編譯 | 阿爾法公社，原作者 | Airbnb首位產(chǎn)品經(jīng)理Jonathan Golden
Airbnb終于上市，IPO首日市值864億美元。這家國際短租平臺巨頭開拓了一個新型的賽道，在創(chuàng)業(yè)初期遭遇過危機(jī)和挫折，最后實(shí)現(xiàn)百倍的增長。它的首位產(chǎn)品經(jīng)理回顧了Airbnb在幾個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)做出的決策和創(chuàng)新，值得創(chuàng)業(yè)者參考。
距離我在Airbnb當(dāng)產(chǎn)品總監(jiān)，時間已經(jīng)過去好幾年，但當(dāng)我回憶起剛剛起步那段艱難的時光，又會有一種非常興奮的情緒——幫助初創(chuàng)公司業(yè)務(wù)瘋狂擴(kuò)張的過程就像坐過山車一樣。
2011年初，我到Airbnb的第一天，走進(jìn)公司就看到聯(lián)合創(chuàng)始人Joe Gebbia正幫我布置辦公桌?；巳齻€月的時間，我才說服自己待在這家剛剛起步的小公司，做他們的第一位產(chǎn)品經(jīng)理。
當(dāng)我研究Airbnb的網(wǎng)站時，我發(fā)現(xiàn)房源評論里的有一些人，就是在我身邊的同事。難道我犯了職業(yè)生涯中最大的錯誤，加入了一個需要員工刷量做數(shù)據(jù)的公司？我的焦慮很快被聯(lián)合創(chuàng)始人、CEO Brian Chesky打消，他保證，員工的評論只占真實(shí)評論的一小部分。
我了解到，這是一個由問題解決者組成的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，全心全意致力于讓公司發(fā)展壯大，開拓新市場。當(dāng)發(fā)布試用評論被證明對獲得真實(shí)預(yù)訂有好處時，團(tuán)隊(duì)成員就會毫不猶豫的去做。作為公司的第一位產(chǎn)品經(jīng)理，我也必須進(jìn)行創(chuàng)造性的思考。
交易平臺是出了名的難啟動，但如果成功，就能長得非常大。在Airbnb的六年里，我經(jīng)歷了幾乎每個指標(biāo)的百倍增長：房源、用戶、收入、員工。我剛加入時，Airbnb正處于一個業(yè)務(wù)拐點(diǎn)：產(chǎn)品從小眾轉(zhuǎn)向早期采用者，從一個氣墊市場轉(zhuǎn)向一個真正可行的住宿選擇。隨著公司的高速增長，我們又經(jīng)歷了很多業(yè)務(wù)拐點(diǎn)，甚至包括生存的挑戰(zhàn)。但是"無論如何我們都會度過這個難關(guān) "的堅(jiān)定態(tài)度和超強(qiáng)的創(chuàng)新能力總能讓我們度過難關(guān)。
以下是我在Airbnb經(jīng)歷的五個最大的拐點(diǎn)，以及我從中學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。
你可能已經(jīng)知道Airbnb的兩位創(chuàng)始人最初是如何在紐約開啟增長飛輪：親自會面每一位房東，幫助他們拍照片，寫簡介，并利用各種增長黑客的手段推廣。當(dāng)我加入的時候，這些努力已經(jīng)獲得回報(bào)，Airbnb在紐約的住宿市場占有了一席之地；那么我們要如何在其他市場復(fù)制紐約的成功？
對于Airbnb，供給側(cè)的流動性至關(guān)重要。聯(lián)合創(chuàng)始人Nate Blecharczyk對于利用數(shù)據(jù)非常有心得，他找到了一個讓市場增長起飛的魔法數(shù)字：在一個城市市場擁有300個房源，并且其中100個房源有住客的評論。觀察紐約、巴黎和其他大城市的市場，我們看到到達(dá)300個房源時預(yù)訂量增長速度的階梯函數(shù)變化，在這個點(diǎn)上，客人有足夠的選擇，可以找到符合自己口味和出行日期的房源。
有了明確的目標(biāo)，我們想盡一切辦法讓每個市場（例如倫敦這樣的城市）達(dá)到魔法數(shù)字。這包括了很多人工的努力，比如與當(dāng)?shù)胤繓|的見面會，鼓勵目標(biāo)客人嘗試轉(zhuǎn)型當(dāng)房東，以及各種針對房東的推薦活動。我們還盡可能地借勢比我們規(guī)模更大的本地活動，例如 "把你的公寓租給啤酒節(jié)的參加者，一個周末賺1000美元 "這樣的在線活動，而不是 "把你的公寓租給陌生人 "這樣的普通活動，這些都大大改善了房源供應(yīng)的轉(zhuǎn)化指標(biāo)。而且由于引導(dǎo)供應(yīng)的最有力方法之一是保證需求，我們鼓勵員工先行嘗試還沒有客人住過的新房源。
我們一開始就決定建立一個全球性的交易平臺，但是會在某一段時間內(nèi)針對特定的地理區(qū)域加大火力突破。我們探索那些有潛力的策略，并且想辦法讓它變得可以在各地?cái)U(kuò)展和復(fù)制。Airbnb早期的市場增長并沒有依賴于單一的策略，所有的策略都是復(fù)合性的。有一次，我們同時在50個城市市場努力推廣，但因?yàn)檫^于分散而效果不佳，從此我們將這種大力推廣的規(guī)模控制在每次十幾個城市市場。
幾年后，Airbnb擁有400萬個房源，飛輪正式開始轉(zhuǎn)動，再也不需要親自去拜訪房東。但在達(dá)成這個目標(biāo)之前的那種創(chuàng)造性和拼搏的心態(tài)成為Airbnb文化的一部分，這種心態(tài)也應(yīng)該是交易平臺型公司企業(yè)文化中必不可少的部分。
2011年7月，Airbnb的一位房東被房客洗劫，這個事情迅速登上各大媒體頭版，Airbnb遭遇最大的信任和生存危機(jī)。顧問建議，我們只是一個交易平臺，不應(yīng)該介入到房東和房客之間；但是我們的創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)堅(jiān)決反對這個說法，他們想要恢復(fù)社會對Airbnb的信任。
聯(lián)合創(chuàng)始人Brian給出了一個瘋狂的挑戰(zhàn)：為我們的房東找到擔(dān)保，否則業(yè)務(wù)將會進(jìn)入自由落體，預(yù)訂量會大幅的下降。我和20多個保險公司談判，并且被介紹給世界上最大的保險公司的董事會成員。但沒有人愿意接下這個新的業(yè)務(wù)類型，承保我們的風(fēng)險。
危機(jī)發(fā)生三天后，我和Brian凌晨1點(diǎn)擠在辦公室里，周圍的團(tuán)隊(duì)成員都睡在氣墊床上。我們已經(jīng)別無選擇，只能孤注一擲，我提出了5000美元的擔(dān)保，由Airbnb自己支持，沒有保險來支持我們。
Brian在馬克·安德森的建議下說："我們能不能做得再大一點(diǎn)？"他不希望我被這個緊張的時刻限制了想象力。我試著在腦子里計(jì)算所有的風(fēng)險情況，但決定突然顯得很簡單：做得太少的風(fēng)險比做得太多的風(fēng)險更大。
最后，我們確定了5萬美元這個數(shù)字。我迅速起草了這個保險應(yīng)該覆蓋的內(nèi)容（例如盜竊和破壞），然后迅速給我們的律師打電話，推敲條款，獲得批準(zhǔn)。在2011年8月1日，我們宣布了5萬美元的房東擔(dān)保服務(wù)。我們組建了一個五人的小團(tuán)隊(duì)，花了兩周的時間全面運(yùn)作一個涉及法律、營銷、產(chǎn)品和運(yùn)營的項(xiàng)目。
2011年8月15日，我們的Host Guarantee（房東擔(dān)保）正式發(fā)布，我為自己擔(dān)心的成千上萬的欺詐性索賠做好了準(zhǔn)備。如果有大量的欺詐性索賠，會導(dǎo)致整個業(yè)務(wù)崩潰，這可能是一個超過5億美元的潛在損失風(fēng)險。在睡了一覺之后，我分析了每一項(xiàng)索賠，發(fā)現(xiàn)自己擔(dān)心的事情沒有發(fā)生。這項(xiàng)公告已經(jīng)把火撲滅了，我們度過了生存危機(jī)，更重要的是，我們?yōu)樽约簽樯鐣峁┑姆?wù)感到自豪，因?yàn)樗坪跬瓿闪艘患豢赡芡瓿傻娜蝿?wù)。幾個月后，我終于在倫敦找到了一個保險承保人，將 "房東擔(dān)保"的保險額度提高到了100萬美元。
為了建立信任，Airbnb推出了24/7電話支持熱線以及 "房東擔(dān)保 "。
我們承擔(dān)的風(fēng)險得到了回報(bào)，當(dāng)建立了更多的信任之后，房源增長比以往任何時候都要快，而 "房東擔(dān)保 "也成為Airbnb與房東社區(qū)關(guān)系的基石。我們還推翻了關(guān)于市場交易平臺的一個假設(shè)：事實(shí)證明，當(dāng)一方受到明顯傷害時，他們可以有效地介入，提供支持，即使付出一點(diǎn)代價。
當(dāng)我們剛開始有一些量，歐洲的模仿者和競爭者就開始出現(xiàn)。我把他們稱為模仿者是認(rèn)真的，因?yàn)樗麄兙W(wǎng)站上招聘的要求和我們一模一樣，有時候甚至都忘記把Airbnb的名字刪掉。我們的競爭者獲得了9000萬美元的融資，并且在2個月內(nèi)雇傭了400名員工。這個時期，歐洲是我們重要的市場，如果失去了它，很可能我們就被淘汰了。
我們必須改變策略，全力突擊，盡可能多地占領(lǐng)歐洲市場，而首要任務(wù)是"本土化"。當(dāng)時是2011年9月，我們只有美國的網(wǎng)站，在外國訪問的體驗(yàn)不好。在短短三個多月內(nèi)，Airbnb在九個國家購買了頂級域名，組建了全球翻譯團(tuán)隊(duì)，與CDN廠商簽訂了合同，以減少網(wǎng)站加載時間，并重組了每個前端交互的用戶界面，以支持長文本字符串，還轉(zhuǎn)向了多幣種支付平臺。
Airbnb在2012年在全球布局多個當(dāng)?shù)剞k公室開發(fā)市場
我們收購了Accoleo和Crashpadder這兩家較小的歐洲公司，在德國和英國提供房源供應(yīng)。在需求方面，我們必須考慮更廣泛的問題，因?yàn)闈撛诘穆眯姓邅碜詺W洲各地。2012年1月，為了在歐洲正式推向市場，我們做了一次公關(guān)突擊，通過 "在Airbnb上租下列支敦士登"等活動，盡可能多地鼓動媒體。
這樣的步伐聽起來可能太快了。在國際版網(wǎng)站發(fā)布的前一天，我們?nèi)栽谂Ψg首頁！另一方面，我們無可否認(rèn)地忽略了一些運(yùn)營帶來的挑戰(zhàn)。但它是值得的，當(dāng)競爭者緊跟著出現(xiàn)時，他們會快得不可思議。市場交易平臺通常是贏家通吃的市場，如果在2012年輸給了歐洲的競爭對手，那么Airbnb可能再也無法重新占領(lǐng)歐洲市場。
隨著2012年暑期旅游高峰期到來，Airbnb進(jìn)入高速增長階段，同時運(yùn)營也變得緊張起來。我們現(xiàn)在有20萬個的活躍訂單，曾經(jīng)每天發(fā)生幾次的邊緣案例，現(xiàn)在每天發(fā)生50或100次。預(yù)訂取消（以及客人和房東之間的更改、退款）都還在通過電子郵件處理，然后由客戶支持代表手動執(zhí)行。有一次，我們的客戶聯(lián)系次數(shù)比實(shí)際預(yù)訂次數(shù)還多，效率低得離譜。
我們本來就知道存在效率低下的問題，但決定把重點(diǎn)放在了房東擔(dān)保和歐洲擴(kuò)張等關(guān)鍵舉措上，將這個事情的優(yōu)先級降低了。不過，我們終于到了一個臨界點(diǎn)：需要快速行動起來，將最繁瑣的流程自動化，否則我們在一年內(nèi)就得多雇傭1000人。這樣不僅會讓成本控制瀕臨崩潰，還會影響組織的復(fù)雜性和文化。我們需要讓運(yùn)營效率成為自己的優(yōu)勢。
與我交談的每個人都有不同的問題要解決。我只好狠下心來，分清輕重緩急，制定了嚴(yán)格的分類標(biāo)準(zhǔn)。
這種情況多久發(fā)生一次？(聯(lián)系人數(shù))
受影響的用戶有多少？(用戶數(shù))
這對用戶有多重要？(嚴(yán)重程度)
人工工作能否繼續(xù)解決這個問題？(解決方案的復(fù)雜性)
需要多少資源才能解決？(工程小時)
我們能否利用這個解決方案的工作，將其應(yīng)用到其他問題上？(解決方案的影響)
框架到位后，就變成了推進(jìn)的問題。哪些問題與最多的客戶聯(lián)系有關(guān)，為什么？是否一個客戶的一個棘手問題就會引發(fā)大量的聯(lián)系？如果我們聽到很多人的聲音，那么這個問題有多重要？我們逐一解決這些案例，一邊獲得勝利，然后一路往下走。
不過，你怎么知道什么時候要從其他增長計(jì)劃中抽出資源來解決這些邊緣案例？我的經(jīng)驗(yàn)法則是，當(dāng)一個問題每天至少發(fā)生50次時，是時候更正式地解決它了。在我們每年增長300%-600%不等的時候--而邊緣案例的增長速度至少也是如此--這時潛在的爆炸性問題就會激增。
你很容易這樣想："我只需要在邊緣案例出現(xiàn)之前處理他們就行了"。但請謹(jǐn)慎行事，如果你不自己動手解決一次實(shí)際出現(xiàn)的問題，可能會失去對導(dǎo)致問題的原因的關(guān)鍵洞察力。此外，這可能不是你創(chuàng)業(yè)早期的最佳做法，例如，我們知道自己的取消流程是有缺陷的，但我們也知道贏得在歐洲的競爭更重要。
不過，等待自動化解決問題的時間太長，問題就會變得非常巨大，難以解決。而如果你在下一次有大動作，例如發(fā)布下一代產(chǎn)品前，沒有掌握好基本流程，那更復(fù)雜的新問題可能會讓你吃苦頭。在創(chuàng)業(yè)早期，你總會在精彩的增長計(jì)劃和平凡的流程維護(hù)之間平衡。密切關(guān)注你公司出現(xiàn)的邊緣案例，這樣你就會知道什么時候該把資源從擴(kuò)張中抽離出來，處理公司出現(xiàn)的問題，讓它走得更遠(yuǎn)。
當(dāng)Airbnb渡過了最初的掙扎時期，擁有穩(wěn)定的業(yè)務(wù)量后，我們并沒有放松警惕，而是將重點(diǎn)轉(zhuǎn)向研究人們是如何使用產(chǎn)品的，以及我們哪些地方可以做得更好。
2014年，我們圍繞負(fù)面預(yù)訂體驗(yàn)的數(shù)據(jù)進(jìn)行了深入研究，并發(fā)現(xiàn)了一個明顯的瓶頸：對于客人來說，最糟糕的體驗(yàn)是預(yù)訂請求得不到回應(yīng)。事實(shí)上，得不到回應(yīng)后，他們只有不到四分之一的幾率會再次嘗試。這讓Airbnb的客人形成錯誤印象，認(rèn)為在Airbnb不容易訂到他們滿意的房源。我們一直提供一種叫即時預(yù)訂的備用預(yù)訂模式，但它大部分時間內(nèi)未被使用。我們最初反對推廣它，因?yàn)槲覀兿虢o房東靈活性，但現(xiàn)在意識到實(shí)施即時預(yù)訂的房東更活躍與客人的互動更多，是時候?qū)⑺鼏⒂昧恕?/p>
我們需要以兩種方式改變房東的行為，一種是心理上的，另一種是實(shí)踐上的。首先，我們必須說服房東，通過即時預(yù)訂接受的客人是安全的。我們開始構(gòu)建經(jīng)過驗(yàn)證的ID，它能更精確地確認(rèn)客人身份。通過使用包括ID掃描，與離線信息匹配的名稱以及欺詐檢測機(jī)器學(xué)習(xí)模型在內(nèi)的措施，我們在平臺上建立了更多的信任關(guān)系，使房東有信心他們的客人會表現(xiàn)良好。
在實(shí)踐上，我們需要說服房東刷新他們的房源的日歷(哪幾天是空閑可出租的)。這聽起來微不足道，但我們發(fā)現(xiàn)很多人真的懶得這樣做?，F(xiàn)在，房東在移動設(shè)備上更活躍，因此我們完全重新設(shè)計(jì)了移動日歷體驗(yàn)，并啟動通知以提醒房東不斷管理可用性。
有了這些內(nèi)容之后，我們就為即時預(yù)訂的好處教育了我們的房東，以推動采用率的提高。他們慢慢地意識到，這對于他們確實(shí)是更好的選擇，因?yàn)樗麄兎孔拥念A(yù)訂率更高，管起來卻更輕松。我們開始看到大量遷移到即時預(yù)訂的趨勢，從個位數(shù)的占比到使用該功能的房東超過一半。
兩年半后，有200萬個房源擁有即時預(yù)訂，整體預(yù)訂轉(zhuǎn)化率提高了60％以上。我們最終決定關(guān)注的現(xiàn)有功能比迄今為止的任何其他功能都產(chǎn)生了更多的增長。構(gòu)建功能并不總是足夠的，你需要了解用戶的情感和操作需求，才能充分利用功能。確實(shí)，有時產(chǎn)品開發(fā)中最繁重的工作就是為你的用戶講一個故事，向他們展示一條更好的前進(jìn)之路。
我在Airbnb職業(yè)生涯的每一步中都學(xué)到了東西，而渡過難關(guān)的時候?qū)W到的東西最有用。我在Airbnb學(xué)到的是，遇到看似巨大的挑戰(zhàn)時，也正是創(chuàng)造獨(dú)特解決方案的時機(jī)。有遠(yuǎn)見的想法是可能出現(xiàn)的，但它要建立在你竭盡全力解決問題的基礎(chǔ)上。在正確的時間解決正確的問題最終決定了市場的增長軌跡，任何創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)最關(guān)鍵的貢獻(xiàn)就是確定需要解決的問題以及何時解決。
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