作者：[英]西蒙·斯涅克
出版社：湛廬文化/天津科學技術(shù)出版社
出版時間：2020年8月
2020 年，這場全球大變局，深刻影響著我們每一個人的生活。大家都在問，“面對這樣的局面，我該怎么辦？”
今天提供一個新的解題思路，一個美團CEO王興、海爾CEO張瑞敏最推崇的商業(yè)思維——無限的游戲。
本文摘編自湛廬文化策劃出版圖書《無限的游戲》，作者西蒙·斯涅克。
詹姆斯·卡斯的哲學小書《有限游戲與無限游戲》里提到，世界上兩種類型的游戲：“有限游戲”和“無限游戲”，有限的游戲以取勝為目的，而無限的游戲以延續(xù)游戲為目的。
在我們的周圍存在著許多無限游戲，最大的游戲就是“人生”。有的人把人生視為一個接一個的“有限的游戲”，從每場考試到每個項目，始終在為外在的“頭銜”而努力；
而有的人則把人生看成一場“無限的游戲”，他們努力卻更開放，接受各種可能性，并把可能性看成開啟新“邊界”的契機，更愿意過“傳奇性的人生”。
其實，大到國家、教育，小到婚姻和友誼，都是無限的游戲。
“黃金圈法則”的提出者、領導力專家西蒙·斯涅克提醒我們，相對而言，商業(yè)是比較容易被忽略的無限游戲。因為很多時候衡量一個普通員工業(yè)績表現(xiàn)的是KPI，衡量一家企業(yè)成功與否的是市場占有率和營收。他的新書《無限的游戲》給到了玩好商業(yè)這場無限游戲的說明書。
商業(yè)游戲完全符合無限游戲的定義。
我們不一定知道除自己外還有哪些玩家以及新的玩家會在何時加入。也并不存在一套固定的、所有人都認同的規(guī)則，所有玩家都能自行制訂策略與戰(zhàn)術(shù)。沒有既定的開端、中點和結(jié)束。
盡管許多人同意在一定的時間范圍內(nèi)評估自己相較于其他玩家的表現(xiàn)，比如財年，但這些時間范圍所標志的只是游戲過程中的節(jié)點，沒有一個時間能標志游戲的結(jié)束，商業(yè)游戲是沒有終點的。
在商業(yè)游戲中，“有限游戲”參與者關(guān)注公司人數(shù)、規(guī)模、利潤，把公司做到上市或第一。說白了，這些企業(yè)總是希望通過“贏”，向世界宣告他們是“最好的”。
而在商業(yè)游戲中，“無限游戲”參與者更關(guān)注公司是否不斷滿足了客戶需求、創(chuàng)造了社會價值、公司的文化是否能支撐業(yè)務的發(fā)展。
盡管所有企業(yè)都在玩一場沒有輸贏的游戲，但仍有太多的商業(yè)領袖以贏為目的。多年前，我分別在微軟和蘋果舉辦的教育峰會上做演講。
在微軟的峰會上，大多數(shù)演講者都花了大量時間談論如何打敗蘋果。而在蘋果的峰會上，幾乎所有演講者都在談論蘋果公司該如何幫助教師教學以及學生學習。似乎，一方只沉迷于打敗競爭對手，另一方則一心只想推進教育事業(yè)。
當時微軟剛發(fā)布了音樂播放器Zune，但微軟并沒有想借助該產(chǎn)品來進一步發(fā)展宏大的愿景，考慮的不是未來存在著怎樣的可能性，而只是將之當作一場關(guān)乎市場份額和金錢的競爭。但是微軟的最終表現(xiàn)并太好。
Zune剛上市時的市場份額是9%，然后逐漸下降，到2010年時已經(jīng)跌至1%，2011年就停產(chǎn)了。相比之下，同一時期，iPod的市場份額一直保持在70%左右。
這里的原因是什么？微軟的音樂播放器是十分出色的產(chǎn)品，它們的問題并不出在設計、營銷或產(chǎn)品發(fā)布的時機上。因為若想在商業(yè)的無限游戲中生存并發(fā)展，需要的遠不止這些。歷史上，失敗的偉大產(chǎn)品比比皆是。
必須考慮的一大原因就是企業(yè)的領導方式。在有限思維的領導者眼中，與對手進行比較和贏是企業(yè)的頭等大事，因此在制訂企業(yè)戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、激勵機制和招聘決策時，他們都是以有助于實現(xiàn)這些有限目標為導向的。
隨著有限思維模式深深滲透到幾乎企業(yè)的方方面面，該企業(yè)的視野就會變得狹隘。最終，在企業(yè)中，幾乎人人都會將過多的注意力放在緊急而非重要的事情上。管理者會本能地根據(jù)已知因素來做出應對，而非主動探索或推進未知的可能性。
有時，領導者可能會過分執(zhí)著于競爭對手在做什么，并錯誤地認為對方每動一步，自己都必須有所應對，如此一來，他們就會忽視掉大量更有利于其組織發(fā)展的選擇。這就像是想通過防守策略來贏得比賽。
在有限思維的誘惑下，微軟陷入了一場沒完沒了的“打地鼠”游戲。
彼時微軟的領導者史蒂夫·鮑爾默，并不理解他們所參與的是一場無限游戲，也不理解蘋果在其中所運用的無限思維。
盡管史蒂夫·鮑爾默有時會提及“愿景”或“長期”這樣的詞，但與其他愛用這類無限語言的有限思維的領導者一樣，他的講話幾乎總是基于一些有限的主題，比如地位、股票表現(xiàn)、市場份額和金錢。
因為思維方式的錯誤，微軟所追逐的目標——贏，根本就不可能實現(xiàn)。然而，微軟似乎并沒有從與iPod的競爭上吸取教訓。
2007年蘋果手機問世時，鮑爾默的反應再次凸顯了他的有限視野。某次采訪中當被問到蘋果手機時，他嘲諷道：“蘋果手機絕不可能有多大市場份額……他們或許能賺到很多錢。但我更樂意做的是，讓全球售出的13億部手機，其中的70%或80%都安裝上我們的軟件，而不是僅僅擁有其中2%或3%的市場份額，而蘋果也就能拿到這么多的市場份額。”
受限于有限思維，鮑爾默更關(guān)注蘋果手機相對其他企業(yè)可能的業(yè)績表現(xiàn)，而不是它可能對整個市場帶來的改變，更不用說是完全重新定義手機在我們生活中所扮演的角色了。然而，一定會氣瘋鮑爾默的是，蘋果手機上市僅僅5年，其銷量就超過了微軟所有產(chǎn)品的總銷量。
2013年，在以微軟首席執(zhí)行官身份出席的最后一場新聞發(fā)布會上，鮑爾默以有限思維的方式總結(jié)了自己的職業(yè)生涯。他選了一些自己在任期內(nèi)完成的指標來定義成功。
“在過去的5年中，蘋果賺的錢可能比我們多，”他說，“但我敢斷言，在過去的13年中，我們賺到的錢超過了地球上的幾乎任何人。坦率地說，這就是我的一大驕傲所在。”
鮑爾默想說的似乎是，在他領導的這13年，微軟“贏”了。試想一下，若是在這場新聞發(fā)布會上鮑爾默做的不僅僅是回顧企業(yè)的資產(chǎn)負債表，還能夠分享一下微軟為了實現(xiàn)比爾·蓋茨最初提出的無限愿景——“予力全球每一人、每一組織，成就不凡”做了什么，那這會是一場多么不一樣的發(fā)布會啊。
有限思維的領導者會用公司的業(yè)績來證明自己職業(yè)生涯的價值，而無限思維的領導者會用自己的職業(yè)生涯來提升公司的長期價值。在這些價值中，僅有一部分可以用金錢來衡量。
這場游戲并不會因為鮑爾默的退休而結(jié)束。沒有他，微軟仍將繼續(xù)玩下去。在這場無限游戲中，鮑爾默究竟對公司的財務狀況做了多大貢獻其實并不重要，真正重要的是他是否幫公司做好了充足的文化準備，讓公司能夠在下一個13年、33年或300年中繼續(xù)存續(xù)并繁榮下去。若按照這個標準評估，鮑爾默輸了。
在商業(yè)的無限游戲中，領導者若是堅持有限思維的模式，或者過度執(zhí)著于有限的目標，那么在某個時間段內(nèi)，根據(jù)某個衡量標準，他們或許能夠達成“第一”的目標。但這并不意味著他們所做之事一定有利于企業(yè)在長久游戲中不被淘汰。
事實上，更常見的情況是，這樣的決策不僅有損于公司的內(nèi)部運作，而且若不加以干涉，還會加速公司的滅亡。
有限思維的領導者往往過分關(guān)注短期結(jié)果，因此，他們所運用的戰(zhàn)略或戰(zhàn)術(shù)往往也著眼于業(yè)績數(shù)字的提高，比如，減少研發(fā)投入、大幅削減成本（例如經(jīng)常性裁員，選擇更便宜、更劣質(zhì)的產(chǎn)品原料，在制造或質(zhì)量控制上偷工減料）、通過收購其他公司來實現(xiàn)增長以及股票回購。這些決策反過來會動搖公司的文化。
出于對有限游戲的執(zhí)著，微軟非常癡迷季度數(shù)據(jù)，反而喪失了靈感、想象力和創(chuàng)新能力，對此，許多在微軟成立之初就加入的老員工深感痛惜。公司的內(nèi)部團隊開始相互競爭而非相互支持，彼此間的信任與合作受到了影響。
正如《名利場》的報道所言，這家公司曾擁有富有遠見卓識且才華橫溢的年輕領導者，是一臺精益競爭機器，可如今，卻變成了一個臃腫、官僚主義盛行的企業(yè)，其內(nèi)部文化無意中激勵了那些扼殺創(chuàng)新思維的管理者，這些管理者害怕新的思維會威脅公司現(xiàn)有的秩序。
有限思維將微軟的企業(yè)文化搞得一團糟。對超大型企業(yè)來說，無限思維的領導者所積累下來的意志和資源是足夠有限思維的領導者“揮霍”很長一段時間的。
因此，在鮑爾默的領導下，微軟仍然是游戲中的主導者，尤其在商業(yè)市場上。這在很大程度上要歸功于比爾·蓋茨所打下的基礎，蓋茨擁有著更無限的思維。然而，若鮑爾默繼續(xù)留任，或者由另一個有限思維的領導者接任，那么，那些堅持良性競爭的人的意志，以及繼續(xù)游戲所需的資源，終將耗盡。
對一家公司來說，僅僅規(guī)模龐大、財力雄厚，并不意味著就已強大到能夠一直存續(xù)下去。
微軟的經(jīng)歷并非特例，商業(yè)史上不乏類似的警示故事。比如通用汽車，他們曾執(zhí)著于市場份額超過利潤，若非有政府的緊急財政援助早就破產(chǎn)淘汰了。至于西爾斯百貨、雷曼兄弟、美國東方航空等就沒有這么幸運了。這些企業(yè)讓我們看到那些曾經(jīng)強大的老牌企業(yè)，是如何在沉迷于有限思維的領導者的領導下走上毀滅之路的。
可悲的是，在過去的三四十年里，有限思維的領導方式已經(jīng)成為現(xiàn)代商業(yè)的標準模式，既受到華爾街的歡迎，也成為眾多商學院的授課內(nèi)容。
與此同時，企業(yè)的壽命似乎越來越短了。麥肯錫的一項研究顯示，自20世紀50年代以來，標準普爾500指數(shù)涵蓋的公司平均壽命已經(jīng)減少了40多年，從平均61年降至了如今的不足18年。
我們也必須考慮到，如今有太多的領導者在企業(yè)創(chuàng)辦之初就沒有為其奠定長久存續(xù)的基礎。這是很諷刺的，因為即便是最以目標為導向的有限思維的領導者也不得不承認，一個組織只有存續(xù)、繁榮的時間越長，其實現(xiàn)所有目標的可能性才越大。
因此，要想在商業(yè)這場無限游戲中取得成功，我們必須停止思考贏，轉(zhuǎn)而思考如何建立一個足夠強大、足夠健康的組織，讓它能夠經(jīng)久不衰，不被游戲淘汰。
在選擇領導方式時，我們必須考慮以下三點：
l 某一特定游戲是有限的還是無限的不是由我們來決定的。
l 我們可以選擇是否要參與該游戲。
l 如果決定參與，我們可以選擇到底是運用有限思維還是無限思維。
若參與有限游戲，則顯然要遵守對的規(guī)則才能增加勝算。比如足球賽，若按籃球賽的規(guī)則來準備顯然是毫無用處的。若要領導團隊參與一場無限游戲，道理也是一樣的。只有按照這場游戲的規(guī)則來玩，才能增加自己生存并繁榮的可能性。
若想運用無限思維來領導團隊，就必須做到下圖中的五點。
堅持無限的思維方式是很難的，非常難。偏離也在意料之中，畢竟人無完人。我們可能會受到各種因素的影響，比如貪婪、恐懼、野心、無知、外部壓力、利益沖突、自我等。
雪上加霜的是，有限游戲是充滿誘惑力的，它們可能很有趣、很令人興奮，有時甚至會令人上癮。就像打賭，每贏一次（相當于每實現(xiàn)一個目標）都會刺激我們的身體釋放多巴胺，這會驅(qū)使我們再做一次同樣的事，想要設法再贏一次。我們的心志必須足夠堅強，才能克制住這股沖動。
無論我們選擇的是哪種游戲方式，有一點都至關(guān)重要：我們要誠實面對以及誠實告知他人我們的選擇，因為我們的選擇會產(chǎn)生漣漪，影響他人。
只有當我們周圍的同事、客戶、投資者清楚知道了我們的選擇，他們才能相應地調(diào)整自己的期望和行為。只有知道了我們的思維方式，他們才能判斷自己可能受到什么樣的短期和長期影響。他們有權(quán)知道我們將采取什么樣的行事方式，只有這樣，作為求職者、消費者或投資者的他們才有可能做出明智的選擇。
我們?nèi)裟茏龅綗o限思維的領導者所必需的五大要素，就能讓他們相信，我們會專注于前進的目標，會致力于在前進中相互支持。也能讓他們相信，我們所創(chuàng)辦的這個組織，是想要長久地存續(xù)與繁榮下去的，因此我們會努力地抵御短期誘惑，采取合乎道德的行動。
對于這些選擇擁抱無限思維的人來說，無限思維將引領我們踏上這樣的人生旅途：每天醒來都干勁滿滿，在外工作倍感安心，一天結(jié)束心滿意足。
當屬于我們的游戲時間結(jié)束時，回顧這一生，回顧職業(yè)生涯，我們可以問心無愧地說：“我這一生活得很值。”更重要的是，在暢想未來時，我們眼中所浮現(xiàn)的，會是許許多多曾受我們激勵的人，即便沒有我們同行，他們也將繼續(xù)這一旅途。
【書籍《無限的游戲》作者介紹：[英]西蒙·斯涅克（Simon Sinek）。他是國際知名演講家，其領導力演講在TED排名第三，他還是“2019年全球最具影響力的50大管理思想家”之一。也是《紐約時報》《華爾街日報》《華盛頓郵報》《商業(yè)周刊》等媒體的專欄作家。畢業(yè)于英國布蘭迪斯大學，現(xiàn)在美國哥倫比亞大學的戰(zhàn)略溝通課程中執(zhí)教?！?/p>
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