作者：張磊
出版社：湛廬文化/浙江教育出版社
出版時間：2020年9月
以往提起高瓴，人們總會以其在 TMT 領域投資騰訊和京東作為背景鋪墊，但如今高瓴在醫(yī)療領域實力也足夠耀眼。
最新一筆醫(yī)療健康行業(yè)的投資就在8月17日，高瓴資本預期投資額以超過8.3億美元就京東健康B輪不可贖回優(yōu)先股融資簽訂了最終協(xié)議。長期以來，高瓴在不同階段密集投資醫(yī)療領域企業(yè)，被高瓴加持的微創(chuàng)醫(yī)療、凱萊英、凱利泰、百濟神州等企業(yè)都迎來股價大漲。
能做到這些，主要源于高瓴選擇以長期投資作為戰(zhàn)略，在高瓴創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官張磊的最新著作《價值》一書中，張磊也首次詳細闡述了投資與創(chuàng)業(yè)都需要長期主義理念的三個要點。
以下內容摘自《價值》一書
與不同行業(yè)、不同背景的創(chuàng)業(yè)者們交流，是我非常激動的時刻，他們對科技創(chuàng)新、產業(yè)進化有著近乎本能的、天然的知覺和渴望。
創(chuàng)業(yè)意味著永遠在路上，而且有的時候，創(chuàng)業(yè)者是非常孤獨的，因此在價值投資過程中，選擇好的創(chuàng)業(yè)者、與偉大格局觀者同行是非常重要的一環(huán)。
我認為，凡盛衰，在格局。格局大，則雖遠亦至；格局小，則雖近亦阻。想干大事、具有偉大格局觀的創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家是最佳合作伙伴，“格局觀”就是我們與企業(yè)的接頭暗號。
我們對創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家偉大格局觀的定義包含四個方面：
第一，擁有長期主義理念，能夠在不確定性中謀求長遠；
第二，擁有對行業(yè)的深刻洞察力，在持續(xù)創(chuàng)新中尋找關鍵趨勢；
第三，擁有專注的執(zhí)行力，運用匠心把事情做到極致；
第四，擁有超強的同理心，能協(xié)調更多資源，使想法成為現(xiàn)實。
將“擁有長期主義理念”放在第一位，源自我所堅持的投資標準——做時間的朋友。大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)時沒有經營資本、行業(yè)數(shù)據、管理經驗或者精英員工，任何創(chuàng)業(yè)都不可能一夜成功，但如果堅持不看短期利潤，甚至不看短期收入，不把掙錢當作唯一重要的事，而把價值觀放在利潤的前面，堅信價值觀是這個企業(yè)真正核心的東西，那么利潤將只是做正確的事情后自然而然產生的結果。
這是一種非博弈性的企業(yè)家精神，越是這樣的創(chuàng)業(yè)者，反而越能夠專注于做長期創(chuàng)造價值的事。對長期主義理念的理解包含三個層次。
對長期主義理念的第一層理解是堅持初心。我們會考量，這個創(chuàng)業(yè)者做事情是為了短期目標，還是從自己的初心出發(fā)，去完成崇高的使命和夙愿。這個初心有多強大？
每位創(chuàng)業(yè)者在率領企業(yè)尋找前進方向的過程中，唯一已知的東西就是眼前充滿未知。優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者能夠不被眼前的迷茫所困惑，他的內心是篤定的，他所看到的長期是未來10 年、20 年，甚至橫跨或超越自己的生命。
在接納新事物和迎接挑戰(zhàn)時，他們既享受當下，又置身于創(chuàng)造未來的進程中，對未知的世界充滿好奇和包容。堅持初心就是關注自身使命和責任，在短期利潤和長期價值之間，做出符合企業(yè)價值觀的選擇。
比如美團創(chuàng)始人王興，他是一個永遠充滿好奇心和愛思考的人，喜歡讀書，愛問問題，學習能力極強。他的初心是“互聯(lián)網改變世界”。
2003 年，在美國讀博士的王興，感受到社交網站的興起，毅然決然地放棄學業(yè)，回國創(chuàng)業(yè)。不像比爾·蓋茨、馬克·扎克伯克、史蒂夫·喬布斯輟學創(chuàng)業(yè)時基本有了成熟的創(chuàng)業(yè)思路、靠譜的創(chuàng)業(yè)班底，或者至少能找到車庫作為辦公場地，王興憑著一顆初心就開啟了創(chuàng)業(yè)歷程。
此后，王興先后創(chuàng)辦校內網、飯否網，之后又創(chuàng)辦美團網，在本地生活服務領域不斷深耕。往往初心有多大，創(chuàng)業(yè)的藍圖可能就有多大，正是這種樸素的想法，讓美團可以不關注“邊界”，只關注“核心”，即用戶的需求是什么，互聯(lián)網、科技有沒有為用戶創(chuàng)造價值。
再比如恒瑞醫(yī)藥前董事長孫飄揚，也十分令人感動。這位被戲稱為“藥神”的企業(yè)家，早年是藥廠的一名技術員。有專業(yè)背景的他，在很早的時候就下定決心：“你沒有技術，你的命運就在別人手里。我們要把命運抓在自己手里。”藥廠若不改變技術層次低、產品附加值低的問題，是沒有出路的。
在他的理解中，仿制藥能夠讓一家藥廠活得很好，因為仿制藥價格低廉，有很好的銷路，但創(chuàng)新藥才是保證一家藥廠真正立足于市場的核心競爭力。此后，恒瑞醫(yī)藥相繼在海內外成立研發(fā)中心和臨床醫(yī)學部，構建了藥物靶標和分子篩選、生物標志和轉化醫(yī)學等創(chuàng)新平臺，不斷增加科研投入，打贏一場又一場攻堅戰(zhàn)。現(xiàn)在回看，10 多年來，孫飄揚始終保有創(chuàng)業(yè)之初的那份“精神頭”，始終不渝地研發(fā)新藥，做長遠打算。
對長期主義理念的第二層理解是要保持進化。機會主義者往往重視一時的成功，會給由運氣或偶然因素造成的機遇賦予很大的權重，結果影響了自己的認知和判斷。而長期主義者能夠意識到，現(xiàn)有的優(yōu)勢都是可以被顛覆的，技術創(chuàng)新也都是有周期的。
因此，長期主義者要做的就是不斷地設想“企業(yè)的核心競爭力是什么，每天所做的工作是在增加核心競爭力，還是在消耗核心競爭力”，且每天都問自己這個問題。
杰夫·貝佐斯在創(chuàng)辦亞馬遜時，選擇從網上書店這個很垂直的細分領域切入。亞馬遜做書店之前，美國最大的書店是發(fā)跡于紐約第五大道的巴諾書店（Barnes & Noble）。
從20 世紀80 年代末到90 年代末，巴諾書店在全美大規(guī)模擴張，10 年間新開出400 多家“超級書店”，最多的時候有超過1000 家實體店、4 萬余名員工。在亞馬遜創(chuàng)辦初期，貝佐斯和員工需要把書打包，然后自己送到郵局寄送。在把實體書店顛覆之后，貝佐斯遠沒有滿足，因為亞馬遜似乎還不足以站穩(wěn)腳跟。
所以，亞馬遜不斷進化，從進軍零售業(yè)，到成為全球最大的云服務提供商，再到智能家居、視頻流媒體領域，其商業(yè)版圖沒有邊界。而支撐這些的，自然是貝佐斯的長期主義理念。在他的所有信念中，“消費者為中心”是長期的選擇，也是一種精神力。
所以，他可以放棄企業(yè)的短期利潤，堅持追求極致的消費者體驗，保持“Day 1”的精神，把企業(yè)資源配置到持續(xù)創(chuàng)新的布局中，讓資產價值和商業(yè)模式不斷更新迭代。因此，亞馬遜難以被復制，因為它仍在不斷生長。
字節(jié)跳動創(chuàng)始人張一鳴對保持進化也有獨特的理解，那就是“延遲滿足”。別人喜歡調試產品，他喜歡調試自己，把自己的狀態(tài)調節(jié)在輕度喜悅和輕度沮喪之間，追求極致的理性和冷靜，在此基礎上為了長遠的戰(zhàn)略目標強迫自己學習許多不愿意做的事情。
我經常說，懂得“延遲滿足”道理的人已經先勝一籌了，他還能不斷進化。這種進化狀態(tài)，是先把最終的目標推得很遠，去想最終做的事情可以推演到多大，再反過來要求自己，不斷訓練和進步。所以，當張一鳴在調試自己的同時，又把公司當作產品一樣調試時（Develop a Company as a Product），我們無法想象這家公司的邊界。
長期主義者在保持進化時，往往不會刻意關注競爭對手在做什么。一旦盯著競爭對手，不僅每天會感到焦慮，而且會越來越像你的競爭對手，只會同質化，而難以超越它。
如果把眼光局限在未來三五年，或盯在具體的某個業(yè)務上，你身邊的許多人都是競爭對手；但如果著眼長遠，不斷進化，可以和你競爭的人就很少了，因為不是所有人都能夠做長遠的打算。所以，保持進化最大的價值在于競爭對手會消失，而自己才是真正的競爭對手。
對長期主義理念的第三層理解是“終局游戲”的概念。商業(yè)世界的“終局游戲”不是一個終點，而是持續(xù)開始的起點，是一場“有無數(shù)終局的游戲”。換句話說，商業(yè)史從來沒有真正的終局，只有以終為始，站得更高看得更遠。
從創(chuàng)業(yè)早期的高速增長到爬坡過程中的攻堅克難，其實這些都還只是過程。擁有偉大格局觀的創(chuàng)業(yè)者會去推想行業(yè)發(fā)展到某個階段，市場競爭趨于穩(wěn)定的時候，哪些資源是無法擴張的，哪些資源具有獨占性或稀缺性，再去想怎么超越這些障礙，爭取更大的發(fā)展空間。
換句話說，在打“預選賽”的時候，既要想到階段性的“總決賽”，又要想到更長遠的未來，按照“永遠爭奪冠軍”的決心排兵布陣，步步為營。這樣思考的話，就有可能始終參與這場無限游戲，而不會被淘汰出局。當你的競爭對手還在疲于奔命地思考第二天賽況的時候，你已經看到了決戰(zhàn)的時刻；當你的競爭對手以為決戰(zhàn)到了的時候，你已經看到了更長遠的競爭狀態(tài)，這體現(xiàn)了不同的格局。
愛奇藝創(chuàng)始人龔宇對“終局游戲”有自己的理解。在視頻服務領域，要培養(yǎng)用戶的收視黏性就要苦練基本功，這個基本功非常燒錢，而且會不斷吞噬創(chuàng)業(yè)者的意志和投資人的信心。但看待這個問題的角度決定了把燒錢換來的東西看作資本（Asset）還是費用（Cost），是否相信它在未來能夠產生價值。
他曾在一次演講中說：“當時我們花了8000 萬元買一個劇，最后只掙了1000 萬元。但再想想，買下這個劇也許可以幫我們節(jié)約后面的2 億元、3 億元。”“終局游戲”意味著把戰(zhàn)略著眼點放在“后面”，思考商業(yè)模式的無限終局，超前地創(chuàng)造服務或產品的新范式。
再比如愛爾眼科的創(chuàng)始人陳邦，這位因“紅綠色盲”而被軍校退回的老兵，投身商海幾經沉浮，無意間與眼科診療結緣。在愛爾眼科的發(fā)展歷程中，看得遠成為戰(zhàn)略布局的關鍵。
如何在中國的醫(yī)療市場中，找到獨立、可持續(xù)的民營專科醫(yī)院發(fā)展路徑？陳邦通過實踐給出了很好的答案：
其一是探索分級連鎖模式，而這也順應了“醫(yī)改”推行的分級診療大趨勢，通過把內部的資源打通，將最好的科研成果、最好的醫(yī)療服務主動貼近患者，讓診療服務的重心下沉，創(chuàng)造本地就醫(yī)的便捷性；
其二是超前的、創(chuàng)新的人才培養(yǎng)體系，通過“合伙人計劃”，激勵和充實人才隊伍，讓醫(yī)生的成長領先于企業(yè)的發(fā)展。這些戰(zhàn)略構想的出發(fā)點是不斷地醞釀和準備，一旦企業(yè)有了內生的動力，就能夠不斷拓展規(guī)模，尋求新的市場、新的格局，始終圍繞下一場“比賽”來儲備力量。
哥倫比亞商學院教授邁克爾·莫布森（Michael Mauboussin）在《實力、運氣與成功》（The Success Equation）一書中提到這樣一個觀點：“凡涉及一定運氣的事情，只有在長期看，好過程才會有好結果。”運氣總是飄忽不定的，擁有長期主義理念的創(chuàng)業(yè)者，本質上是具有長線思維的戰(zhàn)略家。他們往往選擇默默耕耘，不去向外界證明什么，而是把自己的事情做好。事情做得久了，就成了他的核心能力。
他們會重新定義因果論，重視客戶的價值主張是因，提高產品和服務質量是因，完善組織運轉效率也是因，自然而然就會產生很好的結果。因果輪回，平衡調和之后來看，很多事情短期看是成本，長期看卻是收益。擁有長期主義理念，把信念和持續(xù)創(chuàng)造價值作為安身立命之本，這是非常值得欽佩的偉大格局觀。
【《價值：我對投資的思考》作者介紹：張磊，高瓴創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官。“我們是創(chuàng)業(yè)者，恰巧是投資人”，張磊以樂觀主義創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)創(chuàng)立高瓴，堅持價值投資理念，以長期主義和研究驅動發(fā)現(xiàn)價值，創(chuàng)造價值，堅定地“重倉中國”，支持實體經濟，助力產業(yè)創(chuàng)新。
經過十五年的發(fā)展，高瓴不僅成為亞洲地區(qū)資產管理規(guī)模最大的投資機構之一，更支持和參與了一批偉大企業(yè)的誕生和成長。張磊同時擔任中國人民大學校董會副董事長，耶魯大學校董會董事兼亞洲發(fā)展委員會主席，西湖大學創(chuàng)始捐贈人、創(chuàng)校校董兼發(fā)展委員會主席，未來論壇創(chuàng)始理事、未來科學大獎發(fā)起人和捐贈人之一?！?/p>
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