（亨利·保爾森）
圖片來源@視覺中國
文 | 王云輝
1997年2月25日傍晚，高盛總裁亨利·保爾森在幾名中國助手陪同下，迎著北京早春的清冽空氣，穿過一排拱立著傳統(tǒng)石獅的臺階，走進(jìn)中南海紫光閣。
他與副總理朱镕基熱情握手，賓主入座，盛贊中國改革的成績，然后用最誠懇的語氣提出來意：
"電信改革應(yīng)該從香港開始。"
此次會面的1個(gè)月前，超過60名郵電部官員已經(jīng)秘密前往海南三亞，與高盛和中金共同制定了一個(gè)極具挑戰(zhàn)性的計(jì)劃：
在香港成立一家全新公司，注入內(nèi)地的電信業(yè)務(wù)資產(chǎn)，并于當(dāng)年內(nèi)在香港和紐約掛牌上市。
當(dāng)時(shí)，中國郵電體系還處于政企合一、壟斷經(jīng)營的狀態(tài)，唯一一家允許經(jīng)營電信基本業(yè)務(wù)的聯(lián)通公司，市場份額也只有不到3%。
這意味著，他們要讓一家當(dāng)時(shí)還不存在，也沒有資產(chǎn)的公司，幾個(gè)月后登陸兩個(gè)全球最重要的資本市場。
后來，亨利·保爾森在自己的回憶錄里，用了下面這段感慨，來總結(jié)他的這一次傳奇生意：
"幾乎在世界任何其他地方，我們都不可能做到、或根本想不到去做這樣的交易。"
（亨利·保爾森）
20多年之后，在紐交所反復(fù)變臉，要求中國三大電信運(yùn)營商摘牌退市的當(dāng)下，我們重新翻看這段歷史，總會難免唏噓：
那個(gè)中國第一次鼓起勇氣擁抱世界的年代，正是亨利·保爾森等西方銀行家們，以天才而瘋狂的想象力，幫助中國點(diǎn)燃了資本市場火焰，揚(yáng)起了出海風(fēng)帆。
他們一定不會料想到，自己引以為傲的這些設(shè)計(jì)，會在多年之后，因?yàn)槟承┤说陌谅c偏見，被推到歷史的對面。
中國電信（香港）有限公司（0941.HK，2000年6月更名為中國移動(dòng)（香港）有限公司）的成立與上市，是中國電信行業(yè)市場化改革過程中，極具標(biāo)志性的關(guān)鍵突破。
當(dāng)時(shí)，為了迎接九七回歸，保障港島平穩(wěn)交接，一些具有特殊意義的關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)迫切需要中資介入，取得實(shí)際控制。
電信業(yè)正是其中之一。全港唯一提供全面電信服務(wù)的香港電信，股權(quán)集中在英國大東（Cable&Wireless）公司手中，必須盡快從其手中收回香港電信股權(quán)。
大東表示配合，但香港電信是一家凈資產(chǎn)高達(dá)300億港元的巨無霸，要完成股權(quán)轉(zhuǎn)移，中方至少需要200億港元資金——這個(gè)數(shù)字，相當(dāng)于當(dāng)時(shí)整個(gè)內(nèi)地電信業(yè)一年的收入總額。
在建行和中金協(xié)助下，郵電部先后拿到兩筆總額19.1億美元的銀團(tuán)貸款，成功過橋，但期限都只有一年，如果只靠常規(guī)的運(yùn)作模式，肯定無法按期清償。
郵電部在香港的橋頭堡是天波公司，天波總經(jīng)理陳兆濱給郵電部長吳基傳出了一個(gè)主意：部里可以給天波公司注入內(nèi)地業(yè)務(wù)資產(chǎn)，以其為主體上市"圈錢"，解決香港電信股權(quán)債務(wù)。
但在吳基傳看來，既然要圈錢，為何不多圈一點(diǎn)？
（吳基傳）
當(dāng)時(shí)，中國正處于電信基礎(chǔ)設(shè)施大建設(shè)期。從1990到1995的"八五"期間，電信網(wǎng)絡(luò)建設(shè)投入約300億美元，是"七五"期間的14倍，隨著通信市場普及，投入規(guī)模還在與日俱增，急需大量資金投入。
然而，當(dāng)時(shí)電信建設(shè)的大部分資金來自政府投資，既難進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模，也無法長期持續(xù)；剛剛起步的內(nèi)地資本市場，也還無力承載運(yùn)營商的體量。
從長遠(yuǎn)考慮，吳基傳決定雙管齊下：
一方面，推動(dòng)中國郵電系統(tǒng)的市場化改革，逐步實(shí)現(xiàn)行業(yè)自身造血；
另一方面，尋找新的資金來源，支撐中國通信網(wǎng)絡(luò)的大發(fā)展。
能不能通過內(nèi)地資產(chǎn)海外上市，在獲取對香港電信控制權(quán)同時(shí)，在境外籌資反哺內(nèi)地？
更重要的是，上市不僅能募集資金，更是一個(gè)學(xué)習(xí)海外先進(jìn)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，提升國內(nèi)運(yùn)營商管理水平的寶貴窗口。
這才是吳基傳最想要的：
以海外上市為契機(jī)，深入推動(dòng)中國郵電的體制改革，加快中國電信業(yè)的市場化和國際化進(jìn)程。
帶著這個(gè)想法，吳基傳找到中國首家投資銀行中金。當(dāng)時(shí)，中金剛成立不久，中金董事長王岐山正愁沒有樣板案例，與吳基傳一拍即合。
加上聞風(fēng)而來的亨利·保爾森，三方通力合作，一個(gè)前所未有的上市計(jì)劃迅速啟動(dòng)。
（亨利·保爾森與王岐山）
電信是一個(gè)極其復(fù)雜敏感的關(guān)鍵基礎(chǔ)行業(yè)，長期以來，各國電信公司的IPO都耗時(shí)靡久。
一個(gè)與中國環(huán)境條件最接近的案例是德國電信，自1989年7月實(shí)施改革開始，歷經(jīng)郵電分設(shè)、政企分開、法律修訂、股份制改造，到1996年11月完成IPO，整個(gè)過程長達(dá)八年。
電信改革只爭朝夕，如果這樣按部就班，必然錯(cuò)過時(shí)代機(jī)遇。但如果為了上市不顧一切，也必然會出大問題。
兩難之下，中金和高盛為郵電部設(shè)計(jì)了一個(gè)如今司空見慣，當(dāng)時(shí)卻極為大膽的"靚女先嫁"方案：
先將個(gè)別發(fā)達(dá)地區(qū)的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)剝離上市，完成上市后，再逐步將其他省市資產(chǎn)注入上市公司。
這樣，既能以最快進(jìn)度實(shí)現(xiàn)IPO，也不用擔(dān)心落后省份資產(chǎn)質(zhì)量拉低估值，還能為上市公司的未來發(fā)展留下巨大空間。
最終，中國電信只用了短短7個(gè)月時(shí)間，就完成了包括成立公司、資產(chǎn)注入、香港電信股權(quán)回購、政策合規(guī)、上市路演在內(nèi)的所有準(zhǔn)備工作，于1997年10月23日在香港、紐約兩地掛牌上市。
（中國電信上市慶?；顒?dòng)，左起為約翰·桑頓、石萃鳴、方風(fēng)雷）
這次上市，是香港回歸之后，港交所的第一個(gè)大型IPO項(xiàng)目，也開創(chuàng)了中國大型央企海外上市的先河。它"整體上市，分步實(shí)施"的上市模式，更為眾多中國紅籌股的加速出海，開辟出了一條成功路徑。
在1997年，中國國家外匯儲備總共只有1400億美元，而中國電信只注入了廣東、浙江兩省移動(dòng)通信業(yè)務(wù)資產(chǎn)，就從海外成功募資40億美元。
按照紐交所的上市要求，中國電信也從業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)制度、公司結(jié)構(gòu)到信披監(jiān)管，全部按照國際標(biāo)準(zhǔn)，從過去政企合一的封閉體制，轉(zhuǎn)變成了開放、透明、與國際接軌的現(xiàn)代上市公司管理制度。
從此，一飛沖天。
1997年10月23日，滂沱暴雨籠罩港城，金融風(fēng)暴劍影刀光，恒指一日狂瀉1200點(diǎn)，中國電信的IPO首日股價(jià)也大跌近20%。
它的股票代碼是0941，很多人說，此謂"九死一生"。
但在當(dāng)晚的上市慶祝酒會上，王岐山依然笑容不減。
"歷史將記住這一天"，他高高舉起酒杯：
"我們對未來有充分信心，因?yàn)橹袊娦诺谋澈螅幸粋€(gè)生機(jī)勃勃的中國。"
次日，中國電信股價(jià)反彈突破發(fā)行價(jià)。
一個(gè)月后，亨利·保爾森再次來到紫光閣。朱镕基問他，"你對中國電信有信心嗎？"
"它是亞洲表現(xiàn)最好的股票。"亨利·保爾森說。
（1997年11月27日，朱镕基接見此次上市的中金和高盛核心團(tuán)隊(duì)）
2004年6月，已經(jīng)完成更名的中國移動(dòng)香港公司以41.19億美元收購內(nèi)蒙古、吉林等10省區(qū)及相關(guān)業(yè)務(wù)資產(chǎn)，完成了整體上市。
八年磨劍，從此功德圓滿。
一年半以后，中國移動(dòng)市值超越英國沃達(dá)豐電信，登頂全球市值最高的電信運(yùn)營商。
中國電信香港公司的成功上市，為一場規(guī)模宏大、影響深遠(yuǎn)的改革拉開了序幕。
1998年2月，擁有超過120萬職工、6萬個(gè)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)和6000億資產(chǎn)，市場份額超過93%的郵電部下設(shè)電信業(yè)務(wù)，被徹底一分為四：
無線尋呼業(yè)務(wù)并入中國聯(lián)通。
其余資產(chǎn)按照固定電話、移動(dòng)通信和衛(wèi)星業(yè)務(wù)，拆分為中國電信、中國移動(dòng)，中國衛(wèi)通三大公司。
這是改革開放以后，中國第一次真正意義上的反壟斷。
當(dāng)時(shí)，正值中國加入WTO前夜，基礎(chǔ)薄弱的本土電信業(yè)，迫切需要打造有競爭力的電信龍頭，在入世后正面抗衡海外兵團(tuán)，維護(hù)國家的信息安全和產(chǎn)業(yè)利益。
然而，分拆重組初定，業(yè)務(wù)彼此平行的三大電信公司，還沒有直接競爭。
唯一擁有全業(yè)務(wù)能力的中國聯(lián)通，實(shí)力也還相當(dāng)弱小，用戶規(guī)模不足100萬，凈資產(chǎn)只有中國電信的1/261，營業(yè)額只有中國電信的1/112。
要攪動(dòng)一池春水，必須讓聯(lián)通這條鯰魚，盡快做大做強(qiáng)。
中國聯(lián)通是1994年成立的，當(dāng)時(shí)曾被寄予厚望，歷時(shí)五年卻依然沒有打開局面，障礙主要來自三座大山：
一、資金匱乏。
電信是一個(gè)資產(chǎn)密集行業(yè)，必須先建好網(wǎng)絡(luò)，才后有業(yè)務(wù)。而聯(lián)通最初的資本金僅有13.4億元，無論網(wǎng)絡(luò)建設(shè)還是行業(yè)人才招募，都受到嚴(yán)重影響。
二、行業(yè)封閉。
作為打破電信行業(yè)壟斷的破局者，聯(lián)通一度遭遇大量政策與市場阻力，尤其是互聯(lián)互通問題。專業(yè)性不足，加上一些人為因素，導(dǎo)致聯(lián)通的通信網(wǎng)絡(luò)長時(shí)間內(nèi)都不能與中國電信正?；ネ?。
二、體制混亂。
在聯(lián)通成立之初，股東多達(dá)15家，股權(quán)結(jié)構(gòu)分散，各個(gè)地方的子公司出身不同，各自為戰(zhàn)。
由于建網(wǎng)資金不足，聯(lián)通更采用了一個(gè)隱患叢生的"中中外"發(fā)展模式：
境外公司能夠與聯(lián)通股東單位或項(xiàng)目所在地政府的下屬企業(yè)，共同設(shè)立中外合作或合資企業(yè)。這家公司提供資金，與聯(lián)通在指定區(qū)域建設(shè)通信網(wǎng)絡(luò)，建成后由聯(lián)通公司經(jīng)營，合作期內(nèi)（一般為15年）所得收益按約定比例分成（中國聯(lián)通一般只分30%，有的項(xiàng)目甚至僅10%）。
從1995年4月到1997年12月，聯(lián)通共與11個(gè)國家和地區(qū)的32家電信公司合作了46個(gè)"中中外"項(xiàng)目，總投資規(guī)模618億元人民幣，實(shí)際融資約10億美元。
依靠這些合作，中國聯(lián)通快速完成了覆蓋全國的基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，但大量外資公司也借此插手聯(lián)通的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和業(yè)務(wù)運(yùn)營，甚至接手財(cái)務(wù)和管理，導(dǎo)致各地項(xiàng)目產(chǎn)權(quán)模糊，賬目混亂，收益外流，運(yùn)營管理嚴(yán)重割裂。
正是在這樣的艱巨形勢下，1999年2月，時(shí)任郵電部副部長的楊賢足正式履新中國聯(lián)通，出任董事長。
他的任務(wù)，是以重組上市為契機(jī)，讓中國聯(lián)通棄舊布新，脫胎換骨。
（楊賢足）
上任前，楊賢足給郵電部專門打了一份報(bào)告，申請帶一批專業(yè)干部到聯(lián)通。他拉了一張多達(dá)300人的名單，最終帶走了名單上的大部分人。
其中，包括時(shí)任信息產(chǎn)業(yè)部計(jì)劃司司長、未來將先后掌舵中國聯(lián)通和中國移動(dòng)的王建宙，曾以郵電部財(cái)務(wù)司司長身份主導(dǎo)中國電信香港公司上市操盤，后出任中國電信（香港）董事長的石萃鳴等關(guān)鍵人物。
一系列的資本重組也同步展開。
1998年5月，國家財(cái)政向聯(lián)通追加51億資本金，從中國電信剝離出來的全國尋呼業(yè)務(wù)也正式并入聯(lián)通。
這是當(dāng)時(shí)整個(gè)郵電系統(tǒng)內(nèi)，最優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)之一。
與傳統(tǒng)的固定電話和剛剛起步的移動(dòng)電話相比，當(dāng)時(shí)的尋呼業(yè)務(wù)模式成熟，市場火熱，現(xiàn)金充裕，利潤豐厚。注入聯(lián)通的郵電系尋呼資產(chǎn)更已經(jīng)實(shí)現(xiàn)全國聯(lián)網(wǎng)，擁有約3000萬用戶，市場份額占比超過60%，總資產(chǎn)超過100億，每年貢獻(xiàn)利潤超過10億，沒有負(fù)債、離退休人員等包袱，還能為聯(lián)通充實(shí)大量經(jīng)驗(yàn)豐富的技術(shù)、市場和管理人才。
通過尋呼業(yè)務(wù)注入和資本金追加，中國聯(lián)通不但業(yè)務(wù)和資本瞬間充實(shí)，國資占比也達(dá)到79%，實(shí)現(xiàn)絕對控股，股權(quán)結(jié)構(gòu)更加清晰。
以管理團(tuán)隊(duì)和尋呼資產(chǎn)的注入為血脈傳承，中國聯(lián)通更完成了一個(gè)重要的身份轉(zhuǎn)變：從行業(yè)外的"野蠻人"，變身為郵電系統(tǒng)的"嫡系部隊(duì)"，無數(shù)看不見的障礙從此不復(fù)存在。可最艱難的問題也就隨之凸顯：如何進(jìn)行"中中外"清退？
中國聯(lián)通根據(jù)政府通知，提出停止合作。但合作方普遍不愿出局，紛紛漫天要價(jià)，或提出種種苛刻條件，甚至結(jié)成同盟共同施壓。
46個(gè)項(xiàng)目，每一個(gè)都涉及外資，要想在尊重市場規(guī)律，合理合法的前提下，高效、低成本地解決問題，何其艱難？
短短1年時(shí)間，楊賢足等聯(lián)通高管與相關(guān)方的談判，甚至多達(dá)610次，一度陷入僵局。
1999年底，聯(lián)通打出王牌，投行借助上市計(jì)劃，為聯(lián)通設(shè)計(jì)的"認(rèn)股權(quán)證補(bǔ)償"方案：允許投資效益好的海外投資方，以招股價(jià)購入聯(lián)通一定數(shù)額股票。
這樣，聯(lián)通不需要支付巨額現(xiàn)金，就能為投資方提供合理補(bǔ)償，同時(shí)能將它們的利益與聯(lián)通股價(jià)捆綁，確保項(xiàng)目清退以后，它們依然繼續(xù)支持聯(lián)通。
方案落地，形勢隨之柳暗花明。
3個(gè)月后，聯(lián)通以退還約100億人民幣本金，支付約40億人民幣補(bǔ)償金的代價(jià)，完成了這個(gè)"不可能完成的任務(wù)"。
2000年6月21日，徹底搬掉"三座大山"的聯(lián)通，成功在香港、紐約兩地掛牌上市，籌資56.5億美元。
兩年后，聯(lián)通于2002年10月再次實(shí)現(xiàn)A股上市，成為中國唯一一家同時(shí)滬、港、紐三地上市的電信運(yùn)營商。
如今回頭看，正是這一輪改革、重組、上市，讓聯(lián)通從一家股權(quán)分散、管理混亂的"貧血"公司，迅速轉(zhuǎn)變?yōu)橐患壹小⒔y(tǒng)一、高效的，按照現(xiàn)代企業(yè)制度和國際規(guī)范治理的大型電信企業(yè)，并先后募資超過600億人民幣，最終實(shí)現(xiàn)超常規(guī)的跨越式發(fā)展，在激活電信市場競爭同時(shí)，確立了自身的三大基礎(chǔ)電信運(yùn)營商地位。
在楊賢足和王建宙慶功之時(shí)，周德強(qiáng)也把目光默默投向了香港和紐約。
2000年5月17日，中國電信集團(tuán)公司在北京正式掛牌，董事長由原信息產(chǎn)業(yè)部副部長周德強(qiáng)出任。
在很多人眼中，中國電信是一塊燙手山芋。
從上世紀(jì)末到新世紀(jì)初，中國電信行業(yè)的市場化改革，很大程度上都是以中國電信為反壟斷目標(biāo)，不斷進(jìn)行政策制衡和資源切割。
甚至到2001年，中國電信還經(jīng)歷了又一次分拆，剝離北方10省市的資產(chǎn)，與網(wǎng)通、吉通重組為新網(wǎng)通。
在這段漫長進(jìn)程中，中國電信不但錯(cuò)過了移動(dòng)通信的黃金發(fā)展期，也成為了電信改革"成本"的買單者。
新公司們不斷拿走優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，從頭開始，輕裝上陣。
而那些電信行業(yè)長期累積的非經(jīng)營性資產(chǎn)，比如設(shè)計(jì)、施工、維護(hù)等關(guān)聯(lián)實(shí)業(yè)，比如學(xué)校、醫(yī)院、酒店、地產(chǎn)等后勤資產(chǎn)，比如大量產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜、經(jīng)營能力散亂的下屬企業(yè)，比如大量的退休職工和在職冗員……
各種歷史負(fù)擔(dān)，全都留給了這個(gè)根正苗紅的"行業(yè)長子"。
而它的核心業(yè)務(wù)：看上去天然壟斷，固若金湯的固話業(yè)務(wù)市場，也在不斷遭遇資費(fèi)大幅下調(diào)、取消初裝費(fèi)和附加費(fèi)等政策利空同時(shí)，被移動(dòng)通信一步步擠壓蠶食。
伴隨著中國移動(dòng)、中國聯(lián)通的相繼上市，無論市場資源、管理體制還是品牌形象，中國電信都越來越淪為"落后者"。
在美國《財(cái)富》雙周刊的一次評選中，中國電信甚至"創(chuàng)新類"、"全球業(yè)務(wù)"和"產(chǎn)品質(zhì)量及服務(wù)"三項(xiàng)指標(biāo)都赫然名列2001年"最差企業(yè)排行榜"。
面對這千般困難，周德強(qiáng)只說了一句話：
"電信業(yè)不相信眼淚。"
從1995年開始，周德強(qiáng)就出任郵電部副部長，作為行業(yè)管理者，他一路親眼目睹了中國移動(dòng)與中國聯(lián)通上市的全過程。
而這一次，上市也成為他計(jì)劃中的關(guān)鍵一步。
在他看來，與中國移動(dòng)和中國聯(lián)通不同，中國電信有穩(wěn)固業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，對發(fā)展資金的需求并不急切。
中國電信上市的核心意義，在于規(guī)范公司治理；在于打破既有定位，從反壟斷的"假想敵"，轉(zhuǎn)變?yōu)樾袠I(yè)市場化改革的"先進(jìn)生產(chǎn)力"。
中國電信要通過上市，完成一次徹底的"涅槃"，與過去作別。
向著這個(gè)目標(biāo)，中國電信一路狂奔。
2001年3月，中國電信實(shí)施主輔分離，當(dāng)年分離進(jìn)入實(shí)業(yè)公司的員工高達(dá)5萬人。
2001年10月，中國電信就聘請麥肯錫操刀流程重組，全面推進(jìn)管理機(jī)制創(chuàng)新改革。
2002年8月，中國電信向美國聯(lián)邦通信委員會提出國際電信業(yè)務(wù)申請，成為最早搶灘外國市場的中國運(yùn)營商。
讓人喟嘆的是，中國電信的上市之路，卻也最為坎坷曲折。
按照最早的計(jì)劃，中國電信原定于2001年7月完成上市，但受行業(yè)重組影響，意外推遲了2個(gè)月。
2001年9月，"911"襲擊震驚世界，華爾街遭受空前重創(chuàng)，中國電信的上市計(jì)劃被迫再次推遲。
進(jìn)入2002年，電信改革的"南北分拆"，上市時(shí)間又一次推遲，從7月推到11月。
更大的麻煩在于，在這跌跌撞撞的1年多時(shí)間里，電信行業(yè)已經(jīng)迎來了凜冽寒冬，全世界的所有電信公司股票都遭遇雪崩，許多公司的股價(jià)一度跌到了峰值的10~20%。
如果只考慮募資規(guī)模的話，此時(shí)已經(jīng)成為中國電信上市的"最差時(shí)機(jī)"。
周德強(qiáng)卻依然決定：逆風(fēng)而行。
他寧可縮減融資規(guī)模，也要確保盡快上市。
這種惡劣的環(huán)境下，為了吸引投資者，中國電信真是破釜沉舟，拼盡了全力。
對外宣布，將拿出1/3的預(yù)期收益用于回報(bào)投資者；
對外暗示，可能在較短時(shí)間內(nèi)獲得移動(dòng)牌照；
股票發(fā)行價(jià)一再壓低，達(dá)到了招股說明書的最低限；
計(jì)劃募股規(guī)模從最初的100億美元，一路縮減到14億美元。
甚至信息產(chǎn)業(yè)部都提供了寶貴支持：承諾內(nèi)地固定電話資費(fèi)3年不變。
最終，以一個(gè)極其慘烈的姿態(tài)，中國電信穿越風(fēng)雨，于2002年11月登陸港交所和紐交所。
以當(dāng)時(shí)的財(cái)務(wù)考量，這是一次"生不逢時(shí)"的IPO，并且付出了太多的犧牲。但今日倒推復(fù)盤，這次關(guān)鍵的抉擇卻閃耀著睿智光芒：
正是拋下一切的決然態(tài)度，讓中國電信趕在行業(yè)市場化改革最關(guān)鍵、競爭最激烈、形勢最混沌的關(guān)鍵窗口期，完成了最為關(guān)鍵的上市進(jìn)程，在品牌、體制、資本等各方面贏得了寶貴的發(fā)展先機(jī)。
正是以此為基礎(chǔ)，中國電信后來才能直面移動(dòng)通信替代、資費(fèi)持續(xù)下降等各種壓力，一路快速發(fā)展，最終在激烈的競爭中穩(wěn)住陣腳，確保了今日的三大運(yùn)營商地位。
從1997年到2004年，中國移動(dòng)，中國聯(lián)通，中國電信，相繼完成了海外上市。
它們謀求的目的、直面的困難與經(jīng)歷的曲折，都各有不同。
但共同之處是：都于種種"不可能"之中，費(fèi)勁巧妙心思，奮力辟出前路，傾盡一切能量，擁抱市場，擁抱開放，擁抱世界。
在那個(gè)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的特殊時(shí)代，海外上市不僅為三家運(yùn)營商募集了充沛的發(fā)展資本，更讓它們以最快的速度，最徹底地完成了向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)換，成為中國改革開放大潮中，市場化最早、最徹底，也最成功的改革急先鋒。
從此，它們一邊以超常規(guī)的"中國速度"發(fā)展壯大，一邊與世界展開品牌、資本、技術(shù)、市場等全面交流合作，最終引領(lǐng)中國的通信產(chǎn)業(yè)一步步實(shí)現(xiàn)了"2G跟隨，3G突破，4G同行，5G領(lǐng)先"的趕超，成功架起一條領(lǐng)先世界的信息高速公路，支撐中國由工業(yè)化走向了信息化，由孱弱走向了富強(qiáng)。
時(shí)隔20年，我們再來看三大運(yùn)營商，當(dāng)年上市的核心目的，都已然實(shí)現(xiàn)。
它們當(dāng)年所面臨的艱難困苦，早已經(jīng)雨打風(fēng)吹去。
經(jīng)過多年的市場競爭磨礪，它們的公司治理能力與業(yè)務(wù)規(guī)模，也都已成為世界一流。
無論技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、商業(yè)模式，資本溝通、還是品牌價(jià)值，它們都已經(jīng)成為全球運(yùn)營商中的佼佼者，并且已經(jīng)徹底融入全球通信行業(yè)生態(tài)，深入?yún)⑴c各種全球科技協(xié)作，甚至在很多國際組織中擔(dān)當(dāng)著引領(lǐng)者與倡導(dǎo)者。
當(dāng)前，三大運(yùn)營商的市值總和已經(jīng)超過1.3萬億，中國移動(dòng)更是無論收入、用戶、市值等各個(gè)方面，都穩(wěn)居全球最大運(yùn)營商。
目前，三家運(yùn)營商在紐交所ADR規(guī)模為200億人民幣，在總股本中的占比已經(jīng)不足2.2%。
更重要的是：它們已經(jīng)在廣袤的中國大地上，打造了超強(qiáng)的基礎(chǔ)設(shè)施。
如今，中國已建成全球規(guī)模最大的固定和移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò)。全球4G基站500多萬個(gè)，其中我國基站就達(dá)372萬個(gè)，占比超過60%；而在5G階段，中國已開通的5G基站也已經(jīng)超過70萬座，穩(wěn)居世界第一。全國三百多萬個(gè)行政村、自然村通光纖和4G覆蓋的比例均超過98%。
這些基礎(chǔ)設(shè)施，支撐著中國跑步進(jìn)入到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，孵化了中國領(lǐng)先的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)，讓中國可以在高科技領(lǐng)域挑戰(zhàn)世界第一強(qiáng)國；也將支撐三家運(yùn)營商，乘著中國社會經(jīng)濟(jì)向數(shù)字化全面轉(zhuǎn)型的時(shí)代浪潮，不斷向前、向好發(fā)展。
對它們來說，當(dāng)年至關(guān)重要，必須拼盡全力登陸的紐約資本市場，現(xiàn)在已經(jīng)無足輕重。
曾經(jīng)，資本市場的風(fēng)云變幻，令中國運(yùn)營商甚至政府都不得不為之妥協(xié)。
2000年11月，由于手機(jī)單向收費(fèi)政策可能出臺，中國移動(dòng)和中國聯(lián)通股價(jià)連日大挫，吳基傳不得不親赴香港救市，對外承諾"此后兩年內(nèi)，手機(jī)單向收費(fèi)都不會予以考慮"。
但在當(dāng)下，以ADR來要挾三大運(yùn)營商的癡人妄想，卻只會偷雞不成蝕把米，損害紐交所自身信譽(yù)。
因?yàn)?，無論資金、品牌、管理還是其他，三家運(yùn)營商對紐約資本市場都已經(jīng)沒有任何依賴。
未來不論事態(tài)如何發(fā)展，對三家運(yùn)營商來說，都只是清風(fēng)拂山崗，明月照大江，興不起多少波瀾。
所以，我們尊重市場、尊重法治，尊重全球金融市場秩序，也期待更友善、雙贏的未來，卻絕對不會屈服于以政治打壓為目的，無視市場規(guī)則信用，肆意干涉破壞券市場的"摘牌"鬧劇。
留固欣然退亦喜，任君折隨便折騰。
借用王岐山當(dāng)年說的話，我們現(xiàn)在依然充滿信心。
因?yàn)椋疫\(yùn)營商的背后，中國依然生機(jī)勃勃。
參考資料：
快報(bào)
根據(jù)《網(wǎng)絡(luò)安全法》實(shí)名制要求，請綁定手機(jī)號后發(fā)表評論