鈦媒體注：本文來源于微信公眾號Yourseeker（ID：yourseeker2018），作者： 西昻翔，鈦媒體經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

Matthew Ball 是我近幾年最為喜歡的文娛行業(yè)分析師之一。他上一個最出色的系列文章關(guān)于迪士尼，基于對后者公司文化和戰(zhàn)略的癡迷，細致分析了“DaaS（Disney as a Service，迪士尼即服務(wù)）”的幾乎所有細節(jié)，以及迪士尼在不同媒介、不同階段商業(yè)模式的發(fā)展和變化。

這個系列曾在不同場景下得到 Bob Iger 和 Kevin Mayer 的極高評價，我大概也就來來回回讀了四五遍而已。

不過最近，我尤其喜歡他關(guān)于任天堂的看法和理解。

據(jù) Matthew Ball 自己說，任天堂是他相當(dāng)崇拜的極少數(shù)公司之一。從 2014、2015 年起，許多人就認(rèn)為任天堂是日版迪士尼，因為前者終于開始擁抱變化，從離線過渡到在線，甚至試水 D2C、OTT 和移動端的新業(yè)務(wù)。

此外，二者最為相似的地方還包括：

再也沒有其他游戲公司擁有如此受人喜愛和長期保持活力的 IP，

再也沒有其他內(nèi)容公司擁有如此強勁的故事文化和創(chuàng)意，

再也沒有其他文化公司借助如此深入的技術(shù)創(chuàng)新來打造和用戶之間的共鳴。

事實上，早在 2019 年初，美國任天堂總裁雷吉·菲爾斯·艾姆（Reggie Fils-Aime）在西雅圖有一場演講。他說任天堂渴望成為一家“娛樂”公司，而不僅僅是游戲公司——用戶花時間上網(wǎng)，看電影，看電視，這都是任天堂可以爭奪的娛樂時間。任天堂的直接對手是索尼和微軟，但它真正想做的遠不止于此（這個說法相當(dāng) Netflix）。

雷吉還宣布，任天堂現(xiàn)在專注于三件“大事”：

1）專業(yè)的硬件平臺和視頻游戲業(yè)務(wù)（“這是大多數(shù)消費者與我們互動的方式”）；

2）手機游戲業(yè)務(wù)；

3）將任天堂 IP 擴展到游戲之外（“對很多人來說，任天堂等同于馬里奧、塞爾達、寶可夢，它們在大家心里占據(jù)了相當(dāng)獨特的地位。我們?nèi)绾卧诟鞣N娛樂平臺上利用它們，將決定我們?nèi)绾螌崿F(xiàn)業(yè)務(wù)增長和公司未來。”）

如果贊同“任天堂就是日版迪士尼”，那你自然可以認(rèn)為，這三件大事就像是迪士尼說樂園是自己娛樂飛輪的核心，OTT 流媒體視頻是自己新的增長和投資領(lǐng)域，并且它將繼續(xù)把 IP 擴張到新興類別。

但是，“任天堂就是日版迪士尼”的論點依然存在嚴(yán)重缺陷。

首先，如此輕易地將兩者對標(biāo)，卻忽略了從更多元化的角度去分析任天堂本身，這有偷懶的嫌疑；

其次，二者雖然都創(chuàng)造了極具生命力的 IP 和內(nèi)容，但就業(yè)務(wù)本身和管理風(fēng)格而言，差距并不??；

第三，基于業(yè)務(wù)屬性的區(qū)別，任天堂和迪士尼應(yīng)用 IP 和內(nèi)容的策略也有根本性的不同。

Matthew Ball 認(rèn)為，要全面理解任天堂這家公司的最好的方法是回歸業(yè)務(wù)本身，至少著眼于：

1）借助硬件發(fā)展歷史來了解任天堂的文化；

2）觀察內(nèi)容策略理解任天堂在移動端的努力；

3）基于前二者，判斷任天堂真正的想法和野心。

有了以上三點的儲備，我們才有可能進一步探討任天堂這家公司的未來。

任天堂的硬件文化

眼下來看，游戲行業(yè)大致有四種類型的公司： 

1）像微軟、索尼這樣既提供獨家硬件、又搭建可供分發(fā)游戲的數(shù)字商店的平臺

2）像藝電、動視暴雪這樣的游戲發(fā)行商，它們?yōu)橛螒虻膭?chuàng)作提供資金并管理其營銷和發(fā)行進程，以換取 IP 許可權(quán)以及大部分利潤

3）像頑皮狗（Naughty Dog）、Visual Concepts 這樣的游戲研發(fā)工作室，就是單純地開發(fā)、設(shè)計和制作游戲

4）像 Epic、Unity、亞馬遜這樣的基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)商，運營著更底層、適用性更強的技術(shù)套件，使開發(fā)者能夠輕松地創(chuàng)造、分發(fā)游戲。前者則按照收入百分比或其他標(biāo)準(zhǔn)分成

但任天堂和以上四類都不太一樣。它雖然也運營著像微軟 Xbox、索尼 PlayStation 這樣的硬件平臺，但任天堂出售的硬件產(chǎn)品中有 85％ 軟件是由任天堂自己制造的。這和行業(yè)平均水平恰恰相反（比如，PlayStation 用戶把 85％ 以上時間花在了非索尼發(fā)行的游戲）。

這意味著，任天堂可能是游戲行業(yè)里的第五種公司。他們雖然也發(fā)售硬件，但這最主要是方便其開發(fā)部門制作自己想制作的游戲，至于是否吸引到了外部開發(fā)者，其實無關(guān)緊要。

在過去 40 年中，任天堂的游戲開發(fā)部門一直是業(yè)內(nèi)最好的，這無可爭議。根據(jù)GameRankings 的研究，以 IP 生命力的維度看，有史以來排名前 10 的游戲中，有 5 個來自任天堂，而排名前 20 的游戲中，任天堂獨占 9 個。

由于任天堂在游戲 IP 和內(nèi)容上成績斐然，但一直沒有推出一個足夠成功的分發(fā)平臺，因此有投資者長期以來一直認(rèn)為，任天堂應(yīng)該退出硬件業(yè)務(wù)，專注于游戲。

支持這個策略的理由有三：

首先，任天堂主機硬件的銷售價格通常沒有高出制造成本太多，這意味著其出售硬件的業(yè)務(wù)利潤率不高。日本拆解公司 Fomalhaut Techno Solutions 曾發(fā)布報告，任天堂新一代游戲主機 Switch 的制造成本約為 257 美元，這其實相當(dāng)接近 Switch 的 300 美元零售價?？紤]到零售商還要獲取一定利潤，留給任天堂的利潤十分微薄。

任天堂當(dāng)前的主要策略是靠軟件創(chuàng)收。當(dāng)然，理論上還可以通過第三方軟件銷售分成來彌補缺陷，但從 Switch 平臺現(xiàn)狀看，這種第三方收入對任天堂微不足道。

其次，開發(fā)硬件、為其制定并執(zhí)行營銷策略、付諸生產(chǎn)并持有大量庫存，這一系列操作對于游戲公司而言，成本其實也不低。

最后，專注硬件事實上將任天堂的游戲潛力極大限制在了少數(shù)擁有其硬件的用戶手中。有超過 1 億的 PlayStation 和 Xbox 用戶可能會樂意以 60 美元價格購買《塞爾達傳說》或《超級馬里奧》，但他們很難單獨為了 Switch 再花上 300 美元。（更別提數(shù)千萬甚至數(shù)億臺 iPad，iPhone 和 Android，這一點后面會展開。）

不過，事實上，過去二十年里，任天堂一直堅決拒絕“放棄硬件、專注游戲”的策略。幸運的是，正是因為它對硬件的專注和熱愛，推動了主機游戲市場的重大創(chuàng)新。比如，正是任天堂首創(chuàng)了游戲機手柄和模擬搖桿，并且率先發(fā)行支持 VR 的便攜式游戲機。

而反過來，這些硬件創(chuàng)新也帶來了內(nèi)容和玩法上的諸多改變（例如 Wii Sport，Wii Fit 等）。

于是我們才會看到，每當(dāng)任天堂實現(xiàn)了消費類技術(shù)的新突破時，新一代游戲機會大獲成功（比如 Wii，Switch）。

但不能忽視的是，這種“突破性”的成功比大多數(shù)人想象的要少得多。而且，他們也從未真正遠遠甩開競爭對手。

以 Wii 為例，它幾乎定義了第七代游戲主機的標(biāo)桿，出貨量也達到了 1.05 億臺。但與此同時，PlayStation 3 賣出 9000 萬臺，Xbox 360 出貨量也有 8500 萬。而且別忘了，后兩者價格上要高出 100-150 美元。這意味著，我們想象中 Wii 在第七代主機中占據(jù)的領(lǐng)先優(yōu)勢，遠遠大于其實際獲得的勝利。

更糟糕的是，Wii 玩家貢獻的軟件收入很快就到了瓶頸。Wii 軟件銷售額在 2009 年達到頂峰，這時距離主機發(fā)布才三年。到了 2013 年，擁有 Wii 的家庭數(shù)量增加了一倍，但軟件收入反而下降 75％。

原因很簡單，許多人只是看上了 Wii 提供的免費游戲，因此選擇購買這款主機。

而與此同時，作為同一世代的競爭者，PS3 和 Xbox 360 的年度軟件銷售額直到 2014 年依然在持續(xù)增長（后來因為 PS4 和 Xbox One 的問世才開始下降）。

雖然對任天堂而言，Wii 從根本上就是為了完美適配它自己的游戲而開發(fā)出來的。它無需思考塞爾達在 PlayStation 上表現(xiàn)如何，也無需思考 PlayStation 用戶希望從塞爾達游戲中獲得什么。它只要保證 Wii 用戶足夠高的滿意度，就已經(jīng)算是勝利。

但任天堂的軟件銷售額太快到達瓶頸，還是暴露了兩個缺陷：

其一，由任天堂開發(fā)的重磅 IP 游戲（如《塞爾達傳說》、《超級馬里奧》）帶來的興奮感會被很快消解，一旦再無大作，很容易后繼無力，因此其軟件收入的可持續(xù)性存疑；

其二，外部發(fā)行商從未將 Wii 視為“極有價值的平臺”，所以他們并未真正為其開發(fā)專屬游戲。

于是在任天堂 2012 年遭受有史以來的首次年度虧損時，其總裁巖田聰（Satoru Iwata）坦承：

“我們開發(fā)的 Wii 能夠觸達許多以前從未玩過游戲的新消費者。但是，我們無法較好地維持這種狀況，難以讓這些新用戶足夠頻繁或長時間玩游戲。也因此，我們無法維持良好的利潤水平。”

事實上，一直以來任天堂的硬件發(fā)售都陷入了怪圈：其 1996 年上市的 Nintendo 64 受到熱捧，但隨之而來的 GameCube 表現(xiàn)令人失望；后來 Wii 大獲成功，但 Wii U 銷售不佳再次打破了人們的期待。

哪怕是最近 Switch 很受歡迎，但我們?nèi)孕杳靼?，它面臨不小的威脅。Wii U 的失利本就意味著 Switch 承擔(dān)了太多任天堂對于第九世代游戲主機的期待，Switch 雖然在便攜性和價格上相對占優(yōu)，但功能性仍不如 PS4 和 Xbox One。更別說，再過一段時間索尼和微軟也將發(fā)布第九世代游戲主機，屆時真正的對抗才會發(fā)生。

再有，索尼、微軟兩家公司在云游戲服務(wù)方面的大量投入也是任天堂難以比擬的。這二者的用戶接下來或許可以在 iPad 和 iPhone 上玩最頂級的 Xbox 或 PlayStation 游戲（甚至無需額外付費），如此一來，Switch 的便攜性可能蕩然無存。

最后，Switch 的便攜性也蠶食了任天堂大部分掌機市場（如 Gameboy / Nintendo DS）?？紤]到 Nintendo DS 產(chǎn)品線（自 2004 年以來已銷售 2.25 億臺）自 2017 年 Switch 發(fā)行以來就沒有更新，且在 2019 年 Switch Lite 發(fā)行后，兩款設(shè)備價格相差無幾。可以說，Switch 的成功被太多人高估了。

了解任天堂的硬件歷史對理解這家公司很重要。它非常希望自己成為一家硬件公司，如果過去幾次硬件上的勝利最終被驗證是有跡可循的，那么它自然無需改變，但至少眼下，我們還遠遠不能得到這個結(jié)論。

任天堂的內(nèi)容文化

任天堂擁有世界上許多最有價值的游戲 IP，但它對這些 IP 的開發(fā)和使用策略卻極度克制。在過去每個游戲主機上，針對特定 IP，任天堂只發(fā)布一款重量級游戲。

你很難相信任何其他游戲或媒體公司會采取這種明智的方法。如果其他人擁有任天堂的 IP，我們很可能每兩到三年就會看到一款新的《塞爾達傳說》。

任天堂并非不相信自己內(nèi)容的軟實力，但他們依然對過度開發(fā)表示堅決拒絕。在他們看來，不應(yīng)該因為硬件需要而發(fā)布一款新游戲，不應(yīng)該因為已經(jīng)出現(xiàn)好幾年、避免老玩家忘記而出品一款續(xù)集，更不應(yīng)該因為股東需要或是業(yè)績壓力就盲目推出新作品。

任天堂相信，只有誕生了一個足夠新的、真正讓人興奮的想法，才是推出重量級游戲或續(xù)作的最佳時機。

對此我們應(yīng)該持何種看法？一方面，這正是任天堂能始終生產(chǎn)出色游戲作品的原因；但另一方面，這也恰恰桎梏了任天堂在移動領(lǐng)域的發(fā)展，并且導(dǎo)致它直到現(xiàn)在都在這個領(lǐng)域幾乎毫無建樹。

如今，基于智能手機/平板電腦的游戲在整個行業(yè)內(nèi)收入占比超過 40％，在市場增量的占比更是超過 67%。鑒于任天堂在主機游戲領(lǐng)域取得的巨大成功，毋庸置疑，它也應(yīng)該能吸引休閑游戲玩家以及推出適用于移動設(shè)備的全新玩法。

所以許多人相信，總有一天，任天堂將在移動游戲領(lǐng)域占據(jù)一席之地（甚至是主導(dǎo)地位）。

但這個局面真的會發(fā)生嗎？我們先回歸現(xiàn)實。

當(dāng)下，許多大型移動游戲（不論玩法有多簡單，如三消游戲“糖果傳奇”）每年都可以產(chǎn)生數(shù)十億美元的收入。但是，如今距離 iPhone 推出已經(jīng) 13 年了，任天堂仍在移動端掙扎。

目前，任天堂在移動游戲方面有三種核心模式：

第一種，任天堂自主創(chuàng)造、設(shè)計，自己構(gòu)建、開發(fā)，并且完全自主運營；

第二種，任天堂共同制作或設(shè)計，然后將實際的開發(fā)和運營交給第三方；

第三種，任天堂僅參與總體創(chuàng)意討論和提供品牌認(rèn)可。

很明顯，三種模式下任天堂能夠分取的利潤逐步下降。神奇的是，從過去經(jīng)驗看，如果一款移動游戲任天堂參與度越高，那它成功的可能性就越小。

2016 年，完全由任天堂獨自孵化的手游《超級馬里奧奔跑》問世，得益于這個 IP 的受眾基礎(chǔ)極大，一經(jīng)發(fā)布下載量飛速猛漲。據(jù)統(tǒng)計，《超級馬里奧奔跑》是有史以來下載次數(shù)最多的十款手機游戲之一，安裝量超過 7 億。

然而，從 SensorTower 數(shù)據(jù)看，它在四年后僅貢獻 7500 萬美元收入。也就是說，每位用戶平均只帶來 11 美分營收。

這還沒完，不僅財務(wù)表現(xiàn)不佳，它也未能收獲玩家和分析師的好評（一星評價占半數(shù)以上、分析師一致認(rèn)為它無法創(chuàng)造持續(xù)收入），與此同時，資本市場也“用錢投票”——當(dāng)年 12 月正式發(fā)布后任天堂股價遭遇五連跌，累計跌幅超過 16%，市值蒸發(fā) 40 億美元。

這是一次知名的滑鐵盧，也讓任天堂的移動游戲之路遭遇重挫。

而這一切的原因，最初似乎源于任天堂的一個商業(yè)化決策——只免費開放前三關(guān)，想體驗完整版必須付 10 美元費用。這嚴(yán)重違反了絕大多數(shù)游戲基于參與度的貨幣化策略，任天堂后來自己也承認(rèn)，這種付費方式考慮不周，阻礙了游戲的成功。

反觀《精靈寶可夢 GO》，盡管任天堂只是 IP 所有者之一，僅在設(shè)計方面提了建議，且只能分到部分收入。但它卻在發(fā)布一周內(nèi)就給任天堂股價帶來 20% 以上的漲幅，其后統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，這款游戲吸金能力驚人，總收入超過 30 億美元。

當(dāng)然，糾結(jié)于任天堂某一次或某幾次移動游戲的成敗并非重點。我們需要理解這些事件背后的意義，以及對任天堂自身的影響。

事實上，作為游戲硬件開發(fā)商，只要任天堂開發(fā)出一款足夠成功的硬件產(chǎn)品，它天然就不太可能將其移動化。就像它多年以來完全不想把已被驗證成功的游戲輸出到 PlayStation 或 Xbox 一樣。

《動物之森》的成功就是最近的一個鮮活案例。按常理，如果它被無縫移植到智能手機或平板電腦，必然會引發(fā)更大的討論熱度。但是據(jù)彭博社報道，這一游戲的成功反而導(dǎo)致任天堂“收斂了其移動游戲的野心”。任天堂總裁甚至特別對媒體表示：“任天堂并不一定要繼續(xù)為移動市場發(fā)布許多新應(yīng)用。”

已經(jīng) 2020 年了，任天堂卻說，自己對移動游戲市場并不感興趣。這種基于和公司本身的業(yè)務(wù)沖突，或許才是它始終無法在移動游戲領(lǐng)域有所建樹的真正原因。

此外，對任天堂而言，另一個非常重要的挑戰(zhàn)是，它難以接受常規(guī)移動游戲的貨幣化策略?！度A爾街日報》曾在 2019 年報道，任天堂要求和它合作的移動游戲開發(fā)商放棄傳統(tǒng)的貨幣化機制，以使玩家“不會花費太多”。那篇報道里，任天堂擔(dān)心玩家花費數(shù)百或數(shù)千美元會損害自己的品牌形象。

對目前絕大多數(shù)移動游戲來說，“鯨魚玩家”才是營收的核心。據(jù)統(tǒng)計，只有 4％ 的《糖果傳奇》玩家在游戲上花了錢，而這 4％ 的用戶中有 10％（即 0.4％ 的用戶）貢獻了 50％ 的收入。也就是說，只要說服核心 0.4% 用戶，一款移動游戲的經(jīng)濟效益就能得以保證。

但任天堂對此并不認(rèn)同。而且不只是不認(rèn)同近十年來興起的移動游戲，實際上，任天堂犯錯由來已久。

在線游戲最初出現(xiàn)在 1990 年代后期的 PC 上，2002 年 Xbox Live、2003 年 Steam 興起之后，在線游戲市場陡然火熱起來。尤其是到了 2010 年代中期，用戶規(guī)模最大且最賺錢的游戲，始終都是在線游戲。

但很可惜，多年以來，任天堂的策略恰恰就是公開抵制在線游戲、并且輕視它們的重要性。比如，語音聊天和朋友列表等非常基礎(chǔ)的功能，任天堂比別家晚上了好幾年。對于大多數(shù)玩家而言，任天堂的在線服務(wù)不論完成度還是可靠性，都落后于十年前的索尼和微軟。

那么，任天堂為何不選擇跟隨大勢、積極擁抱變化？

任天堂的道路抉擇

本文開頭提到了美國任天堂總裁雷吉的觀點，事實上當(dāng)下已經(jīng)是任天堂這個老牌公司最開放、最活躍的階段。如果順利，再過幾個月，任天堂有史以來的第一個主題公園將在日本大阪開放，而佛羅里達州奧蘭多和加利福尼亞好萊塢的大型樂園也在建設(shè)中。

與此同時，自 1993 年以來的第一部任天堂電影《超級馬里奧》將于 2022 或 2023 年上映，任天堂最新的 3A 大作（包括《塞爾達傳說》和《任天堂明星大亂斗》）現(xiàn)在也都有 DLC 擴展和定期打補丁。

但以上并非意味著任天堂正在對迪士尼有樣學(xué)樣。相反，它和迪士尼有著根本上的區(qū)別。

對迪士尼而言，品牌的質(zhì)量和公司文化當(dāng)然也極端重要。而正是出于對質(zhì)量的嚴(yán)苛追求，迪士尼從 1950 年代開始就始終踐行了以 IP 為核心的娛樂飛輪策略。與此同時，它通過廣泛的上下游收購，牢牢地保障了自己 IP 衍生內(nèi)容的優(yōu)越水平。

任天堂也相信質(zhì)量高于一切，但它從未試圖進行有意義的收購或其他擴張，它嚴(yán)格地執(zhí)行“專注硬件”、“專注核心爆款游戲“的思路?；叵胍幌氯翁焯脛?chuàng)意靈魂宮本茂（Shigeru Miyamoto）那句廣為人知的格言：“遲到的好游戲最終會被證明是好的，而準(zhǔn)時的爛游戲永遠會被認(rèn)為是壞的。”

這句話完美表展示了任天堂這家公司對于卓越和藝術(shù)永恒性的癡迷，但是這也是一種”詛咒“，在耐心的日本股東以及期望任天堂取得最佳業(yè)績的日本公眾推動下，任天堂從不以利潤為中心，這背后反映的是截然不同且根深蒂固的文化差異。

為了理解這一點，你可以試著考慮一下，對比諸如 AT＆T，迪士尼，康卡斯特，谷歌和亞馬遜等北美巨頭，以及阿里，騰訊等中國巨頭，日本公司在不同領(lǐng)域的橫向擴張其實非常少見。不論任天堂能不能實現(xiàn)類似迪士尼那樣的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，從根本上講，它自己并無動力。    

馬里奧家族的未來

當(dāng)然，上文的判斷并不意味著任天堂未來也將沒有任何改變。新一代的人不一定會以老一輩認(rèn)同的方式看待事物，并且可能會有更廣闊的視野。也許某天，任天堂會把自己的游戲訂閱服務(wù)置于相當(dāng)重要的地位。

但同時，我們也不應(yīng)該高估這種變化。

1990 年有一項大規(guī)模調(diào)查發(fā)現(xiàn)，比起米老鼠，更多的美國兒童認(rèn)識馬里奧。但今天可能并非如此。IP 跨越世代能力的脆弱性，正是任天堂將電影、電視、周邊商品和主題公園放到重要位置的部分原因。而且，不論這些努力是否成功，今天的大多數(shù)孩子都在 Fortnite，Minecraft 和 Roblox 的陪伴下成長。

2011 年問世的 Minecraft 是有史以來最暢銷的游戲（可以和它齊名的只有超級馬里奧和俄羅斯方塊），銷量超過 1.5 億，其次是 2013 年的《俠盜獵車手5》，1.25 億銷量、收入超過 70 億美元。此外，這些游戲的用戶可能早已超過任天堂歷史上所有游戲的總和。畢竟，每個月，用戶在這些游戲上會花費 20–30 億小時。

與之對應(yīng)的是，在過去十年中，任天堂事實上面對的已經(jīng)是有些雞肋的市場——這并不是因為它不像以前那么受歡迎，而是因為它沒有增長。

想象一下，過去五年中任天堂的兩大熱門游戲：《塞爾達傳說：曠野之息》和《超級馬里奧·奧德賽》，每款游戲銷量均超過 1700 萬。但在今天，他們的月活用戶可能少于 100 萬。而這，只是 2.5-3 億主機和 PC 玩家的 1%，只是 20 億移動游戲玩家的 0.05%。

對任天堂而言，如何應(yīng)對未來十年的市場轉(zhuǎn)型將是一項影響深遠而又過分艱巨的任務(wù)。

幫助公司保有價值的是其對內(nèi)容、IP 和硬件的發(fā)展策略和投資方法。在 1990 年代，迪士尼也曾面臨創(chuàng)意萎縮的困境，那時候，迪士尼主要通過并購來重塑自己。收購皮克斯，以解決 3D 動畫問題（并在迪士尼動畫工作室續(xù)簽了創(chuàng)意）；收購漫威，則反映出它直接承認(rèn)自己既需要新的 IP，也需要外部會講故事的人。

這種勇氣可能是任天堂目前缺失的東西。

雖然任天堂沒有像迪士尼在 1990 年代那樣面臨嚴(yán)峻的短期和中期挑戰(zhàn)，它的內(nèi)部創(chuàng)意輸出和才能也仍然很高。它的硬件營收也還在繼續(xù)飆升。但是，任天堂不能無限期地忽略向移動端、跨平臺游戲的轉(zhuǎn)變。因為這幾乎是所有增長、創(chuàng)新、玩家、游戲時間和收入的來源。

如今，任天堂并沒有這樣做的趨勢，也沒有這么做的興趣。哪怕業(yè)內(nèi)各種投資、并購早已如火如荼（比如動視暴雪以 60 億美元收購 Candy Crush 發(fā)行商和移動游戲巨頭 King Digital，Epic Games 收購游戲開發(fā)商 Chair Entertainment 以擴大其內(nèi)容部門，微軟也一直在收購各種游戲工作室），任天堂似乎依然不為所動。

要解釋這一點或許也不難，對任天堂來說，它不想成為迪士尼、騰訊或動視暴雪，它希望繼續(xù)做任天堂。

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