機械企業(yè)中第一個到海外建廠的。目前，三一重工已經(jīng)在印度、美國、德國、巴西4國建有工廠。從三一重工的財務報表中可以看到，其國際業(yè)務在2009財年下降了60.76%。這其中固然有金融危機的影響，但更重要的是三一重工花大成本為中期規(guī)劃提前布局。以新建成的三一重工巴西生產(chǎn)基地為例，前5年的營業(yè)額預期達5億美元，10年后將達20億美元。如此，三一重工在亞洲、南美洲、北美洲、歐洲的戰(zhàn)略布局雛形初顯。加上今后將在非洲設廠，三一重工的海外五大基地將全部完成。對國際市場的預期，是三一重工計劃在2012年實現(xiàn)銷售收入1000億的重要原因。
另一方面，與徐工、中聯(lián)重科等競爭對手不同，一直嘗試的多元化戰(zhàn)略路線，也是三一重工為自身持續(xù)成長進行的探索。
三一集團的資本運作團隊在同類企業(yè)中首屈一指，其資本運作的收入接近于主營機械業(yè)務的收入。資本的靈活騰挪，助使三一集團在產(chǎn)業(yè)多元化戰(zhàn)略上屢有突進。其中受益最大的，便是目前產(chǎn)業(yè)鏈上最新的一個“種子選手”——三一電氣。
2010年5月23日，美國達拉斯國際風能大會暨展覽會在德州達拉斯市拉開帷幕。三一電氣攜2.0MW中速雙饋機型、海上施工解決方案及風光補儲聯(lián)合發(fā)電系統(tǒng)參展，全面展示企業(yè)技術研發(fā)實力。在3天的展會中，三一電氣與美國多家風場開發(fā)商簽署了合作協(xié)議。而在國內(nèi)，三一電氣已經(jīng)在若干個省份投建了風電產(chǎn)業(yè)園。
但三一集團的多元化背后也有隱憂。之前嘗試進軍電信與造車領域，但旗下的三一通訊、三一客車全部折戟沉沙。而如今在中國風能產(chǎn)能過剩的背景之下，其大規(guī)模投入能否獲得回報尚是一個疑問。而專注于主營業(yè)務的中聯(lián)重科，2009年財務數(shù)據(jù)要優(yōu)于三一重工。
總體上看，三一重工的前景光明。在2009年末，三一國際在香港上市之后，三一集團擁有了三一重工、三一國際兩個重要的上市公司平臺，其工程機械與非工程機械的業(yè)務將得以各自獨立發(fā)展。另外，鑒于中國城鎮(zhèn)化進程方興未艾，以及“十一五”規(guī)劃的基礎設施建設的陸續(xù)開展，可以預計至少在未來3年之內(nèi)，三一重工的主營業(yè)務仍將持續(xù)增長。
七匹狼的多面性
把品牌建設放在企業(yè)的首位，堅持多元化的產(chǎn)品策略，是七匹狼的持續(xù)成長路徑。
尹訓寧｜文
8月18日，福建七匹狼實業(yè)股份有限公司半年報顯示，七匹狼實現(xiàn)營業(yè)收入97359.64萬元，較上年同期增長10.67%；營業(yè)利潤16933.05萬元，較上年同期增長40.68%；凈利潤12378.34萬元，較上年同期增長31.02%。
七匹狼再一次交出了令人滿意的答卷。事實上，連續(xù)5年以來，七匹狼一直保持高速的增長，即使在經(jīng)濟危機最嚴重的2007年、2008年，收入同比增長率竟然高達80%、89%，這是一份足以令人嫉妒的成績單！
七匹狼董事長周少雄在接受《商業(yè)價值》采訪時卻表示，“過去七匹狼的增長比較粗放，現(xiàn)在七匹狼要夯實基礎，爭取改變原來的粗放式增長，以維持企業(yè)的可持續(xù)增長。”顯然，周少雄并沒有被光鮮的數(shù)字所迷惑，而是潛心地在為七匹狼長久可持續(xù)成長“謀篇布局”。
增長的秘訣
與中國其他的服裝企業(yè)不同，七匹狼自誕生之日起，就把品牌建設放在企業(yè)的首位，也是因為要創(chuàng)建品牌的需要，才建設了工廠，進而建立自己的營銷渠道。
這與大多數(shù)做代工起家的企業(yè)發(fā)展理念產(chǎn)生了差異。如果說做代工的企業(yè)是從上游向下游推進的話，七匹狼的發(fā)展基本是從下游向上游推進。這在服裝產(chǎn)業(yè)并不是一件容易的事情，這意味將由消費者的需求來推動產(chǎn)品的生產(chǎn)。
服裝行業(yè)的特點是需求的多元化和差異化特別明顯，消費者不僅對服裝的面料、設計等非常敏感，同時對服裝的品牌定位也是相當看重。這是七匹狼從消費端的需求出發(fā)，必須解決的第一個問題：了解不同類型消費者的喜好和需求。而七匹狼更為主動地挖掘消費者需求：采取了以生活方式為主導，進而推動服裝產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。
七匹狼的產(chǎn)品線由男裝為源頭，逐步滲透到女裝、童裝、青春派以及正裝等系列產(chǎn)品。隨著城市面積的日益擴大，消費者每一次購物花費的時間越來越多，因此，“一站式”購物成為消費趨勢。而七匹狼推出了女裝、童裝、日用品等各個品類的產(chǎn)品滿足消費者對此的需求，則可謂服裝領域首創(chuàng)。
此外，七匹狼“追逐人生，男人不只一面”理念的最好闡釋，就是在面對家人、面對孩子、面對職場時，需要不同的服裝來展示不同的形象。七匹狼以男裝為起點，把產(chǎn)品線不斷拓展，不僅滿足了消費者“一站式”購物的需求，同時也為七匹狼的業(yè)績增長注入了源源不斷的活力。
眾所周知，終端銷售渠道對于服裝企業(yè)來說是至關重要的一環(huán)，這也正是七匹狼持續(xù)成長的另一法寶。周少雄毫不隱晦對POLO的欣賞和學習。POLO產(chǎn)品線包括了男裝、女裝、運動裝、香水等多元化的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，并根據(jù)產(chǎn)品類型、目標人群的不同，在價格上有所區(qū)別；不僅如此，POLO還讓不同的產(chǎn)品對接不同的渠道體系，對零售進行差異化管理。
而七匹狼產(chǎn)品線的多元化理念正是源于此。就七匹狼目前的服裝品牌體系來看，已形成國際設計師系列——圣沃斯、商務系列、休閑系列、青春時尚系列、女裝系列以及童裝系列6大系列。目前主要以商務系列及休閑系列為主，約占整體銷售收入的93.50％，這部分商品在其專柜及專賣店銷售；作為高端時尚商務定位的國際設計師系列，圣沃斯集中于百貨商場專柜以及生活館；女裝和童裝則仍以配套生活館產(chǎn)品豐滿度為主。此外，青春時尚系列則計劃獨立招商，成為公司新的增長點。對于電子商務，七匹狼則與IBM等進行合作，一邊建設自己的電子商務渠道，一邊在淘寶上開設官方店，這方面業(yè)績已經(jīng)超過千萬元，發(fā)展非常迅猛。
顯然，七匹狼深諳POLO之道，為不同的產(chǎn)品線定制了不同的渠道。在此過程中，不斷地開疆拓土，創(chuàng)造新的利潤增長點。
實際上，七匹狼業(yè)績之所以能夠不斷增長，還有一個重要的原因，就是七匹狼對于服裝主業(yè)的專注?！氨M管一路走來，七匹狼受到的誘惑很多，但七匹狼還是抵擋住了各種誘惑，集中精力做好服裝主業(yè)?！敝苌傩郾硎?，“專注和堅持是七匹狼成功的最重要因素?！蓖瑯?，專注和堅持也使得七匹狼能夠聚焦服裝領域的各個方面，為七匹狼打造“一站式”服務平臺夯實了基礎。
至此，可以清晰地看到七匹狼業(yè)績不斷增長的重要原因：一方面，圍繞男裝把產(chǎn)品線多元化，不斷創(chuàng)造新的增長點；另一方面，不同產(chǎn)品走不同的渠道，爭取面向更廣泛的消費者。更難得可貴的是，專注精神也塑造了七匹狼牢牢地守住以服裝為核心的發(fā)展方向。
仍需破局
盡管七匹狼增長迅猛，但不可否認，對于七匹狼來說，需要面臨的不確定因素也越來越多。
成本的上漲是其不得不面對的一個長期趨勢。這里所說的成本包括比如棉花價格的上漲、勞動力工資的增加、店面租金的上升等，這些因素對服裝行業(yè)的影響非常巨大；與時同時，國際著名時尚品牌GAP、ZARA、H&M等加快了進入中國市場的步伐，特別是這些國際品牌加速向中國二三線市場進軍，搶占市場份額，給七匹狼施加了一定的經(jīng)營壓力。不僅如此，隨著經(jīng)濟危機的發(fā)生，國內(nèi)很多服裝出口企業(yè)也做起了“出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷”的生意。面臨成本與國內(nèi)外品牌的雙向夾擊，這對于七匹狼未來的成長不得不說蒙上了一層陰影。
“中國服裝業(yè)將面臨一次大洗牌的機遇期，這將對服裝業(yè)兩極分化產(chǎn)生重要影響?！?周少雄顯然有著自己獨特的見解，“對于七匹狼來說，就是要改變原來的商業(yè)模式，由粗放式變?yōu)榫毣鲩L，夯實產(chǎn)業(yè)基礎?！?/p>
由2010年半年報看到，七匹狼擁有專賣店(廳柜)數(shù)量為3250家，其中直營店299家，直營店比2009年底增加79家；加盟店2951家,加盟店比2009年底減少78家。
此外，針對目前“90后”消費趨勢的發(fā)展，七匹狼還推出了“青春文化”系列?！啊啻合盗小瘜为氶_設專賣店，目前先在福建開出80—100家店鋪，逐步摸索出新的商業(yè)模式，然后進行全國推廣。”周少雄表示，“‘青春系列’也將成為七匹狼業(yè)績下一個新的增長點。”
顯然，受益于內(nèi)需市場的刺激和啟動，服裝行業(yè)的總量增長并沒有太大的懸念；而七匹狼正在多面夾擊下尋求新的增長點，這對于七匹狼的經(jīng)營智慧，不得不說是一個考驗。
格力：專注的力量
能夠堅持20年心無旁騖，專注精神成就了格力的持續(xù)成長。
尹訓寧｜文
即使在經(jīng)濟危機最嚴重的2008年、2009年，珠海格力電器股份有限公司（以下簡稱格力）依然保持了快速的增長。2008年公司營業(yè)收入和凈利潤雙雙逆勢飄紅，全年實現(xiàn)營業(yè)總收入422億元，較2007年同期增長10.93%；凈利潤21.03億元，較2007年同期增長65.60%。
2009年實現(xiàn)營業(yè)收入426.4億元，同比微幅增長1.04%，實現(xiàn)歸屬上市公司股東凈利潤33.8億元，同比增長40.48%。2009年金融危機期間，在出口減少了近35億的情況下，仍然實現(xiàn)了50%的利潤增長率，不得不令人嘆服格力的功底深厚。
更為令人驚嘆的是，連續(xù)五年，格力收入復合增長率達到18%，利潤復合增長率達到41%，總資產(chǎn)復合增長率達到31%。“格力=空調(diào)”已經(jīng)成為了眾多消費者的定向思維，根本原因則是源于格力“因為專注，所以專業(yè)”的品質(zhì)。
不可否認，作為家電領域中唯一的專業(yè)化企業(yè)，格力堅持20年，拒絕了很多誘惑，耐住了寂寞，才取得今天的成功。但事物總是雙面的。一方面，如果仍然堅持專業(yè)化，格力能否在產(chǎn)業(yè)鏈建設、技術的引領等各方面繼續(xù)前進？這也很自然地牽涉出另外一方面，格力的競爭對手海爾、美的等在新興領域的圍追堵截，格力依然面臨挑戰(zhàn)。
但格力固執(zhí)地認為，要成為百年企業(yè)，不在于規(guī)模的大小，而在于是否精心選擇一種生存模式，專注構(gòu)建企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。這就是格力連續(xù)5年成為空調(diào)霸主的“核武器”。
在專業(yè)化方面，格力與“世界變頻之父”大金啟動全球合作戰(zhàn)略。這次合作與以往中國企業(yè)同外資合作的方式不一樣，不僅僅是技術和資本的深度合作，格力還全面控股。這是中國制造業(yè)合資史上少見的奇跡，而這個奇跡的實現(xiàn)則源于格力多年來專注的科研實力，同時也是對格力自身研發(fā)能力的一種肯定。
另外，除了家用空調(diào)市場以外，格力還加大了中央空調(diào)市場的開發(fā)和投入力量。在前不久發(fā)布的三大核心技術，即“新一代G-Matrik(G10)低頻控制技術、高效離心式冷水機組和新型超高效定速壓縮機”，分別應用在變頻空調(diào)、中央空調(diào)和定頻空調(diào)領域，這代表著格力已經(jīng)掌握了中央空調(diào)的關鍵技術。雖然中央空調(diào)業(yè)務目前所占份額較小，但無疑將為格力未來的可持續(xù)發(fā)展埋下伏筆。
顯然，格力在解決未來成長性方面還要繼續(xù)堅持專業(yè)化道路，在變頻空調(diào)、中央空調(diào)等新興市場進行產(chǎn)業(yè)布局。目前格力已開發(fā)出包括家用空調(diào)、家庭中央空調(diào)和商用中央空調(diào)在內(nèi)的20大類、400多個系列、7000多個品種規(guī)格的產(chǎn)品。就單一的空調(diào)產(chǎn)品而言，其品種規(guī)格之多、系列之齊全，居全球同行的首位。經(jīng)過十多年的快速國際化，格力電器自主品牌產(chǎn)品已經(jīng)遠銷全球100多個國家地區(qū)，占出口銷售總額的30%以上。也一直是出口歐洲市場的大戶，尤其是在意大利、西班牙等西歐地區(qū)，市場占有率已經(jīng)超過30%，在意大利更是突破了60%。不僅如此，格力已有珠海、重慶、合肥、巴西、巴基斯坦、越南6大生產(chǎn)基地，進行了全球化的產(chǎn)業(yè)布局。
盡管如此，但也應該清醒地看到格力仍然面臨嚴峻的競爭形勢，尤其是在變頻空調(diào)領域。在海信、海爾、美的等競爭對手凌厲的進攻下，格力的表現(xiàn)并不盡如人意。2010年號稱“變頻空調(diào)元年”，是空調(diào)市場一個新的拐點，這也是考驗格力防守反擊能力的關鍵時刻。此外，格力進軍中央空調(diào)領域，雖然這同樣是一個巨大的市場，但需要考驗格力的經(jīng)營智慧和謀略。
由此看來，在傳統(tǒng)的家用空調(diào)方面，格力需要做好防守，伺機反擊；而在中央空調(diào)市場，格力要展開強大的攻勢，擴大市場占有率。在一攻一守之間，“空調(diào)王”格力如何在競爭的各個環(huán)節(jié)如技術、銷售、服務等方面進行掌控，對格力的商業(yè)智慧是一種考驗，但也為格力未來可持續(xù)發(fā)展奠定良好的基礎。
恒生電子：深耕細作
恒生是金融行業(yè)背后的隱形冠軍。這個低調(diào)的冠軍多年來專注在金融領域不斷深耕細作，練就了能夠抵御金融周期影響，保持可持續(xù)發(fā)展的能力。
張思｜文
恒生電子（以下簡稱恒生）的名字對于大多數(shù)“股民”、“基民”來說也許并不陌生，將近一半的證券公司采納了恒生的交易系統(tǒng)；基金投資管理平臺的市場占有率則達到了92%。在金融領域里，“恒生”的名字還是響當當?shù)摹?/p>
了解金融市場的人或許都清楚，市場行情或多或少地影響著整個產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展。在這樣一個行業(yè)里，恒生如何抵御市場行情周期的影響，實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展并非易事。上個世紀90年代的時候，趁著股票市場行情走高，不少企業(yè)依靠給證券公司做IT支持而起家，然而經(jīng)歷了市場多番震蕩后，最終在這個領域里只剩下了包括恒生在內(nèi)的四家企業(yè)存活下來。
在這個領域存活下來已是不易，要可持續(xù)發(fā)展更不是一件簡單的事情。
靠專注實現(xiàn)提早布局
如果談到恒生如何做到可持續(xù)發(fā)展的，首先應該探尋的就是恒生如何在這個領域中存活并且最終成為行業(yè)領袖的。恒生副總裁王克儉認為最重要的就是專注：“整體的發(fā)展我們叫做‘持之以恒，生生不息’。專注在大金融領域里頭，持續(xù)耕耘，然后去發(fā)展，爭取做一個全方位的服務提供商?！?/p>
在恒生專注的過程中發(fā)現(xiàn)新的業(yè)務發(fā)展方向，找到新的市場?！霸趯Ｗ⒌倪^程中，我們注意到網(wǎng)絡對于這個產(chǎn)業(yè)的影響很大。我們最開始買股票是手工下單，到后來是柜臺，再到后面是電話委托，現(xiàn)在都是網(wǎng)絡下單，電子交易系統(tǒng)被普及應用。而在這個過程中我們非常關注圍繞網(wǎng)絡對產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生的影響去開發(fā)產(chǎn)品?！?/p>
基于對行業(yè)和網(wǎng)絡的解讀，恒生開發(fā)了“銀證轉(zhuǎn)賬”功能?！澳菚r候中國也有自己的特點，就是股民非常多，大家都拎著大包小包的現(xiàn)金去證券公司排隊存現(xiàn)金，我們就看到這種商機。無非是將電子系統(tǒng)雙方接口，實現(xiàn)銀證轉(zhuǎn)賬，銀行那邊做一個標記，證券賬戶這邊做一個標記，這筆錢作為一個電子符號就可以轉(zhuǎn)過去了?！蓖蹩藘€稱恒生的這種經(jīng)歷還有很多，在發(fā)展的過程中還總結(jié)出了“網(wǎng)絡變革產(chǎn)業(yè)”的公司使命。
但是，可持續(xù)發(fā)展不能僅僅依靠設計出成功的產(chǎn)品。行業(yè)深耕說起來容易，遇到短期利益的時候很多企業(yè)往往會忽略長期發(fā)展規(guī)劃。王克儉坦言僅僅依靠行情和一款產(chǎn)品是很難實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的：“如果今年行情火了我拼命干，拼命掙，其實是忽略了未來。行情一過的時候，馬上下一步做什么呢，客戶有其他需求了你怎么辦？再積累的時候，對不起，別人已經(jīng)積累了。”恒生經(jīng)歷過這樣的事情。在1998年銀證轉(zhuǎn)賬還非?；鸨臅r候，恒生連訂單都接不過來。為了給客戶提供有質(zhì)量保證的產(chǎn)品，為了取得當下利益和長遠利益的平衡，恒生決定停止接新單，將目光投向更遠的市場。
從經(jīng)營結(jié)果上看，恒生的客戶中，例如券商以及基金公司都會受到市場的影響，究竟該如何抵御市場周期，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展？主要是除了規(guī)劃當下的產(chǎn)品以及研發(fā)外，還要關注未來三年的規(guī)劃。而在專注于金融領域的過程中，恒生也逐漸摸索出了客戶的思路：在市場越低迷的時候客戶越注重提升服務。恒生的機會就在這當中產(chǎn)生，但前提是在某些方面要走在客戶前面。
“要不斷地提高自己，不斷地做出努力，比如說股指期貨。早在2002年，恒生就成立金融工程研究團隊，研究金融衍生工具的業(yè)務規(guī)則和流程，2006就推出了全面股指期貨交易06版?！闭怯捎谔嵩绮季?，目前在股指期貨領域，恒生已經(jīng)擁有了43%的市場占有率。
眼下恒生繼續(xù)去摸索金融衍生品。因為恒生認為國內(nèi)A股發(fā)展很快，而在金融衍生品方面，比起國外來品種還非常少。因此在現(xiàn)階段要走出去學習，不斷積累，以便于在市場到來的時候能夠及時提供產(chǎn)品給客戶。
人才可持續(xù)發(fā)展
矗立在杭州錢塘江畔的恒生大廈頗具規(guī)模，不過在恒生領導層看來，公司更重要的資產(chǎn)是人才。
恒生所服務的行業(yè)客戶像銀行、證券公司、期貨等行業(yè)都是不允許出錯的行業(yè)，對系統(tǒng)架構(gòu)、技術等方面的要求很高。但是除此之外，并不是懂技術會編程就可以了。王克儉強調(diào)：“一定要理解業(yè)務，你要把客戶的業(yè)務、客戶的需求、客戶的規(guī)律轉(zhuǎn)換成一個系統(tǒng)，這個過程其實對人要求很高的。一路發(fā)展過來，恒生的員工是在伴隨著客戶的成長，或者說中國資本市場的成長不斷學習，不斷提高，所以對人才提出了很高的要求。”
恒生清楚能否成功很大程度上取決于是否能把對業(yè)務的理解，轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品和服務，最終成為企業(yè)的一種積累，這也是企業(yè)持續(xù)成長和發(fā)展的一個關鍵。因此對于人才，恒生十分關注。
首先，員工進入恒生后都會按照每個人的特點分為三種發(fā)展方向。第一類是業(yè)務與技術融合類人才；第二類則是專注于產(chǎn)品開發(fā)的技術人才；第三類則是做一般事務的員工。在一年半到兩年的時間里，對于這三類人才進行觀察和培養(yǎng)，再次劃定他們的發(fā)展方向。如果方向有偏差就調(diào)整；如果沒有，就延續(xù)原有的發(fā)展方向進行提升。
在提升方面，恒生有A和B兩種計劃。A計劃就是集中關注應屆生，給他們更多的機會去鍛煉，而當他有一定的經(jīng)驗積累時則開始進入B計劃，作為儲備干部來培養(yǎng)。
而這一套人才計劃是建立在企業(yè)內(nèi)部的一個“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺”上的。例如恒生發(fā)現(xiàn)了客戶某個需求，當這個客戶的需求是一個行業(yè)持續(xù)需求的時候，就會讓進入B計劃的人才作為項目的負責人。該員工最開始是這個項目的負責人，然后會發(fā)展成一個小部門的負責人，再往后，可能成為一個事業(yè)部的負責人。王克儉說：“這么一路走來，他在這個過程中把一種需求，和行業(yè)的一種理解，通過團隊的努力，把它變成產(chǎn)品，變成一個盈利的組織，接著成為一個事業(yè)部。這個過程走下來，非常類似于創(chuàng)業(yè)?！?/p>
今年恒生領導換屆，新上任的總裁方漢林就是13年前的浙大應屆畢業(yè)生。他伴隨著基金市場的成長，從最初的一名基金項目組成員，到項目組的骨干；然后伴隨市場的發(fā)展，不斷滿足客戶的需求，不斷加強對基金市場業(yè)務的理解，成為一個事業(yè)部的負責人；最終成為恒生的總裁。
人才戰(zhàn)略每個企業(yè)都會提，但是這樣一個直通公司高層的通道，使得恒生的用人機制并不是停留在口頭上的“我們重視人才”。
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中國不是一個工匠型社會
商業(yè)世界，如此多嬌。