圖片來源@視覺中國
文丨新經(jīng)濟(jì)100人
民以食為天。
據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)，2019年國內(nèi)餐飲行業(yè)收入達(dá)到4.67萬億，較上年增長9.4%。拋開2020年疫情這一導(dǎo)致短期劇烈波動(dòng)的因素，餐飲產(chǎn)業(yè)值得長期看好。以過去平均每年10%增速預(yù)估，5年后，應(yīng)該是6-8萬億的市場(chǎng)規(guī)模。
3個(gè)月前，我們分享了餐飲創(chuàng)業(yè)趨勢(shì)文章《李志剛：餐飲將走向連鎖化》。其中提到，餐飲業(yè)經(jīng)營最大的成本是食材，平均占到總成本的30%左右。所以未來5年，餐飲食材及其供應(yīng)鏈至少有2萬億以上的市場(chǎng)規(guī)模。
今天，我們就探討一下餐飲業(yè)上游食材供應(yīng)鏈領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。
只要有人類就有餐飲，有餐飲就自然需要相適配的餐飲食材供應(yīng)鏈?！端疂G傳》里的酒肆就有賣牛肉的，牛肉怎么來的？是牛肉販子賣給他的。這是中國最古老的行業(yè)之一，酒旗迎風(fēng)招展幾千年了。
然而，餐飲供應(yīng)鏈這個(gè)領(lǐng)域一直沒有誕生大的創(chuàng)業(yè)公司，究其原因，主要是巨頭和小販占領(lǐng)著市場(chǎng)，創(chuàng)業(yè)公司只能在夾縫中艱難求生。
一方面，比如像米、面、糧、油等需求量大、易銷售、易運(yùn)輸、損耗可忽略的標(biāo)品，都有巨頭公司掌控上游，可以大批量生產(chǎn)和銷售，所以創(chuàng)業(yè)者往往沒有機(jī)會(huì)做大。創(chuàng)業(yè)者如果低價(jià)競(jìng)爭，一桶油100元的成本，賣給餐館102元，再扣掉物流、人工、營銷等，那還怎么賺錢？
另一方面，中國有成千上萬的小商販，比如牛肉販子、豬肉販子、魚販等等，從古到今，存在了幾千年。
這樣的小商販往往都是很小規(guī)模，甚至就是夫妻兩個(gè)人，經(jīng)營成本可以壓縮到極低?；旧?00元買，102元賣，他還有可能保本或者微利。
而餐館老板作為采購方，往往沒有長期忠誠度。昨天張三賣的價(jià)錢是104元，今天李四賣的價(jià)錢是102元，餐館老板自然會(huì)選擇李四，張三的生意就被搶走了。所以創(chuàng)業(yè)者進(jìn)入供應(yīng)鏈領(lǐng)域，必然要跟成千上萬的小商販競(jìng)爭。
因此，標(biāo)品被巨頭壟斷，末端小店又被小商販占據(jù)，這樣的雙重競(jìng)爭，導(dǎo)致過去餐飲供應(yīng)鏈公司一直做不大。
既然上有巨頭競(jìng)爭打壓，下面還有無數(shù)個(gè)小商販搶生意，那餐飲供應(yīng)鏈還有什么創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)呢？我認(rèn)為未來餐飲供應(yīng)鏈的機(jī)會(huì)在餐飲半成品。
這里我們先大概明確一下概念，給B端供應(yīng)的餐飲半成品是指經(jīng)過初步加工的食材，包括比如凈菜（洗凈的生鮮菜品）、半成品菜（洗凈、切好、搭配好的生鮮菜品）、成品生鮮（加熱即食）等等。
對(duì)于下游餐館來講，這樣的半成品主要有以下好處：
1. 降低餐館成本。傳統(tǒng)模式中，大批量采購蔬菜水果后，需經(jīng)過擇菜、清洗、刀切等處理環(huán)節(jié)，需要好幾個(gè)專門員工，而且過程中難免都有一定損耗。而加工好了的半成品，餐館幾乎可以直接使用，既節(jié)省了員工成本，也降低了損耗。另外，即買即用的半成品也極大降低餐館的儲(chǔ)藏成本。
2. 提高效率。餐飲半成品往往可供餐館直接使用，能極大地提升餐館的后廚效率，甚至?xí)龠M(jìn)未來餐館的自動(dòng)化、無人化。
3. 更加健康衛(wèi)生。標(biāo)準(zhǔn)化加工的半成品，衛(wèi)生、品控等工作也更加完善。尤其是疫情之后，無論是餐館還是消費(fèi)者都會(huì)更青睞健康衛(wèi)生的食品。
餐飲半成品能幫助餐館降低成本，增加效率，所以餐館會(huì)愿意買單。
我預(yù)計(jì)，未來半成品食材大概能占餐飲供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)的20%，規(guī)模近五千億，市場(chǎng)很大，創(chuàng)業(yè)者可以避開餐飲巨頭和小販的夾擊。
第一，為什么巨頭不愿意做？
「李志剛四殺」理論——重公司、非標(biāo)、高科技、全球化，前兩者恰好能解釋這個(gè)問題。
首先，這是一個(gè)勞動(dòng)密集型的「重」行業(yè)。餐飲半成品公司一定要深度掌控上游的供應(yīng)鏈，需要自己開工廠，或者說至少在整個(gè)管控過程中要投入大量人力。這往往是偏好輕、標(biāo)準(zhǔn)化、快速規(guī)模復(fù)制的巨頭們不愿意做的。
其次，餐飲上游的供應(yīng)鏈其實(shí)是一個(gè)非標(biāo)生意，它的價(jià)值就是通過餐飲半成品把非標(biāo)變成標(biāo)準(zhǔn)化。
巨頭不可能上山下田，把一堆水果蔬菜采摘回來，再打包，按一斤、半斤地分好。貨物不是標(biāo)品，這不是巨頭擅長的；處理過程甚至涉及物流、倉儲(chǔ)等環(huán)節(jié)，戰(zhàn)線太長了。巨頭寧愿選擇投資這樣的公司也不愿意自己親自下場(chǎng)去干。
比如2020年上半年，美團(tuán)就曾投資一家這樣的公司，將非標(biāo)的上游供應(yīng)鏈標(biāo)準(zhǔn)化。他們將蘿卜蔬菜采摘出來以后，進(jìn)行清洗、切塊、打包，變成標(biāo)品，再賣給美團(tuán)的餐館。我覺得未來這樣的鏈條是合理的。
第二，小商販能不能干？
前面提到的為小店供貨的小商販，本質(zhì)就是低買高賣，他們既沒有加工能力，也沒有資金能力，更沒有工業(yè)化管理能力。所以說，經(jīng)過初步加工的餐飲食材半成品，恰恰是創(chuàng)業(yè)公司與小商販形成錯(cuò)位競(jìng)爭的機(jī)會(huì)。
既然巨頭不愿意做，小販做不了，那餐飲供應(yīng)鏈創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該怎么做？我覺得有這幾點(diǎn)建議供創(chuàng)業(yè)CEO們參考：
1. 餐飲半成品創(chuàng)業(yè)的核心是研發(fā)能力。
餐飲產(chǎn)品的研發(fā)，需要對(duì)餐館很了解。包括餐館的品類、SKU、規(guī)模，甚至他什么時(shí)候需要什么樣的食材等等。通過技術(shù)驅(qū)動(dòng)，給餐館進(jìn)行畫像。然后研發(fā)滿足餐館需求的半成品。
其次，選品很關(guān)鍵。要避開附加值很低，或已相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的品類，而選擇這個(gè)市場(chǎng)比較空缺的，客單價(jià)相對(duì)比較高的單品類切入。做到「人無我有，人有我優(yōu)」， 這也是CEO必須親自抓的。
2. 充分發(fā)揮社會(huì)化供給的力量。我在山海成長營給CEO們講課時(shí)候?qū)ｉT強(qiáng)調(diào)過，未來的創(chuàng)業(yè)一定要充分發(fā)揮社會(huì)化供給力量。
創(chuàng)業(yè)者精力有限，餐飲食材半成品創(chuàng)業(yè)的核心是做好產(chǎn)品的研發(fā)。其他的事情，包括工廠、倉儲(chǔ)物流、銷售等等，都可以充分發(fā)揮社會(huì)化供給的力量來解決。
3. 供應(yīng)鏈上下游思想、價(jià)值觀統(tǒng)一。
創(chuàng)業(yè)者作為供應(yīng)鏈的整合者，需要做好理念和價(jià)值觀的輸出。對(duì)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)，需要激發(fā)創(chuàng)造性；針對(duì)供應(yīng)鏈的上下游伙伴，也需要統(tǒng)一思想，保證品質(zhì)和效率。這樣內(nèi)外才能夠齊心協(xié)力，形成競(jìng)爭力，否則就是一群烏合之眾。對(duì)于長遠(yuǎn)發(fā)展來講，價(jià)值觀非常重要。
餐飲是我們長期看好的行業(yè)，如果創(chuàng)業(yè)者能夠切入做上游的半成品，也極有可能做出來大公司。我們?cè)谏钊胙芯口厔?shì)的同時(shí)，也在積極尋找和發(fā)現(xiàn)這方面潛力創(chuàng)業(yè)者，幫助他們?cè)谧兓沫h(huán)境中看準(zhǔn)方向，作出正確的選擇，在競(jìng)爭中勝出。
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