一月下旬，一場突如其來的新冠疫情，打亂了我們的生活節(jié)奏，更影響到了不少的行業(yè)的健康發(fā)展，房地產(chǎn)也是其中之一，銷售、施工、土拍均受到較大程度影響，企業(yè)運轉(zhuǎn)被迫放緩，現(xiàn)金流壓力不斷增大。
為此，各房地產(chǎn)企業(yè)紛紛開始思考如何在行業(yè)中脫穎而出，受到更多客戶的青睞和認可，而轉(zhuǎn)型服務(wù)型地產(chǎn)便是其中一個重要的答案。在這樣的背景下，線上圓桌會第六期于6月23日上線，多位重量級嘉賓在鈦媒體集團聯(lián)合創(chuàng)始人&首席研究官萬寧的主持下，圍繞“服務(wù)型地產(chǎn)轉(zhuǎn)型”，深入探討地產(chǎn)企業(yè)進行服務(wù)型轉(zhuǎn)型的必要性、方向、難點及策略。
論壇剛開始，中南集團副總裁和首席信息官黃澄便坦言：“純粹干房子、銷售的時代已經(jīng)結(jié)束了。市場也變成買方市場，消費者對產(chǎn)品、品牌、服務(wù)、環(huán)境的要求越來越高，從一個加工商或者制造商變成服務(wù)商，這個轉(zhuǎn)型其實是活下去的唯一的辦法，不轉(zhuǎn)型就有可能死亡。”強調(diào)了房地產(chǎn)企業(yè)向服務(wù)型轉(zhuǎn)型的必要性。
在這一共識下，旭輝集團副總裁和首席數(shù)字官徐斌分享了他看到的轉(zhuǎn)型中的困難。“大概四個。第一，公司對轉(zhuǎn)型的期待和實際基礎(chǔ)能力之間的差異；第二，公司員工意識的差異或者意識的不足；第三，時機，轉(zhuǎn)型最好的時機應(yīng)該是在行業(yè)的高點，這樣你有比較充足的時間和投入，你能不能接受鎮(zhèn)痛，其實是很大的挑戰(zhàn)；最后就是人才的不足，具備科技或者數(shù)字思維的業(yè)務(wù)人才，和具備業(yè)務(wù)思維的科技人才，兩方面的不足。”
而綠地集團信息管理中心信息總監(jiān)金勇則分享了綠地的嘗試：“我們內(nèi)部做了幾方面變化的應(yīng)對。第一，把基建從房地產(chǎn)剝離，單獨成立了一個集團；第二個就是科創(chuàng)的投入，包括成立科技基金投資科技企業(yè)、與頭部科技企業(yè)合作進行項目開發(fā)、與高校合作孵化科技公司、開發(fā)自主知識產(chǎn)權(quán)、成立科技研究院等等；第三還是問運營管理要效益。”
嘉賓們的坦誠吸引了大量關(guān)注，本次直播總訪問次數(shù)2.1萬+，峰值在線人數(shù)8000+，人均觀看時長30+分鐘（直播全時長90分鐘）?；仡櫟诹冢?a href="http://www.chcmb.cn/watch/NvN4y1">http://www.chcmb.cn/watch/NvN4y1
（本文首發(fā)鈦媒體APP，作者 | 石萬佳）
鈦媒體集團聯(lián)合創(chuàng)始人&首席研究官萬寧：這是由中國房地產(chǎn)業(yè)協(xié)會數(shù)字化分會與鈦媒體集團聯(lián)合主辦的論壇。這是第六場，主題是“服務(wù)型房地產(chǎn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型”，我們都知道過去10、20年里中國房地產(chǎn)業(yè)叫“坐上了火箭”，飛速的發(fā)展，取得了非常傲人的成績。過去一兩年、兩三年遇到了一些波折，增長開始放緩。這個時候我們注意到有一個話題，地產(chǎn)可能會從傳統(tǒng)的拿地開發(fā)型的粗放方式開始轉(zhuǎn)向服務(wù)型、向更多元的方式要利潤的發(fā)展模式。所以今天我們要在這個主題上做一些深入的探討。
萬寧：地產(chǎn)企業(yè)是必須要轉(zhuǎn)型了嗎，他們所面臨的外部環(huán)境發(fā)生了哪些改變促使了這種轉(zhuǎn)型？
中南集團副總裁和首席信息官黃澄：這是一個好時機，今天我剛從西安飛回來，我跟我的老板，中南的董事局主席陳錦石帶著團隊大江南北走了10多個省、20多個城市，看了40多的項目，天天差不多697——早晨6點到晚上9點，開了30多場研討會，討論下一步的戰(zhàn)略。昨天晚上我們老板發(fā)布了——務(wù)必加大綜合運營能力，全面提升多元化產(chǎn)品，從單一的住宅開發(fā)向多業(yè)態(tài)開發(fā)。他特別強調(diào)了今后對于中南而言叫“三個開發(fā)”，第一全面向健康物理空間開發(fā)，第二全面向數(shù)字化、智能化開發(fā)，第三全面向人的服務(wù)型開發(fā)。
我一直在思考為什么，我們看了很多的地產(chǎn)項目，包括我們公司的，虧本的越來越多，特別是2017年拿的地，問題很多。以前大家對服務(wù)定義只是物業(yè)，我覺得要做一個廣義的擴張，產(chǎn)品定位、產(chǎn)品設(shè)計、周邊配套都是服務(wù)。因為你做產(chǎn)品，就是理解客戶的需求，把它變成客戶想要的東西，本身就是一個很大的服務(wù)。
房子拿來住，不是拿來炒已經(jīng)說好多年了。隨著這種預(yù)警機制，信托收緊，2019年上半年各地出了大概200多個調(diào)控，破產(chǎn)的開發(fā)商很多，包括我們公司最少20%的項目現(xiàn)在是不賺錢，所以宏觀視角也好，嚴控慢松也好，精準調(diào)控也好，或者產(chǎn)城共生也好，今后將變成房地產(chǎn)的一個新常態(tài)。這樣轉(zhuǎn)型其實是有必要性，因為只是純粹干房子、銷售的時代已經(jīng)結(jié)束了。從一個加工商或者制造商變成服務(wù)商，這個轉(zhuǎn)型其實是活下去的唯一的辦法，不轉(zhuǎn)型就有可能死亡。
從消費者的視角，我也覺得轉(zhuǎn)型是一個必然，以前買房子說實在叫供不應(yīng)求，大家都是剛需。但是現(xiàn)在越來越多是改善，特別是這次疫情之后，大家都想要更美好的生活，因為出也出不去，待在家里對家里的需求更大。所以消費者對產(chǎn)品、品牌、服務(wù)、環(huán)境的要求越來越高，高的要求產(chǎn)生差異化，差異化帶來一個空間，所以我的老板是非常敏銳的，他看到這一個空間，所以他看幾十個項目的時候，無論地產(chǎn)的項目，建筑的項目，都強調(diào)產(chǎn)品品牌和服務(wù)。這樣我們才能贏得未來的市場。
最后我講一個案例，我在西安看了一個項目叫“融創(chuàng)曲江印”，是商業(yè)40年，通常商業(yè)不太好賣，因為中國人一般接受住宅都是70年，那個是商業(yè)，居然能賣到西安的最高價，4萬塊錢一平米。而且那個房子都是大的，大平層開始，最小的259平，但是300平米以上的房子才好賣。這就是他看準差異化帶來的巨大價值，鎖定這種目標(biāo)客戶。另外物業(yè)是10元一平方米，在西安也算是天價，有可能一個項目賺的錢比其他10個項目賺得多。所以我認為地產(chǎn)進行服務(wù)型轉(zhuǎn)型是非常有必要。
旭輝集團副總裁和首席數(shù)字官徐斌：我覺得首先做轉(zhuǎn)型有很多定義，管理也是一種轉(zhuǎn)型，經(jīng)營也是一種轉(zhuǎn)型，交易模式也是一種轉(zhuǎn)型。為什么要做這種變化呢，我覺得有幾個因素。
首先是大時代的要求，我們現(xiàn)在進入了科技化、數(shù)字化時代，它本來的一個特征就是不確定性，就會對企業(yè)的未來發(fā)展造成影響，這時候一個企業(yè)特別是一個大型企業(yè)，如何應(yīng)對這種不確定性，其實就需要對自己做出一定的變革。這個大時代所有企業(yè)都可以通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和思維重構(gòu)一遍，傳統(tǒng)的競爭格局可能因為一些外部力量的進入，發(fā)生重大的改變，所以我覺得這是一個過千億的公司肯定要面臨的，如何面向未來的一個要求。
第二從行業(yè)的角度來說，確實進入了“白銀時代”，更關(guān)注的是買方市場，這時候到底買方需要什么，你的競爭優(yōu)勢是什么，能不能能在同樣質(zhì)量下交付更便宜的產(chǎn)品，在同樣價格下交付更好的產(chǎn)品，能不能讓客戶和你永遠長期走在一起。每個企業(yè)要建立自己的差異化、競爭力，行業(yè)里邊有這種新的要求。
第三從企業(yè)的角度來說，每個企業(yè)都有自己發(fā)展的愿景，比如我們旭輝集團是用心構(gòu)筑美好生活，所以從這個維度來說，已經(jīng)不再是和客戶簡單的做一個交易，而是要在生活層面上給他持續(xù)交付更美好的服務(wù)。
旭輝集團副總裁和首席數(shù)字官徐斌
所以我覺得需要做轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型其實內(nèi)容很多，比如通過一些新的技術(shù)、新的理念讓管理更高效，在和客戶交互的時候從線下走到線上，交易模式的轉(zhuǎn)型，包括我們的人才，在企業(yè)中承擔(dān)的角色不同，可以給企業(yè)帶來新的競爭力，也是一種轉(zhuǎn)型。從服務(wù)的角度來說，企業(yè)也一直在思考，未來都以客戶為中心，所以我們現(xiàn)在有很多新的，包括直播帶貨這些，都是說你的粉絲量有多少，你就有多少背后的價值。
那么如何和客戶建立更長的黏性，更長的交易機會，就非常重要。所以我們也在思考如何從一個傳統(tǒng)的，建設(shè)一個房子賣給客戶結(jié)束，變成和客戶形成更長期的合作關(guān)系，并且能夠在未來和更多企業(yè)合作，為客戶提供多維度的服務(wù)，從一個單純的建設(shè)為主變成“建設(shè)+持續(xù)運營”，就是一個更好的、或者更穩(wěn)健的應(yīng)對未來不確定性的能力。
資本市場也給出了自己的答案，房地產(chǎn)公司PE基本上是個位數(shù)，涉及到物業(yè)或者其他與客戶長期服務(wù)相關(guān)的行業(yè)，PE就是幾十倍了。那么未來這個轉(zhuǎn)型怎么轉(zhuǎn)，我覺得每一個企業(yè)有它自己不同的特點。關(guān)鍵是不是為了轉(zhuǎn)而轉(zhuǎn)，通過轉(zhuǎn)型提升自己的競爭力，建立自己差異化的競爭力，我覺得這個是我們的核心。
綠地集團信息管理中心 信息總監(jiān)金勇：整個房地產(chǎn)這幾年變化很大，對綠地來說其實也是非常不容易，當(dāng)初五糧液說過一句話：最困難的其實是曾經(jīng)做過老大的企業(yè)。曾經(jīng)我們在2015年達到了第一房企的規(guī)模，這幾年一直在幾千億徘徊，沒有太大的提升。我們自己在反思，是不是有什么外在因素和內(nèi)在因素的調(diào)整。我們內(nèi)部做了幾方面變化的應(yīng)對。
前幾年我們提到綠地的時候有幾大板塊：大基建、大金融、大消費，這幾年我們做了一個很大的調(diào)整，建筑建設(shè)其實是一個很傳統(tǒng)、很古老的行業(yè)，是一個人員密集型的行業(yè)，但是我們的基建規(guī)模跟房地產(chǎn)相當(dāng)，我們收并了很多企業(yè)，包括江蘇省建、貴州建工、天津建工、西安建工，今年4月把基建從房地產(chǎn)剝離，單獨成立了一個集團。這是綠地的第一個很大的核心變化。
第二個就是科創(chuàng)的投入。我們成立了很多科技基金，入股了深蘭科技等等；與一些企業(yè)合作，比如阿里、華為、中芯，是真的深入的合作。同時我們和高校合作，比如復(fù)旦、交大等等，給我們自己成立了包括孵化了大量的科技公司；我們也有自己的自主知識產(chǎn)權(quán)，獲得了很多獎項，也給我們帶來了很多轉(zhuǎn)型，創(chuàng)意和收益；我們還成立了一個科技研究院，外聘五個國家工程院院士做我們的專家顧問。我們是真正的深入的做科技創(chuàng)新科技投入，做科技轉(zhuǎn)型。第三還是問運營管理要效益。
萬寧：有哪些服務(wù)轉(zhuǎn)型的探索方向和案例可以跟我們分享？
鈦媒體聯(lián)合創(chuàng)始人&首席研究官萬寧
黃澄：今天挑一個典型案例，叫阿那亞，那邊有一個“孤獨圖書館”，還有一個“海邊的雨塘”，已經(jīng)成了網(wǎng)紅打卡點。他是采用了“始于渡假，終于社區(qū)”的運營模式。
它其實是2012年開始投入一個高爾夫，那時候土地也是高債務(wù)，2013年變成業(yè)內(nèi)公認的一個死盤，2014年開始轉(zhuǎn)型，2015年、2016年開始扭轉(zhuǎn)，今年光5月份銷售就3個億。為什么？它早期的運營模式跟很多房地產(chǎn)企業(yè)做文旅的模式差不多，營銷驅(qū)動、一錘子買賣，強調(diào)短線投資、快周轉(zhuǎn)，前期小投入，用杠桿滾動開發(fā)，但后期其實是乏力的。
后來他找了新的合伙人，用了一個社群營銷模式，業(yè)主驅(qū)動，滾雪球的效應(yīng)，懂溫暖的美好生活的社區(qū)，長線的投資，相對而言慢周轉(zhuǎn)，但是前期投入比較大，在周邊配套、在藝術(shù)上做了很多投入，他要的是永久或者叫永續(xù)的收益。我在阿那亞只待了一個晚上，就感受到了那種烏托邦式的生活。他早期也有客戶群，但是重線下，輕線上，做了一個很簡單的積分制管理，其實就是一個單純的儲客，缺乏長效運營。但現(xiàn)在變成了一個社群，線上線下結(jié)合得蠻厲害，基于行業(yè)、興趣愛好有幾百個群，還是很活躍。他真正挖掘了O2O平臺的價值鏈的管理，現(xiàn)在增值也蠻厲害。
另外他的創(chuàng)始人馬寅也在這上面花了很多精力。他的銷售提成非常低，傭金只有大概千分之二，但還是非常喜歡在那邊工作，因為他覺得我銷售十套房子非常容易，我在其他地方銷售一套房子很難，而且我的客戶相對而言非常高端，另外借助銷售也享受了阿那亞周邊烏托邦式的生活。
我覺得這是一個非常好的案例，阿那亞絕對不單單是一個活躍的微信群，他其實是一個戰(zhàn)略，一個工程，投入大量資源解決客戶的需求，以客戶為中心，以很好的服務(wù)做支撐，以業(yè)主滿意為原則，還有很多業(yè)主參與感，營造了一個非常好的社區(qū)。他在遭遇瓶頸之后及時轉(zhuǎn)變，由短線快周轉(zhuǎn)變成長線重運營、重持有。他的配套非常完善，近乎完美，我去了阿那亞真的感覺不到我在中國。
另外他的社群打造據(jù)說也是非常好，業(yè)主很多都是文藝青年，或者是30、40歲成功人士，他們還有話劇社的活動，挑選的演員其實就是業(yè)主，能在國家大劇院演話劇。最后我相信他的定價是很便宜，現(xiàn)在出來一批就賣一批，包括他現(xiàn)在在金水嶺、三亞都做了類似的項目，賣得也非常不錯。這給我很大的一個觸動就是，我們?nèi)绻D(zhuǎn)型，當(dāng)然阿那亞不可復(fù)制，但是給我們多一些思考，是不是找一些標(biāo)桿的項目，其實也是重美好生活的運營。
另外地產(chǎn)商相互之間學(xué)，讓自己的產(chǎn)品做了很大提升，我是覺得也要走出去。我20多年前在新加坡生活了10多年，我至今覺得當(dāng)年住的那個叫Condominium，共管公寓，是我住的最好的社區(qū)，因為它給了我一個感覺就是健康，周一到周五我在一個公寓里生活，周六周日我在度假村里生活。中國的頭部地產(chǎn)商可以去看一看。新加坡也是一樣，絕大部分人生活在租屋里邊，叫HDB，少數(shù)或者今后改善生活的一幫人，白領(lǐng)、富裕階層，都會選擇私人公寓，私人公寓在差異化這一塊做得是非常非常好。
徐斌：我覺得轉(zhuǎn)型方向還是要根據(jù)企業(yè)本身的特質(zhì)、屬性和競爭優(yōu)勢去設(shè)計，碧桂園可能是地產(chǎn)+科技，機器人建房，包括這兩天比較熱門的機器人餐廳，旭輝可能是地產(chǎn)+多元產(chǎn)業(yè)+科技，可能是一個三維的轉(zhuǎn)型方向或者機會，我們自己在內(nèi)部也在探討第二曲線到底是什么，需要有比較大的業(yè)務(wù)規(guī)模才能成為一個數(shù)千億級別企業(yè)的未來轉(zhuǎn)型方向。看得更遠一點，科技賦能過程中通過平臺思維，可能形成一些產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的機會。
我們看埃森哲的轉(zhuǎn)型，有第二曲線和第三曲線的疊加。我想作為中國產(chǎn)業(yè)公司，能看到明天，可能還得看到后天。旭輝像我現(xiàn)在擔(dān)任的崗位也是一種轉(zhuǎn)型，他現(xiàn)在把整個戰(zhàn)略規(guī)劃，把企業(yè)管理和數(shù)字科技都聯(lián)動了，我覺得其實我們一般談到轉(zhuǎn)型的時候，局限于數(shù)字化、科技的轉(zhuǎn)型，在更大的范圍看是商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型，科技是一種賦能的角色。當(dāng)我們把一次性買賣、追求高周轉(zhuǎn)，轉(zhuǎn)向長期持有的時候，就要變成圍繞著客戶做運營，如何把高周轉(zhuǎn)的形態(tài)和長期持有的運營形態(tài)結(jié)合，產(chǎn)生共振，產(chǎn)生疊加效應(yīng)，這個可能是競爭力或者差異化競爭力的一個重要體現(xiàn)。
剛才說的阿那亞的例子，老帶新達到90%，我們可以分析，其實在所有的地產(chǎn)公司，老帶新都是最高效率的傳播形態(tài)，也是成本最優(yōu)化的傳播形態(tài)，但是如何激活老客戶，絕對不只是靠傭金能解決的，打造整個產(chǎn)品和品牌的溢價，才能把客戶真的和你聯(lián)結(jié)在一起。他不只是一個交易的合作方，是一個品牌和IP的共有方，他的傳播的價值就會放大，我們在轉(zhuǎn)型過程中如何思考現(xiàn)有能力和未來能力的雙向聯(lián)動，互相增強效益。
我們內(nèi)部叫數(shù)字旭輝、科技旭輝，今天剛好下午和董事長針對整個數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略做了一個探討，到底什么是我們未來最好的轉(zhuǎn)型方向，如何能夠針對未來不確定性保持最大的聯(lián)動性，現(xiàn)在看到的增值之外還能夠延伸出什么樣的新的業(yè)務(wù)形態(tài)，這個可能現(xiàn)在沒有人知道。但是如果我們頂層設(shè)計，研究的不是明天要做什么，而是今天要做什么才可能擁有明天，我覺得數(shù)字科技能夠承擔(dān)非常不一樣的價值。當(dāng)然不要為了科技而科技。而是科技對于整個業(yè)務(wù)發(fā)展變革帶來什么樣的助力，可能是需要深入思考的。
這一個多月最大的感受，原來作為CIO，總是覺得我們的能量沒有完全發(fā)揮出來，我們有很多好的點子，有很多好的科技，但是感覺整個公司好像并沒有把他重視到一個該有的程度，把它的價值發(fā)揮出來。但是我們站在整個企業(yè)管理和戰(zhàn)略經(jīng)營的角度看，會發(fā)現(xiàn)其實頂層設(shè)計更重要，數(shù)字科技去賦能他，產(chǎn)生最大化的效果，是一個有用的助力，但不是原因和目的，而是推動手段。但是我很堅定的認為，數(shù)字科技能力足夠優(yōu)秀，能幫公司更好的找到第二曲線，甚至可以探索出或者更高效的探索出第三曲線。
萬寧：哪些困難和問題是地產(chǎn)服務(wù)轉(zhuǎn)型中要遇到的？
金勇：系統(tǒng)的成熟，管理的提升其實是一個螺旋形上升的過程。前面都是坑，一路跌跌爬爬走過來。
第一個是難在自己的轉(zhuǎn)型。很多信息化人員總認為技術(shù)是一個很重要的工作，或者是你的核心競爭力，但技術(shù)本身只是把尺子，用好這把尺子才是關(guān)鍵，否則根本無法提升這個工作。我周末看了本書，叫《食物是怎么工作的》，是一本營養(yǎng)書，但我讀出了很多人員轉(zhuǎn)型的道理。我從里面認知了什么叫廚師，我列了三類。第一個普通的廚子，就是把菜燒好。第二類是懂得商業(yè)化的廚子，比如調(diào)酒師，能賺大錢，得到市場的認可。
第三類，他由表及里，知道這個原因是什么，比如燒菜為什么海鹽是好的，比如烤箱是把酒精驅(qū)走，同時擠走二氧化碳。當(dāng)你理解這些，會知道怎么把面包做得更好。所以第三類廚師是最高級的，他是美食創(chuàng)造者，而不是一個簡單的變化者。它其實跟IT是一樣的，所以公司轉(zhuǎn)型第一個最大的障礙就是你自己首先要轉(zhuǎn)型，很多人說我就是一個好廚子，你永遠可能就是路邊攤的一個廚子。
黃澄：我在飛機上又看了一遍《商業(yè)的本質(zhì)》，說到協(xié)同的體系，就是讓一個公司的使命、行動和結(jié)果全部協(xié)同起來。其實協(xié)同力本身就是具有變革意義的。第一個就是使命，它決定了一個公司要抵達的終點，就是轉(zhuǎn)型去哪，為什么要去，一定要回答好。第二是行動，就是員工思考、探索、溝通、做事的方式。我們說轉(zhuǎn)型，但是墻上貼的還是高周轉(zhuǎn)，高周轉(zhuǎn)做完了，其實從某種程度上投、融、管、退，退完了就沒有了，我想變成投、融、管、運。
最后就是結(jié)果，很多事情我們起了一個好頭，但是技術(shù)不是很好，很多公司閉環(huán)做得不好，為什么不好，我也在反思，因為很多員工不認可這一個使命，他也不認可這個使命推動之后，是否能給自己帶來什么。所以這一塊我覺得也要處理好。
在2014年的時候我非常敬佩的一個人，拉里·佩奇，他說導(dǎo)致公司失敗最主要的因素是他們錯失了未來。我非常同意，其實很多公司在不斷的錯失未來，之前房地產(chǎn)很多成功不是他的能力的成功，而是他把住了這個風(fēng)口，第二他用足了杠桿。
我相信五年之后再看，肯定企業(yè)是千差萬別的。轉(zhuǎn)型有幾點非常重要。第一你要直面轉(zhuǎn)型，因為轉(zhuǎn)型一定會帶來創(chuàng)傷，你是不是能接受。第二一定要留住現(xiàn)在好的人才、招募優(yōu)秀的人才，可以參照奈飛，Netflix，他永遠招聘未來的人才，就是公司今后要達到什么，要招聘這樣的人才，而不是今天有個坑要把這個坑填掉。
中南集團副總裁和首席信息官黃澄
還要基于數(shù)據(jù)認真地分析，比如要做服務(wù)型，就要看員工滿意度、客戶滿意度，因為員工滿意了客戶才會滿意，所以我們看報表不只是看報表，而是看藏在報表之后的原因。很多公司做的BI只是一個報表，所以大數(shù)據(jù)的當(dāng)務(wù)之急不是獲取更多的信息，是分辨哪些數(shù)據(jù)對公司有用，然后作一個分析。
英國樂購集團前CEO說只有可以為行動提供借鑒的數(shù)據(jù)才是真正有用的數(shù)據(jù)。我們要把數(shù)據(jù)用好，重塑公司的戰(zhàn)略、流程，檢查公司目前的組織架構(gòu)，這方面我也要說一下，很多公司是否真的重視IT，IT在當(dāng)今的商業(yè)經(jīng)營中扮演的是非常重要的角色，發(fā)揮非常大的戰(zhàn)略職能，在任何一個行業(yè)如果用好IT，其實給你的競爭力是非常大的。
做完這些之后，不需要無謂的擔(dān)憂和焦慮，我發(fā)覺疫情之后特別民營企業(yè)的這些老板，壓力是非常大的，所以我開會開得非常多，我覺得把一些事情做好，把問題都解決了，或者你知道，我做了這些事情之后結(jié)果肯定是不錯的，就不需要這些無謂的擔(dān)憂了。
所以地產(chǎn)怎么做服務(wù)型的體系，投、融、管、退，變成投、融、管、運。做產(chǎn)品，做服務(wù)，然后樹立品牌，不要一個面去做，做一個試點，新的產(chǎn)品、財務(wù)模型、商業(yè)模式、細分市場、資源等各個方面，做成功了就可以去復(fù)制。今天有可能我們是轉(zhuǎn)型，明天是升級，但是貫穿所有的其實是創(chuàng)新。這個時候信息化要扮演一個戰(zhàn)略的角色。
徐斌：我想首先講一下我看到的困難，大概四個。第一，公司對轉(zhuǎn)型的期待和實際基礎(chǔ)能力之間的差異。房地產(chǎn)行業(yè)信息化水平比較低，比金融行業(yè)、零售行業(yè)，絕對是差的非常遠，第三方統(tǒng)計屬于倒數(shù)第二或者末位。很多管理者意識到轉(zhuǎn)型的重要性，而且企業(yè)這么大規(guī)模，他是非常急的。這時候他發(fā)現(xiàn)基礎(chǔ)能力根本夠不上，就會造成很多的焦慮。對我們的信息化從業(yè)人員來說也是一樣。原來可能基礎(chǔ)系統(tǒng)都沒有，現(xiàn)在突然要求一個很靈動的架構(gòu)，各種中臺，各種數(shù)據(jù)的應(yīng)用，是非常難的。我之前在碧桂園碰到很大的一個問題就是數(shù)據(jù)治理，因為沉淀了很多的數(shù)據(jù)，真正想數(shù)據(jù)用起來的時候工作量非常大。
第二，公司員工意識的差異或者意識的不足。可能管理層有這種意識，但是大量的員工其實是有非常強的路徑依賴，因為房地產(chǎn)行業(yè)是一個強執(zhí)行的行業(yè)，他習(xí)慣用一個非常好的執(zhí)行方式去快速形成工作成果的達成。這個時候，他對新的信息化、數(shù)字化能給他帶來的價值，他是很難去體會。很多人有顧慮，說人正在被科技所取代，這個不對，應(yīng)該說人正在被更善用科技的人所取代，這時候我們怎么讓全員的數(shù)字化意識提升，很重要。我覺得有一個機會是通過IT去創(chuàng)新和引領(lǐng)同事們的認知。因為在一個舊有的環(huán)境里做主動的變革，不僅是意愿問題，也有能力和意識問題，因為你不知道有什么方法能讓我做得更好。所以通常他們提出的需求就是基于現(xiàn)在的環(huán)節(jié)，能不能幫他減少負擔(dān)，減少手工工作。
第三是時機，轉(zhuǎn)型最好的時機應(yīng)該是在行業(yè)的高點，這樣你有比較充足的時間和投入，但是我們現(xiàn)在很多時候轉(zhuǎn)型是覺得風(fēng)險很大，不得不轉(zhuǎn)型，比如我們現(xiàn)在疫情導(dǎo)致銷售計劃受損，這個時候你要追回你的業(yè)績，沒有太多時間做新東西，只能在原有的路徑上面做強化，你能不能接受鎮(zhèn)痛，其實是很大的挑戰(zhàn)。
最后就是人才的不足，具備科技或者數(shù)字思維的業(yè)務(wù)人才，和具備業(yè)務(wù)思維的科技人才，兩方面的不足。我覺得外部招聘也是比較困難。我們現(xiàn)在在研究怎么在內(nèi)部把數(shù)字化能力作為員工的基本能力來培養(yǎng)，包括員工晉升必須要參與一些重大的數(shù)字化項目，包括可能一些科技人員輪崗到業(yè)務(wù)上去，增強業(yè)務(wù)知識，通過這幾個方式建立人才池。
我們自己現(xiàn)在在做的是什么，包括從文化上，整個組織，大家有更多的創(chuàng)新意識，給大家更多的容錯空間，鼓勵大家挑戰(zhàn)更好的、更卓越的狀態(tài)。包括我們崗位的設(shè)置，把戰(zhàn)略、管理和IT聯(lián)動，把公司的期望和基礎(chǔ)能力的差異進行更好的協(xié)同，減少中間摩擦的環(huán)節(jié)，達到更高效的流轉(zhuǎn)。
針對時機問題，我們把重要和不緊急的一些關(guān)鍵項目，形成專項，進行全職的投入，資源和資金的投入，在不影響整個公司目標(biāo)的時候釋放一部分資源。人才維度，我們還在推廣知識管理，把好的經(jīng)驗和知識更多的嵌入各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)當(dāng)中，降低我們對人才的依賴性，讓一些優(yōu)秀人才的能力快速賦能整個組織。
綠地集團信息管理中心 信息總監(jiān)金勇
金勇：信息化當(dāng)中很重要的一個問題，就是所有的管理要和管理架構(gòu)相符。軟件只是一個流程管理或者業(yè)務(wù)模塊，不足以匹配你的管理架構(gòu)。管理架構(gòu)有很多，每家企業(yè)有特性，當(dāng)中融入了老板自己的管理思想，思路和特質(zhì)。這時候最難的就是管理架構(gòu)的體現(xiàn)。我們一直在說利潤和留灰度，沒有灰度無法管理，這是我第一個很重要的感悟。如果你不把自己的管理理解得很深刻，光業(yè)務(wù)本身沒有意義，脫離管理架構(gòu)談業(yè)務(wù)，就是沒有200多根骨頭來談業(yè)務(wù)。
第二，管理分三個階段，一段比一段難，第一拿地，第二個建設(shè)、售樓、交付，第三招商租賃、資產(chǎn)管理。很多人覺得這個階段相對簡單，其實是最最難的。所以過程中問題不要累積，從頭開好。
我地產(chǎn)做那么多年，悟到的一個很重要的什么叫項目，當(dāng)一個人能夠把項目這個事情能說清楚，從這個人的出生到死亡，你都想明白了，你的管理對象想明白了。但是項目不只是你被管對象，是項目里邊具體的內(nèi)容，是物體，找到了規(guī)律以后，自然就有抓手。
第三目標(biāo)，整個的清晰度。我們就說管理土地，有總規(guī)、多規(guī)、控規(guī)、詳規(guī)、修規(guī)，當(dāng)你這些都不理解的時候，怎么管土地。理解以后你就知道怎么去做，所以我們自己在做的時候，第一看目標(biāo)看過程，把問題補短板，最后強考核，這些東西整合起來以后，就知道了。過程中碰到太多太多的問題，一部艱辛史。前幾天有人問我，房地產(chǎn)難嗎，我說其實是有規(guī)律的，就是缺乏總結(jié)、歸納、布道，如果都做了，房地產(chǎn)在兩到三年以內(nèi)，會變成一個很成熟的管理行業(yè)。我做了很多的先行者，在做的過程中要思考規(guī)律，信息化本身一定是有解的，而且這些解是有自然規(guī)律的。
萬寧：如何利用新的手段來實現(xiàn)真正的精細化運營？
黃澄：我覺得現(xiàn)在對于地產(chǎn)企業(yè)信息化是一個最好的時代，它發(fā)展的邏輯發(fā)生了根本變化，從以前的充規(guī)模、狂拿地、高杠桿回歸到商業(yè)的本質(zhì)，這時候在營銷、運營、成本、風(fēng)控做精細化管理是每一個地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)在缺失或者就是追求的。現(xiàn)在給我們一個契機，所有的行業(yè)都值得用互聯(lián)網(wǎng)的方式重構(gòu)。所以我們要重新設(shè)計一個頂層設(shè)計，數(shù)字化的藍圖。我的老板也說用數(shù)字化一屏觀天下、一腦掌全局、一部手機觸及所有的事物是他的頂層設(shè)計。
怎么樣去實現(xiàn)，信息化+數(shù)字化+智能化三管齊下。數(shù)字化我覺得幾個。第一就是核心，所有的場景最好能打通，地產(chǎn)行業(yè)煙囪式的建立非常多，而且沒有什么監(jiān)控平臺，我在以前500強用了很多工具地產(chǎn)行業(yè)沒法用到。數(shù)據(jù)的標(biāo)準也不統(tǒng)一，壁壘非常多，通過在線化，我們把它做一個重構(gòu)。
第二通過智能化整合生態(tài)的一些數(shù)據(jù)，生態(tài)的合作，比如在泰禾跟政府跟互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一起做數(shù)字中國的生態(tài)。在中南也是，比如跟中國移動做5G生態(tài)，試點已經(jīng)有了，我們智慧工地上有了中國第一個全合成的5G攝像頭，我昨天我還在試，非常清楚，在塔吊上可以數(shù)鋼筋的數(shù)目，工人穿的衣服品牌都能看得清清楚楚，甚至工地上貼一個二維碼都可以聚焦進去，去掃碼。我覺得給我們的商業(yè)模式今后一定會帶來很多改變。
另外我們跟阿里做了一些探討，我們一個社區(qū)的中腦AI+IoT用的阿里的。我們的長處是場景，技術(shù)可以由大拿們?nèi)ヌ峁?，但是場景永遠掌握在我們手里，所以通過跟互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更多的交互，我相信我們能達到數(shù)字化的一個整體的提升。
當(dāng)然數(shù)字化這條路是崎嶇的，我們一定也會受創(chuàng)傷，我們一定要有忍耐這種創(chuàng)傷的能力，我覺得叫砥礪前行。但是我堅信數(shù)字化會為公司帶來非常大的收益。
徐斌：未來我們認為所有能被標(biāo)準化的工作，都能被自動化，未來一定是人機協(xié)同的工作模式。我自己覺得把這個事做好，有幾個維度。
一個就是全端的流程，企業(yè)經(jīng)營管理過程中有很大的效率損失在于斷點流程，因為企業(yè)是以職能為中心構(gòu)建整個公司的運轉(zhuǎn)，就是以邊界劃分工作范圍，事實上真正面向市場應(yīng)該是所有人一起來服務(wù)市場、服務(wù)客戶，以為客戶創(chuàng)造價值為目標(biāo)去構(gòu)建管理和經(jīng)營，而不是面向內(nèi)部的職能來構(gòu)建管理和經(jīng)營。
所以我覺得要真正把業(yè)務(wù)流程端到端的全程聯(lián)動，這個其實在制造業(yè)是很普遍的，但是在地產(chǎn)行業(yè)比較弱。地產(chǎn)行業(yè)有一個非常奇妙的詞叫交圈，我在別的行業(yè)從來沒有聽過，但是在地產(chǎn)行業(yè)非常大量的使用，說明協(xié)同效率不高。這個可以理解，因為在過去20年這個行業(yè)從一個非常小的規(guī)模發(fā)展到數(shù)千億，縱向職能很強才能保證快速周轉(zhuǎn)。但是在今天這個精細化管理的時代，向管理要效率的前提是端到端聯(lián)通。所有不產(chǎn)生價值的動作都應(yīng)該消滅。所以可以用“精益思維”去梳理業(yè)務(wù)的端到端流程。
第二個我覺得全維的數(shù)據(jù)，原來數(shù)據(jù)落實在各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)里，現(xiàn)在有數(shù)據(jù)中臺，很多時候我們建數(shù)據(jù)中臺可能第一個是解決表哥表姐的問題，并沒有解決數(shù)據(jù)產(chǎn)生智慧的問題。比如我們現(xiàn)在在做的，能不能通過數(shù)據(jù)讓我們投資成功率提升，讓我們拿錯地的概率降低，這個其實對公司非常重要，投資環(huán)節(jié)的成功已經(jīng)決定整個項目成功的70%。再比如通過數(shù)據(jù)讓我們產(chǎn)品設(shè)計得更準確，這個又是70%，這兩個如果解決，后面的營銷環(huán)節(jié)非常簡單，在一個合適的價格上用一個合適的產(chǎn)品走向市場，就容易很多。
第三個，是全景的客戶。以客戶為中心，持有型資產(chǎn)的持續(xù)運營能力，本質(zhì)上要找到客戶多方面需求，對客戶全景信息的全景洞察就非常重要，這個全景不單單是我們企業(yè)內(nèi)部的生態(tài)環(huán)境里，可能需要和外部合作，去完善我們對客戶的認知。
第四個，就是全程的服務(wù)。對客戶及其家庭全生命周期的服務(wù)。這個包括剛才黃總談到物聯(lián)網(wǎng)，智能化，其實邏輯一樣，就是在一個人不同的年齡段，這個家庭里面不同成員的不同年齡段的需求能夠得到滿足的過程。如果能做到，客戶就會成為你的合伙人，他就擁有你的IP，這里面其實帶來的商業(yè)機會很大。
第五個，全員的創(chuàng)新，通過知識管理，把數(shù)據(jù)意識傳達到每個人身上，他能夠自發(fā)的發(fā)現(xiàn)很多價值點。所以我們說最聰明的是在一線，因為數(shù)字化價值的本質(zhì)，還是在場景里實現(xiàn)商業(yè)價值。
我們今天董事長說了三個詞，我覺得說的特別好，數(shù)字化能幫助我們做定位、定價和定制，三定。通過更好的對客戶進行定位，從而形成更精準合理的定價，未來進行個性化定制，如果這三點達到，企業(yè)就會顛覆經(jīng)營。因為你是完全為客戶在建設(shè)產(chǎn)品。這個維度上來說其實你不擔(dān)心銷售。定價如果能精細化做好，可以讓你利益最大化，定制做好，其實沒有售賣的環(huán)節(jié)了，可以對客戶進行各種方案的提供，他選擇完你可以實現(xiàn)以銷定產(chǎn)，以需定產(chǎn)，這時候就像戴爾的模式一樣，根本就不需要銷售。這時候可能我們要結(jié)合一些新的技術(shù)，用更低的成本，更快的速度完成服務(wù)的交互，這個是我們現(xiàn)在的一些思考和實現(xiàn)。
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