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文丨浪潮新消費，作者丨任小東，整理丨李響
今天大家都在談品牌，但不論是過去品牌與經(jīng)銷商、零售商的組合，還是今天品牌在內(nèi)容、流量上快速迭代，都會涉及到一個底層的問題，就是品牌到底如何構建，在不同階段成長的基石是什么？所要面向的未來在哪里？
我想這很難用三言兩語去說清楚這些問題，也不是單個品牌的成長路徑就可以厘清楚的，而通過群像研究、深入不同案例內(nèi)部的形式，也許會得到一個更為清晰完整的視角。
在新浪潮品牌俱樂部最近幾次閉門活動中，近乎在重現(xiàn)一個百家爭鳴的場景，每位品牌創(chuàng)始人都在沉迷、自信演繹著自己的獨特世界，投資人則摻雜或悲觀或樂觀的抽象判斷。
而若干做品牌咨詢、市場研究的創(chuàng)始人，則介乎兩者之間，有著穿越周期和單一路徑的多元化視角，如果適配，對品牌成長不失為一種強大的認知杠桿。
魔方云銷咨詢創(chuàng)始人任小東就是其中一位，十幾年的頭部品牌營銷經(jīng)驗，日積月累對行業(yè)經(jīng)典的狩獵，讓任老師對企業(yè)品牌化和全域分銷，有著自己獨到的理解和創(chuàng)新思考方式。
白帆(浪潮新消費記者)：經(jīng)銷商大概可以分為幾類？有沒有精通各類經(jīng)銷商的品牌？
任總（魔方云銷咨詢?nèi)涡|）：經(jīng)銷商大概朝三個方向發(fā)展。
一種叫品類經(jīng)銷商，比如說專門做小百貨，專門賣酒，專門賣調(diào)料；第二種叫品牌經(jīng)銷商，只代理一個品牌，其它都不做；第三種叫做平臺經(jīng)銷商，就是自己建一個訂單平臺，來幫品牌和零售搭橋，只做中間的銜接運營。
不同廠商對不同經(jīng)銷商的管理策略不一樣，所以經(jīng)銷商的分類也可以分很多。
關于經(jīng)銷商的書，我推薦魏慶老師的《經(jīng)銷商管理動作分解》和梅明平老師的《經(jīng)銷商管理》，這可能是中國經(jīng)銷商研究的最高水平，我個人受到魏慶老師的影響非常大，他的所有教材，現(xiàn)場培訓我基本都參加過了。
我20年前出來做業(yè)務，培訓教材就是魏慶老師的第一本書—《經(jīng)銷商完全手冊》。當然，最真實鮮活的資料還是各大品牌公司內(nèi)部的經(jīng)銷商管理手冊，經(jīng)銷商政策。
從經(jīng)銷商和品牌商的關系來講，要看大家處在什么樣的立場，屁股決定腦袋。如果我是品牌商，經(jīng)銷商要圍繞我的品牌和產(chǎn)品來賣貨，這個叫做垂直一體化的銷售管理運作體系。
如果我是經(jīng)銷商，上面受品牌商的氣，下面又被零售商擠壓，除了在兩者之間取得平衡外，我要思考我的價值是什么，我能提供什么樣的價值體系，成為廠家不可替代的伙伴，成為零售商首選的供應商。
做品牌商的話，一定要讓經(jīng)銷商圍繞著品牌的方式轉(zhuǎn)。行業(yè)默認的共識就是在價值鏈里面，在品牌商面前，經(jīng)銷商哪怕生意做得再大，也在品牌商面前低一等。
品牌商要成為“鏈主”，要對整個供需鏈條的流暢度負責，要有“上帝視角”，要設計好不同鏈路的利益關系，推進關系，倒逼關系，才能維持這個渠道覆蓋生態(tài)的“蓋然性”。
但做經(jīng)銷商的話，反過來就是如何能拿更多的資源，要呈現(xiàn)出什么樣的銷售推進方案，而后品牌給什么樣的費用和利潤，你如何保障我繳納投名狀之后的區(qū)域利益（竄貨，亂價，亂開分銷商），無利不起早嘛。
那站在零售商的角度講，就是要跟眾多的經(jīng)銷商、品牌商做生意，最好是跨過區(qū)域代理商，直接跟總部合作，哪個供應商的服務更好就跟誰在一起，最好你們之間不要協(xié)同，我才能渾水摸魚。
零售商從來都是品類思考，而不是品牌思考的。
零售商從來是站在品類角度，不得不依靠一線頭部，挑逗二三線，聯(lián)合三四線來做品類放牧和收割。
是市場的角度來看，三方是博弈關系。
從品牌商的角度來看，要協(xié)調(diào)搏弈關系，在這條鏈路上，設計好每一方能提供什么樣的價值。
從消費者角度來看，你們博弈歸博弈，但是你們要是不能給我“多快好省鮮”，我就用叫投票你，統(tǒng)統(tǒng)否決你。
比如說為什么很多人不愿意做可樂的經(jīng)銷商，是因為它的經(jīng)銷商就是搬磚，搬一箱可樂5毛錢，對經(jīng)銷商來說價值太低。
如果要做它經(jīng)銷商的話，會出于什么原因呢？就是通過可樂和零售商建立關系后，再帶其他有利潤的貨，雖然可樂只賺5毛，但也會有其他貨賺三塊，通過產(chǎn)品組合最后來賺錢。
除此之外，還會有一種原因，就是可樂會教會你如何做生意和做管理。像可樂、寶潔這種公司，對它的經(jīng)銷商有完整的培訓體系。
為什么業(yè)內(nèi)有寶潔系這個稱呼？甚至說是業(yè)內(nèi)的黃埔軍校，因為它的培訓提供了一套完整的企業(yè)經(jīng)營運營方案。
從渠道劃分，部門設置，SOP,財務管理，管理表單，培訓體系，職業(yè)經(jīng)理人進階培訓等都很完整，它們甚至請咨詢公司來幫著做培訓，讓經(jīng)銷商懂了之后多賣一點貨。
而現(xiàn)在很多新型消費品創(chuàng)業(yè)公司，在培訓體系這一塊是嚴重不足的。
到這塊最后一句話就是，品牌是企業(yè)與企業(yè)競爭的基本單位，競爭的基本形式不是企業(yè)與企業(yè)“點”之間的競爭，而是鏈路的競爭。所以做賺錢會有兩種路徑，一種叫品牌路徑，也叫2C路徑，另一種叫2B路徑（生意路徑）。
生意的路徑是，利用各種條件，創(chuàng)造一個交易，這種交易往往依賴一個特殊的人。也就是說，同一個事情，有人能做成，而有人做不成，沒有這個人，交易就做不成。這就是生意的路徑。
各種咨詢、中間產(chǎn)品（toB)等，都屬于這一類。產(chǎn)品要好，銷售產(chǎn)品的人還得對，生意才能做大。
另一類是品牌的路徑。嚴格地說，它只要搞定顧客（消費者），不需要其他的關系，生意就能一直做下去。toC的生意里做出規(guī)模的，基本屬于這一類。從蘋果到小米，從海底撈到喜茶，從可口可樂到農(nóng)夫山泉，等等。
品牌的生意形成后，股東、管理層、員工都可以變動，只要運營者遵循品牌的規(guī)矩，這個生意，就能不依賴任何個人延續(xù)下去。
但絕大部分toC的企業(yè)，做不到品牌的境界，而只能停留在生意的境界，即這些企業(yè)會因為創(chuàng)始人的狀態(tài)（包括更換或生死），其企業(yè)會發(fā)生巨大變化，甚至消失。
其中關鍵在于，要做成品牌的生意，要懂得品牌路徑的規(guī)律，按照品牌生意的規(guī)矩去做。
規(guī)律與規(guī)矩，是品牌之為賺錢機器的終極秘密。
2B路徑是生意人的路徑。2C的話，因為品牌會控制消費者心智，通過控制以后相當于養(yǎng)了一群跟隨者，就告訴消費者到XX平臺、XX渠道去吧，那里有貨。
其實總結來說就是，品牌商通過心智來控制消費者，而渠道通過高效的分銷來控制品牌和零售。
白帆：所以品牌需要跟消費者建立起一種什么樣的關系？
任總：品牌商和消費者的關系是，品牌提供的產(chǎn)品成為消費者生活態(tài)度和生活方式的標配。本質(zhì)上講叫做消費者雇傭了品牌來表達自我。如果品牌不能成為他的生活方式，生活態(tài)度的標配工具，那他就可以放棄品牌了。
白帆：那成為這種標配要達到什么樣的能力？
任總：舉個例子，比如說我長期從事的業(yè)務需要打孔，那現(xiàn)在市面上有手搖鉆和電鉆，我肯定會去找電鉆。至于電鉆有沒有藍牙服務或者其他服務做更進一步的選擇就是了。
這個意思就是說需求一直存在，但是滿足需求的方式和工具一直在變化。
這就是顧客需要的價值，顧客價值不管是過去還是現(xiàn)在，永遠都是思考的原點，互聯(lián)網(wǎng)化以后顧客價值就是用戶思維，從這個角度來講，互聯(lián)網(wǎng)思維跟傳統(tǒng)的東西一脈相承，只是換了一個名詞術語去講而已。
只不過以前一些傳統(tǒng)的品牌商，在研發(fā)產(chǎn)品時一拍腦袋就定了，可能國外有什么他就生產(chǎn)什么，缺乏一些驗證。現(xiàn)在新品牌的好處是什么呢？就是可以通過數(shù)據(jù)驗證，通過生意參謀等等途徑，來看大家到底喜歡什么。
以前是先做生意，市場做大后再做品牌。現(xiàn)在是不論在市場洞察、產(chǎn)品設計環(huán)節(jié)還是研發(fā)環(huán)節(jié)，都可以通過數(shù)據(jù)來解決一定程度上的問題。
有了數(shù)據(jù)后，首先解決了怎么選品，怎么命名，之后，我們可能做了一個產(chǎn)品原型，它的成功幾率怎么樣我們不知道，傳統(tǒng)靠猜，現(xiàn)在就可以通過互聯(lián)網(wǎng)手段把意見領袖，關鍵消費者，種子用戶團結起來。
類似于小米前期的108個合伙人，王飽飽也是，它的研發(fā)也是找了朋友圈測，把消費者變成產(chǎn)品研發(fā)的意見領袖。
比如說上海有一個企業(yè)叫做俺來也，他們主要做校園渠道，會和很多廠家聯(lián)名，那么怎么去做包裝設計和產(chǎn)品運營呢？
他們就把上海所有高校的學生會主席，學校意見領袖全部弄到一個群里面，讓他們提意見，然后上千條產(chǎn)品文案就出來了。
它不是靠市場人員做文案，也不是靠咨詢公司，而是完全靠消費者，丟一個原型給他們，讓他們告訴我里面有什么問題，什么地方做得比較好，怎么改進。
他們與維維豆奶合作，之前大家對于豆奶的包裝都很熟悉吧。他們變了下，一包豆奶四盒，產(chǎn)品外包裝分別是斗智斗勇四個字，這里面勇字賣得特別好，因為很多學渣想說要勇敢一下嘛，然后他們就出了一系列勇的包裝。
以前企業(yè)有點閉門造車，現(xiàn)在新品牌是可以跟消費者，跟渠道的合作伙伴，跟所有能鏈接的人共同研發(fā)，來把產(chǎn)品推向市場。
白帆：如何判斷數(shù)據(jù)的有效性？不同的品牌都有數(shù)據(jù)，但最終表現(xiàn)的結果不一樣。
任總：有效性需要市場測試，試銷等，還需要一定的品牌，渠道，消費者方面的知識積累打底。最重要的是有沒有一秒鐘變成用戶小白的能力，關鍵是懂不懂數(shù)據(jù)，看數(shù)據(jù)的維度是不是比別人高。
另外，每個人成功的地方都會變成后來的巨大包袱，依靠數(shù)據(jù)起家，依靠渠道起家，最后這些起家的點都可能會變成他們的局限，而破除這個點是一個非常巨大的難題。
白帆：剛才你說場景是產(chǎn)品的邏輯，方便再分享一下在這里面的思考嗎？
任總：其實我們提煉了一句口號，叫做場景是產(chǎn)品的邏輯，社群是渠道的邏輯，價值是價格的邏輯，IP是品牌的邏輯，傳播是營銷的邏輯。
什么叫場景是產(chǎn)品的邏輯呢？比如江小白，小聚小飲小時刻，就屬于體驗江小白的場景。
李渡也是基于場景，大家喝XX酒又貴又不好喝，然而李渡里面有一個大家平常喝不到的好酒，可以在一個比較有紀念意義的場景一起喝，這就是場景是產(chǎn)品的邏輯。
本質(zhì)上，產(chǎn)品就是在場景下提供一個解決方案，所有的品類都要考慮場景。
很多人說不要考慮場景考慮定位就好了，我覺得用場景替代定位會更好一點。
什么意思呢？比如說我們都知道世界第一高峰是喜馬拉雅，第二第三可能就不知道了，但不論是第一第二高峰都不重要，重要的是只有你自己爬過的山才印象深刻。
在場景的邏輯下，就算可口可樂、農(nóng)夫山泉在各自的領域都是市場第一，但如果它不能成為當下場景的解決方案時，這個產(chǎn)品就跟我無關。
所以很多新品牌去和老品牌競爭的話，就是提供老品牌還沒有切入的場景，這就是大品牌的光照不到的市場縫隙和裂縫，當它們撕開并占領這個場景之后就可以做大。
白帆：那老品牌也做這個場景怎么辦？
任總：沒關系，心智只承認第一不承認第二，而且也不是每個老品牌都會進入這個場景。第三大公司有大公司病，小公司流程沒有這么復雜，就像蘋果當年替代諾基亞。
白帆：你怎么看待新品牌在不同渠道的生命力？因為現(xiàn)在大多數(shù)新品牌一直是居于線上和面向比較新興的人群，但好像另外的很多人群沒有顧及到。
任總：新品牌在渠道里面有一個基本數(shù)據(jù)，大量新品牌都是在B2C賣得好，但是線上在消費品40萬億的零售總額里就占22%，就是做到極致也只有22%的市場份額，在這種體量下，其實很難干起來。
第二，中國市場里面不是有目標市場和細分市場嗎？目標市場里面根據(jù)城市又可以分級（1-6線市場），城市里面又可以細分不同渠道（KA/B/CD/T等）。
一細分的話，這些渠道要通過不同的規(guī)格的產(chǎn)品，再去進行系統(tǒng)化的覆蓋，這個市場的廣度和深度，是很大的門檻和核心競爭力。
現(xiàn)在的經(jīng)銷商可能用兩三個規(guī)格的產(chǎn)品就打兩三個渠道，有的渠道沒有合適的規(guī)格，比如說KA賣場，它需要量販裝，批發(fā)流通市場需要一元裝，兩元裝，可是有時候并沒有對應相應市場的產(chǎn)品。
當你做慣B2C這個渠道后，到線下小店，需要X展架，需要貨架陳列費用（堆頭/端架占領），可你沒有這個預算就做不了，所以從產(chǎn)品到渠道，沒有一套合適的渠道深度分銷支撐體系，做不了線下。
一個品牌至少要有兩個以上的不同類型渠道才會好一點（線上和線下的組合）。
線下有KA體系，流通體系，特通體系，可以以某一個為主。線上的話B2C是一個體系，新零售是一個體系。舉例。有一個哥們，做云集一年也能做六個億的營業(yè)額。但要是變成一個更大品牌，就必須做到渠道的交叉覆蓋。
白帆：有一個牛奶品牌叫XX，也是主要做線上。
任總：現(xiàn)在開始向線下滲透了，但一旦進行線下滲透，它就會面臨伊利、蒙牛、光明的圍剿。
白帆：它們其實很難，核心是因為沒有護城河，線上永遠是一個無限貨架，線下是有限貨架，線上是皇帝選妃子你只是皇帝的一個老婆，那個皇帝就是你所在的平臺，平臺可以調(diào)你在里面的熱度參數(shù)，這一定程度上決定了你的生死。
那看線下的核心是什么？線下點位有限，而且占到一定的點位后，相對來說它是比較長期的，能夠持續(xù)地影響消費者。
任總：現(xiàn)在線上最核心的就是B2C渠道，已經(jīng)被巨頭壟斷化了，最終上面多數(shù)品牌都是為平臺打工。大家為什么出來要做私域流量，要做新零售，要做社區(qū)團購，這么都是被大平臺逼的嘛。
白帆：渠道說到底就是一個增長的邏輯。
任總：線下的話渠道太分散了，網(wǎng)點太多，你可以用品牌心智來影響消費者，讓他能夠在能觸及的渠道去購買。
白帆：淘品牌沒有值錢的，判斷一個公司核心要看它資本市場的市值，賽道再大，銷量再好也沒用。
很多淘品牌可能一兩年時間從零到5、6000萬甚至三四億，但大都到不了10億，不到10億，根本算不上什么東西。我經(jīng)常在想，為什么會有五億到十億這個空檔。有沒有方法論或者經(jīng)驗性的總結，就是到底應該怎么做。
因為有很多創(chuàng)業(yè)品牌，比如說在淘系投一點廣告費，然后賺到了5、6000萬，但一到線下，很多創(chuàng)業(yè)者拿幾千萬也做不出來。
任總：據(jù)我所知，所有B2C領域的品牌商頂多只能做到平衡，沒有賺錢?？赡苁悄切╇s牌、賣假貨能賺錢，找工廠貼牌能賺一點錢但不多。
白帆：品牌就是它的價值短期不能被兌現(xiàn)，前期是長期投入，它的核心是與用戶建立信任。一上來就賺錢的話，有很多種方法，但這不是品牌，品牌是解決定價權的問題，而做牌子沒有定價權。
任總：定價權說白了就是能夠?qū)η勒f不。舉個例子，有些品牌進入一些平臺肯定要收費，但江小白流量運營到一定程度的時候，不用交錢而且上線之后很快就變成了類目第一。
當你品牌起來之后就掌握了主動權，所以在前面不掙錢或者面臨巨大誘惑的時候，就比如說現(xiàn)在市場上讓你破壞形象，低價賣1000萬的產(chǎn)品能掙很多錢，你能不能拒絕掉，能不能不掙這1000萬？
白帆：說白了就是老板怎么看，是做長期還是短期？
任總：所以品牌才是企業(yè)競爭的基本單位，如果是純粹靠價格來賣商品就是個生意人，生意人只能掙短期的錢，但是不具備長期價值，因為市場上總有比你低的產(chǎn)品出現(xiàn)。
白帆：其實生意就是生意，關鍵是看你將來價值有多大，風險有多大的問題。品牌就是解決暢銷、長銷、高價值銷的三個問題。
白帆：新品牌面對這么多問題，老品牌又有如此豐富的經(jīng)驗，為什么你可以下判斷說現(xiàn)在適合做品牌呢？
任總：中國發(fā)展30年來，很多公司起家不是靠做品牌，除了農(nóng)夫這些，本土沒幾個做品牌的，大部分都在做渠道，中國市場以前就是渠道驅(qū)動，而渠道驅(qū)動是因為中國市場的復雜性。
中國企業(yè)最開始，從國企的供銷社時代到個體戶的商貿(mào)代理時代，經(jīng)銷商時代。
到后來跨國公司涌入，它們確實太強大了，可樂、百事、寶潔就算10年不吃不喝也能活著，但一般公司半年不盈利就死掉了，路長全老師曾經(jīng)形象的比喻為駱駝和兔子的競爭。
所以正是中國市場這么大，有足夠大的戰(zhàn)略迂回空間，大牌照顧不到的地方，有些公司就跟經(jīng)銷商交朋友多賣一點貨，找10個朋友從1000萬賣到1個億就慢慢起來了，這就是大時代的背景。
第二個原因就是以前國人其實不太自信，我們仰視歐美品牌，因為對這些國家，對這些市場的認同，我們通過電影、書籍、教育，都說要學習他們，被深度洗腦。
父母那一代以講俄語，學蘇聯(lián)歌曲為榮耀，到我們這一代可能以歐美為榮，但是到了九零后零零后以后，他們是以中國本身的東西為榮耀。
所以跨國公司到其它地方，先是有國家仰視，然后到品牌仰視再到產(chǎn)品仰視，放個屁都香。而中國目前這個價值觀已經(jīng)打碎了，新的消費者自信心起來了，收入也提高了，文化程度也完全不一樣了。
這得感謝咱們中國這四十來年的高增長以及西方國家的不作為，讓我們增加了道路自信，文化自信，從而有了國家自信，消費者心智自信。
第三個原因是什么呢？以前我們認為資本、技術、市場、產(chǎn)品研發(fā)這些坎過不去，但現(xiàn)在中國已經(jīng)具備了完整的工業(yè)體系，所有這些坎都可以過去，但是大家在品牌上面沒有下功夫。
所以這個時候，消費者準備好了，基礎設施也準備好了，就可以做品牌了，這兩年很多新興品牌不就是因為這樣才高速成長的嗎？
白帆：那品牌的希望在哪里？
任總：我認為中國目前的移動互聯(lián)網(wǎng)水平遠遠領先于世界，比如711在日本很牛，六七萬家，但到中國來只有2000家店，而且還在虧損，現(xiàn)在民營企業(yè)和跨國公司在杠的地方，很多跨國公司因為沒有優(yōu)勢就直接退出了。
因為民營企業(yè)某些地方已經(jīng)超越了跨國企業(yè)，原先的品牌仰視，資金問題都不在了，優(yōu)勢的消失，導致很多跨國公司干不過新出來的企業(yè)。
白帆：所以新品牌應該是什么樣的路徑？
任總：品牌的問題還是兩個，心智的關聯(lián)性和購買的便利性，時時刻刻就解決這兩個問題，同時不停的迭代。
另外認識和方法要有一致性，我們最大的問題就是可以做到很多戰(zhàn)術創(chuàng)新和領先，可是在方法論上沒打通，后續(xù)認知上面沒有提升，沒有上升到戰(zhàn)略的高度，最后導致在決策上面、資源投入上面、組織架構上面下的戰(zhàn)略決心不夠。
特勞特在《營銷革命》里有一句話我很認同，成功戰(zhàn)術的一致化就是戰(zhàn)略。
幾個朋友問我說你怎么看多多買菜、美團、興盛，我說我不太看好拼多多干多多買菜，感覺戰(zhàn)略決心下得還不夠。
但美團的戰(zhàn)略決心夠了，因為美團是王興自己思考出來要做這件事，他們的戰(zhàn)略決心不一樣，在這方面的思考深度、投入資本也不一樣。
白帆：你有看好的新品牌嗎？未來2、3年大家會怎么樣發(fā)力？
任總：新興品牌還是太年輕了，兩年三年太短，只是說現(xiàn)在活的不錯。第二個，新品牌成長速度遠遠高于傳統(tǒng)品牌，如果新興品牌的增長高于整個行業(yè)增長的兩三倍，就還不錯。
其實傳統(tǒng)品牌也好，新興品牌也好，接下來都會去做全網(wǎng)營銷，就是缺什么補什么，沒什么其它訣竅，就是新興消費品牌要走到線下，要用結構性的增長來解決自己的問題，傳統(tǒng)品牌要走到線上。
所以營銷模式紅利里面不同的企業(yè)，都能獲得高速成長。我一直在行業(yè)里呼吁用“五新全網(wǎng)全域營銷”的操作方法論和模式來增加品牌營銷進化的速度
白帆：后面你覺得發(fā)展速度會快還是慢？因為這兩年有紅利發(fā)展得很快。
任總：我反而覺得最近兩三年很慢，未來會越來越快。怎么快？這就看每家公司不同的資源配置，包括資金、人員、精力等等，用定位的話說叫戰(zhàn)略配稱。它決定了公司未來的成長速度。
白帆：在心智的關聯(lián)性上是比較頂層的東西，那在戰(zhàn)術層面會不會有哪些比較好的做法？比如說一個產(chǎn)品，解決某個場景的某個痛點，它是不是在所有的傳播上都可以做。
任總：業(yè)界把這個叫IMC，叫整合營銷傳播。
一旦確定你的Big idea，就是大創(chuàng)意之后，就要挖掘出產(chǎn)品里面的戲劇性，從戲劇性里面提煉出品牌的關鍵詞，然后把不同的關鍵詞，做成不同的創(chuàng)意，在不同的媒介不同的賬號做成不同的內(nèi)容。
關于整合營銷這塊的書籍，最經(jīng)典是唐舒爾茨教授的《整合營銷傳播》。
白帆：最后，以你在渠道和品牌的經(jīng)驗來看，對創(chuàng)業(yè)者和投資人的建議是什么？
任總：創(chuàng)業(yè)者分為拿到錢的和沒拿到錢的，沒拿到錢的建議以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)，但是在養(yǎng)戰(zhàn)過程中間，品牌渠道要做好頂層設計，思考清楚各種路徑，然后才會有比較精準的投放，這樣做更有價值。
拿到錢的不要輕易聽資本的話，大量資本對行業(yè)其實不了解，各類資本投企業(yè)的話，一定要尊重企業(yè)的創(chuàng)始人。
所以對創(chuàng)始人的考察很重要，他是不是老鳥，對顧客價值的理解怎么樣，產(chǎn)品解決方案，產(chǎn)品場景是不是更好，這個行業(yè)不是用錢說話，而是用對消費者的理解深度說話，對行業(yè)全鏈路的理解深度來說話。
白帆：但就頂層設計來說，很多新品牌就是缺這一塊，它很需要積累和實戰(zhàn)才能設計出來，基于這種情況它們應該怎么去做？
任總：首先品牌的知識掃盲一定要有，做不了意義系統(tǒng)至少要做識別系統(tǒng)。識別系統(tǒng)很多新創(chuàng)業(yè)者都做的不錯，因為他們的審美以及所在的圈子，會知道消費者喜歡什么。
但利益系統(tǒng)的設計，搜索渠道、社交渠道、線下渠道的占領和運營，三種不同類型的設計要分開，線下賣得好不一定線上賣得好，反之亦然。
白帆：大家現(xiàn)在都去學小紅書、快手、抖音等各種打法，時間都花在這塊了，但卻對整個理論體系，對于全渠道的理解有很大的缺失，但后面你會發(fā)現(xiàn)如果缺失，你最后很可能就會被收割或者沒法去主導自己。
任總：這就是組織結構的問題了，最好有懂傳統(tǒng)的人，加懂互聯(lián)網(wǎng)的人，再加懂傳播的人，這三種人的組合，就能在各個地方發(fā)力。
這個東西跟創(chuàng)業(yè)公司找一個懂技術、一個懂運營。一個懂資本的是一個道理，這是公司的治理結構，公司經(jīng)營層的底層班子問題，班子定戰(zhàn)略，帶隊伍就是這樣，沒什么其它訣竅。
這些管理基本功，營銷基本功，品牌基本功，零售基本功，都繞不過去，不說要做得很好，但最少要及格。
白帆：那你對于零售或者經(jīng)銷怎么產(chǎn)生興趣的，之前像做移動互聯(lián)網(wǎng)的時候大家對消費都沒有什么興趣，您很早投入這個行業(yè)的驅(qū)動力是什么？
任總：任何人都要自我變革，不變革就要么被市場淘汰，要么被時代淘汰。老牌子不變化就會被取代，新品牌做了2、3個億后，還要思考怎么往上走。
之前有公司問我，有沒有一種方法能讓他們從20億做到50億？洽洽的王斌總告訴我一個經(jīng)驗，把公司市場的高層換掉90%，中層換掉60%，基層換掉40%就好了。
回到公司來說，每個公司都要善于用外部顧問，不管是請人還是找自己的朋友。
以可口可樂來說，很多咨詢公司提供的建議，用的行業(yè)報告他們都懂，但為什么還要找咨詢公司？因為它們尊重各種專家的視野與意見，然后來判斷自己做得對不對。
本質(zhì)上，善用顧問，就是把外部的資源，外部的認知瞬間變成自己杠桿，而且不同的顧問帶來價值不一樣。
這個也取決于創(chuàng)始人對價值的認可，對行業(yè)和人的了解，他能判斷顧問行不行。因為很多時候同樣一個顧問在一家公司牛逼，到另外一家公司就完全不行了。所以這個和顧問、創(chuàng)始人的屬性有很大關系。
很多企業(yè)不選擇咨詢，不是不愿意花錢，而是價值認同的問題，咨詢成果轉(zhuǎn)化能力問題。
比如說統(tǒng)一的劉新華總，有一個老師給統(tǒng)一講了三天課，劉總就把三天課的內(nèi)容提煉出了三句話（方針/政策），變成各個部門可執(zhí)行可考核的大量動作，變成流程，制度。我覺得這就是對外部顧問咨詢的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化能力
比如說伊利體系有個鮮度管理，每個月都在固定時間去主動回收市面上的臨期產(chǎn)品，比如保質(zhì)期6個月，到第4個月就把它收回來，要不就低價處理，要不銷毀掉，讓你永遠在市面上看到的是新鮮的產(chǎn)品。
這就是在很多市場，有一段時間伊利贏過蒙牛和光明的原因，一個簡單的動作，變成幾萬人可執(zhí)行可考核可反復做的一個事。
所以從這個角度講，新消費品牌公司，如果發(fā)現(xiàn)一個好戰(zhàn)術的時候，能不能把這種戰(zhàn)術上升為整個公司的戰(zhàn)略，非常重要。
什么叫好的戰(zhàn)略，成功的戰(zhàn)術做成一致化就是好戰(zhàn)略。它不是想出來的，而是已經(jīng)成功了的東西，關鍵是你怎么在全國復制這些成功的經(jīng)驗，能不能撕開市場的口子，然后把這種方法變成設計全國市場的基本動作。
戰(zhàn)略也有一本書叫《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》，里面提出了戰(zhàn)略有三個因素，首先是方向，然后是方針政策，最后是大量連續(xù)性的經(jīng)營組合和行動。這三個匹配起來才是好的戰(zhàn)略，好的戰(zhàn)略一定要精煉簡明，然后深度執(zhí)行。
創(chuàng)業(yè)者A：我們還在啟動階段，這次活動的幫助在于，讓我更系統(tǒng)的思考自己做的事情。
以前都很碎片化，剛提到的利益系統(tǒng)和意義系統(tǒng)都是我要做的，對于我們來講，這就是北極星指標，心智關聯(lián)和購買便利性對我都非常有啟發(fā)，最后就是頂層設計對指導我們工作也非常有意義。
任總：現(xiàn)在給你一個建議就是，弄一個小群，把合作伙伴、媒體、產(chǎn)品研發(fā)拉在一起，大概70個人以內(nèi)，盡可能促使他們提意見，提煉出有用的東西來。我覺得這件事是現(xiàn)在企業(yè)家的標配技能。
找到拉入小群里面的KOL有四步標準，第一個他對這個領域感興趣，第二個他能給你提供專業(yè)意見，第三個他自己有粉絲，第四個他會傳播，要找這種人進來。
創(chuàng)業(yè)者B：品牌和產(chǎn)品就兩個字之差，那如何實現(xiàn)從產(chǎn)品到品牌的轉(zhuǎn)化？
因為我們這個項目處在初期，對前面說的怎么做頂層設計非常有共鳴。我在想把剛剛講的能不能做出一個經(jīng)營手冊，整理出一套類似經(jīng)營系統(tǒng)的東西，然后在執(zhí)行過程中調(diào)整。
任總：我補充一點，產(chǎn)品和品牌是互為陰陽或互為表里，誰都離不開誰，如果只是做其中一個，一定不對。就好像太極圖里面的黑白，中心點就是顧客價值，要想清楚你為顧客群體，為消費者提供了什么價值，這是所有問題思考的原點。
通過顧客價值就可以給打通渠道、銷售、組織架構、企業(yè)文化、公司使命提供一條路徑，想不清楚顧客價值一切都很亂。所以最開始就要是一個產(chǎn)品主義者，把產(chǎn)品先弄好。
創(chuàng)業(yè)者C：我跟任總有一個共鳴，就是定位越來越不重要了，應該關注場景，場景非常重要。就是任何一個產(chǎn)品都要回答一個問題，它是不是在一個人群中，一個特定場景里成為了一個優(yōu)先的解決方案。
產(chǎn)品的核心在于幫助用戶解決了什么問題，沒有解決問題拿出企業(yè)的slogen沒用。因為定位理論誕生的大環(huán)境叫做中心化媒介，但中心化媒介現(xiàn)在在中國很難應用。
一個投資人、企業(yè)家最應該關注什么？近一年我收獲最大的兩個點是什么？
一個是勢，任何一家百億美金公司要做好絕對是借助趨勢。寶潔起來核心就是因為有中心化媒介，之后火車出來了才有連鎖，才能夠打通一個區(qū)域，上游是媒介，下游是渠道，這個時候才能做出很多產(chǎn)品。
現(xiàn)在這個時代做一家企業(yè)，首先要關注現(xiàn)在的勢能是什么？我看到的是所有互聯(lián)網(wǎng)公司都在轉(zhuǎn)向視頻公司，他們都在把原先的圖文結構轉(zhuǎn)成視頻結構。
第二個就是不用去研究商業(yè)模式，現(xiàn)在企業(yè)家核心要解決的就是怎么給用戶創(chuàng)造價值，只要創(chuàng)造價值，其他的東西都會來。
所以現(xiàn)在企業(yè)家就是要多花時間和用戶沉浸在一起，馬云開始做B2B后來為什么就做淘寶了？
因為他知道用戶需求不是那個，做了淘寶之后發(fā)現(xiàn)用戶不信任他，所以做了支付寶，之后是菜鳥物流、阿里云等等一系列，全部都是由用戶需求牽引。
最后核心就變成你有沒有在勢能上面，有沒有花時間與用戶溝通。
任總：我補充兩個企業(yè)家關于這個方面的實踐，鐘老板沒事的時候就是走市場，他就跟著基層業(yè)務員，一家一家小店去看，看完之后就跟消費者聊天，問他喝什么品牌的水，為什么？
老陶大概也是這樣子，他不太相信市場調(diào)研，看重自己親身得到的一些感受。
他現(xiàn)在走在路邊看見有人喝江小白，就坐下來聊兩句，問他們?yōu)槭裁春冉“?，江小白怎么樣，為什么要喝酒呀等等這些，相比于見專家、媒體，他更沉浸于在消費者的世界里面。
當你有50%的時間花在了解消費者上面之后，所有的事情都是水到渠成。很多人說江小白營銷做得好，很多是別人吹出來的，它們最真實的是了解消費者。
創(chuàng)業(yè)者D：我覺得絕對要花足夠多的時間去研究任正非和華為，這才是真正牛逼的企業(yè)。
華為2020年被美國打壓到這個程度上，截止6月30號它的營收是5000多億，阿里是1900多億，騰訊是2000多億，這兩家加起來還沒有華為營收高。
華為那四句話，第一句，以客戶為中心。第二句，以奮斗者為本。第三句，長期堅持艱苦奮斗。第四句，堅持自我批評。
每一句話背后的那個血淋淋的事實，太牛逼了，怎么以客戶為中心？日本核島福電站有核輻射只有華為的人進去了，就是愛你的用戶到這一種程度，用戶怎么能不喜歡。
任總：我翻譯一下。華為為什么有這個管理思想，來源大概就是兩種或者說三種。
第一個來自于任正非的過去，他的父親，他的媽媽，他的從業(yè)經(jīng)歷對他影響。
第二個他是當過兵的，八幾年就拿到國家科技進步一等獎，他是把完整的毛澤東思想，軍事這個東西融到里面去。
第三個華為最開始起步很弱小的時候，就請了人大的教授，包政老師，彭劍峰老師等四位老師給他寫了華為基本法。
這些基本就定了華為是誰？要去哪？公司治理結構什么樣子，管理結構什么樣子，這些設定了企業(yè)基本憲法的原則，用這三個東西來闡釋那四句話。
那翻譯過來說這四句話比較像什么呢？以客戶為中心它就是說，我要解決當年客戶的主要矛盾以及痛點。
奮斗者為本就是打土豪分田地，本質(zhì)就是要打破這個舊世界創(chuàng)造一個新世界，IP也好，品牌也好，產(chǎn)品也好，本質(zhì)是給消費者提供一個新選擇，去掉一個過去的舊選擇，這對消費者來說是新世界。
利益系統(tǒng)其實就是給消費者一個新的世界，這時你要思考清楚誰是我們的敵人，誰是我們的朋友，我要為誰干上面的事情。
這是首先要考慮的第一個問題。當你從大的角度去看這個問題的時候，才會說像日本核輻射我要去（華為人的做法）。
而在做品牌的時候，有一些渠道不合作但一定要拿下，有一些渠道找你合作要拒絕，有一些費用你要投放，有一些費用不要投放，要做這種判斷，因為了解顧客價值之后，才能把這些東西變成你的根本。
比如說做市場營銷，做品牌，做消費者互動，它本質(zhì)就是發(fā)動群眾，走群眾路線，讓消費者給產(chǎn)品提研發(fā)意見，成為渠道建設伙伴，我們有一句話叫粉絲渠道化，渠道粉絲化，沿著這個點，可以做很多運營的工作。
白帆：下沉市場有什么比較好的案例？
任總：下沉市場實際是人群的區(qū)隔，人群分為三撥浪潮，一線是一撥，二三線是一撥，四五六線是一撥，其實是三撥人在推動浪潮。你認為消費在降級，但有的人認為消費在升級。
還有一幫鄉(xiāng)村老頭老太太，手機微信啥的剛剛學會，不跳廣場舞就啥事沒有，天天在群里面聊得熱火朝天，說啥都信。
現(xiàn)在一個廣告給你打死都不信，但給他們丟個東西，他們會說，哇！這個東西好，然后轉(zhuǎn)發(fā)給兒子、女兒、親戚，這些不同的市場表現(xiàn)完全不一樣。
而且嚴格意義上講下沉市場沒有品牌。目前下沉市場都在做品類收割。
就比如康師傅做成康帥傅、雪碧做成雷碧，但你不要認為這些產(chǎn)品不對，它們也是工廠生產(chǎn)，也有配方，但是更便宜。簡單來說就自己弄一個包裝機、一條設備生產(chǎn)線，就把產(chǎn)品做成了。
很多企業(yè)就是這樣起步做大的，開始它就是養(yǎng)家糊口的事，最后結果怎么樣取決于創(chuàng)始人的眼光、格局、胸懷，以及對品牌的理解，這就是一個打怪升級的過程，1000人里面可能最終就一兩個勝出。
一線城市剛開始可能公司品牌的顏值設計得更好，傳播渠道、人口密度也足夠，購買力也強。但這些也只是開始。
最后做咨詢或者創(chuàng)業(yè)的真相是什么？
類比說所有的名醫(yī)，沒有醫(yī)療事故也成不了名醫(yī)。所有的老板，沒有幾個不成功的項目經(jīng)歷也成就不了。所以咨詢一部分的意義在于，如果一個項目不行，它能讓你終止，防止更大的損失，這也是一種價值。
創(chuàng)業(yè)者E：我有三個困惑，第一就是傳統(tǒng)企業(yè)怎么突破，怎么結合現(xiàn)在新出現(xiàn)的工具做結合？第二如何5-10億對新品牌就是一個坎，怎么打破瓶頸？
任總：第一個問題就是只做有長期價值的事情，永遠只做有客戶價值的事情，剩下的事情都會水到渠成。
傳統(tǒng)企業(yè)怎么轉(zhuǎn)型？有四個階段。
第一個階段把數(shù)字化轉(zhuǎn)型、新營銷轉(zhuǎn)型當作一個戰(zhàn)術，它首先能不能給你增量，能不能增加一些粉絲，先把它弄出手感來。
第二，把數(shù)字化當成一個部門的行為，要為這個事情架構一個部門，在實踐的過程中慢慢形成。
第三個，把部門這種行為上升為公司戰(zhàn)術，用新的邏輯去覆蓋你的財務、工廠，以及覆蓋所有的運營行為，但把這種戰(zhàn)術變成一個運營的事還不夠。
第四階段，能否最終變成具有戰(zhàn)略意義的事情，就是全國復制推廣，把新的模式變成分公司、子公司、股權那種方式去推進，只有做到公司治理結構的改變才是真改變。
我覺得創(chuàng)始人就是苦一輩子的事。興盛優(yōu)選聯(lián)創(chuàng)柴總跟我講，人有三種自由，
第一種放縱的自由，不要控制自己的欲望，聲色犬馬就好了。
第二種是自律帶來自由。
第三種自由就是精神自由，隨心所欲不逾矩，但精神自由是來自于長期堅持苦熬，長期價值思考，當你想通了之后，就有一種庖丁解牛般的快感，拿到企業(yè)就是人、企業(yè)、品牌三者一體的爽感，是一種創(chuàng)新的酸爽感。
要達到這樣，需要先去思考，你要長期沉浸在業(yè)務場景里面才有手感，很多老板愿意做甩手掌柜，但好的企業(yè)家，就比如說任正非，其他人可以不見，但代理商來了他一定要見。
目前社區(qū)團購頭部企業(yè)，興盛優(yōu)選的的岳總，他保持了一個雷打不動的規(guī)律，每個月至少有一天時間跟新加盟的小店老板團長要見面，要聊天，泡泡茶，很客氣，很尊重他們。
問一問他們有什么想法，看看誰加盟的，年齡多大，家里怎么樣，收入怎么樣，他要找他的手感，這是剛才講的第一個關于轉(zhuǎn)型的問題。
第二個就5-10個億的新消費品牌，如何突破瓶頸。
從自然增長進入結構性增長，不管以前從哪一個渠道做起來，本質(zhì)上都是踩中了幾個點，那你能不能讓以前的點變成你的基礎，變成你的附庸，把以前的事情取其精華。
你要明白哪種戰(zhàn)術動作，哪種渠道行為，哪種傳播行為是真正驅(qū)動企業(yè)成長的戰(zhàn)略行為，要做這種戰(zhàn)略判斷。
做這種戰(zhàn)略判斷的時候，科特勒咨詢的王賽老師有一個著名的增長五線論，就是基準線、紅線、成長線，可能5億之前是解決成長性的問題。到了第四個線是爆發(fā)線，第五條是行業(yè)天際線你需要去思考。
5-10億要思考天際線和爆發(fā)線的問題。爆發(fā)線就是說你要從自然增長走入結構性增長，傳播要結構，渠道要結構，整個鏈路要有結構，沒有結構就是一個很散的系統(tǒng)。
舉例：興盛優(yōu)選之前20年就干就二三十億，凈利潤6000萬。但近三年，興盛優(yōu)選從幾千家店覆蓋到25萬家門店，從月銷一兩億到10個億，到今年差不多300億的盤子。
這就是指數(shù)級增長，他們找到了爆發(fā)線，也明白自己行業(yè)的天際線在哪里，就是在這個過程中要系統(tǒng)性地做優(yōu)化，要準備倉配體系，要準備運營，老員工要放手讓新的職業(yè)經(jīng)理人進來，要做大量的事情。
興盛我是從06年看到現(xiàn)在，2016年以前它做了很多種嘗試，在以前的賽道已經(jīng)算頂尖的存在了，但資本并沒有認可其中的價值。
但做了優(yōu)選模式之后，他就發(fā)現(xiàn)這種戰(zhàn)術行為可能變成一個巨大的東西。當時它大量做的送貨上門服務全是虧的，幾百人的團隊燒到只剩4個人，最后就靠著這4個人東山再起，把這個事情做大。
白帆：那這個結構性、框架性的東西到底怎么才能構成呢？
任總：思考框架我建議財務思維、媒體思維、業(yè)務思維和資本思維，都要同時發(fā)展同時具備，因為很多事情單單從財務的角度上行不通。
但從業(yè)務角度講，可以騰籠換鳥，可以先免費、虧損再賺錢，業(yè)務邏輯有很多種玩法。
從純粹的業(yè)務邏輯來看，你要考慮先賺錢還是后值錢的問題，很多人經(jīng)常想自己做的業(yè)務可不可以走到其他的層面，但我覺得一定先要把底層打通。
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