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文丨英赫時(shí)尚商業(yè)評(píng)論
在B站上“釘釘本釘，在線求饒”的釘釘、靠土味段子出圈的老鄉(xiāng)雞等等品牌共同譜寫(xiě)出了一出“疫情彎道超車品牌記”，同樣在時(shí)尚界逆境突圍，彎道超車的還有英國(guó)時(shí)尚電商Boohoo。
根據(jù)Boohoo公布的最新業(yè)績(jī)報(bào)告，在截至2020年2月29日的財(cái)年，Boohoo收入同比增長(zhǎng)44%至12.3億英鎊，超過(guò)公司預(yù)期的40%至42%，稅前利潤(rùn)為9220萬(wàn)英鎊，而2019財(cái)年的稅前利潤(rùn)為5990萬(wàn)英鎊。Boohoo的國(guó)際部門收入猛漲51%，占總收入的45%。
截至2月29日，Boohoo集團(tuán)在全球所有品牌的活躍用戶約為1400萬(wàn)。Boohoo員工透露他們疫情期間每周經(jīng)手的訂單量從平時(shí)的12萬(wàn)張飆升至40萬(wàn)張。
哀鴻遍野的疫情背后凸顯的是商業(yè)邏輯的悄然改變，當(dāng)ZARA、H&M等傳統(tǒng)快時(shí)尚品牌的業(yè)績(jī)罕見(jiàn)下滑的同時(shí)，Boohoo反而大放異彩，迎來(lái)線上電商的“超級(jí)紅利期”，刷新著消費(fèi)者們的“疫情認(rèn)知突圍”。
逆境突圍的“后浪”Boohoo是如何碾壓“時(shí)尚電商鼻祖”ASOS，彎道超車ZARA，成為“電商黑馬”？代表“超快時(shí)尚”行業(yè)在超快和快時(shí)尚的比賽中拔得頭籌？
自從2014年3月Boohoo上市之后，Boohoo就開(kāi)始“一路高歌”，銷售額急速膨脹。從2007年的1100萬(wàn)英鎊銷售額，到2014年上市前的1.09億英鎊銷售額，足足翻了10倍。
七年銷售額翻10倍的故事究竟是一夜成名的神話故事，還是Kamani家族超過(guò)30年的苦心經(jīng)營(yíng)和積淀？
上市之后，Kamani做的第一件事，就是擴(kuò)充位于公司總部曼徹斯特北部伯恩利的一個(gè)倉(cāng)庫(kù)規(guī)模，向投資者證明他對(duì)公司未來(lái)繼續(xù)快速擴(kuò)張的信心。
2020財(cái)年結(jié)束時(shí)Boohoo擁有凈現(xiàn)金超過(guò)2.407億英鎊，該集團(tuán)指出此后的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能持續(xù)產(chǎn)生現(xiàn)金流。 Boohoo Group PLC (BOO.L) 5月15日宣布已經(jīng)通過(guò)向機(jī)構(gòu)投資者配售新股募資2億英鎊。在2月底時(shí)Boohoo擁有超過(guò)2.4億英鎊的現(xiàn)金，可用于潛在的并購(gòu)機(jī)會(huì)。
Boohoo表示，新冠病毒疫情導(dǎo)致3月下半段的銷售比去年同期顯著下滑，但強(qiáng)調(diào)4月已經(jīng)恢復(fù)增長(zhǎng)，5月至今依然蓬勃。在公布超預(yù)期的業(yè)績(jī)報(bào)告后，Boohoo表示有信心有能力繼續(xù)顛覆全球時(shí)尚市場(chǎng)。
Boohoo一步步做大做強(qiáng)，其在全球市場(chǎng)的走俏，與四大快時(shí)尚巨頭集凄風(fēng)苦雨的財(cái)務(wù)狀況形成鮮明的對(duì)比。
H&M，整體銷售額同比下跌了57%，而且預(yù)計(jì)Q2將繼續(xù)虧損；Zara在全球有近一半門店處于暫時(shí)關(guān)閉的狀態(tài)，3月上半月銷售額跌幅24%；Gap在未來(lái)一年內(nèi)或許都沒(méi)有足夠的現(xiàn)金流維持運(yùn)營(yíng)；萬(wàn)物皆可聯(lián)名的優(yōu)衣庫(kù)過(guò)得也不咋樣，銷售額及利潤(rùn)分別同比下跌4.7%和20.9%，且有進(jìn)一步惡化的趨勢(shì)。
“Boohoo們”騎馬高歌走四方的同時(shí)，“Zara們”還在抓耳撓腮鋪設(shè)線上渠道。
實(shí)際上，以Boohoo為代表的“超快時(shí)尚”（Ultra-Fashion）與以Zara、H&M為代表的傳統(tǒng)快時(shí)尚之間的“戰(zhàn)爭(zhēng)”已久。
疫情暴露了傳統(tǒng)快時(shí)尚品牌的弱點(diǎn)，也將Boohoo為代表的“超快時(shí)尚”品牌真正推向了主流舞臺(tái)。這些曾經(jīng)快時(shí)尚巨頭不屑一顧的“新物種”，正謀劃著通過(guò)收購(gòu)、并購(gòu)動(dòng)作對(duì)主流市場(chǎng)進(jìn)攻，野心蓬勃。
以Boohoo為代表的“超快時(shí)尚”電商平臺(tái)雖然未跳出傳統(tǒng)快時(shí)尚的商業(yè)模式，但它們的商業(yè)模式更靈活，也更快，從設(shè)計(jì)到上架的時(shí)間更短，固定時(shí)間內(nèi)更新的產(chǎn)品更多。
2017年的數(shù)據(jù)顯示，Boohoo、ASOS和Missguided能夠在2到4周內(nèi)生產(chǎn)商品，Zara和H&M為5周，傳統(tǒng)零售商則需要6到9個(gè)月。Missguided能夠做到每月推出1000個(gè)新品，每天更新一次庫(kù)存。ASOS也可以做到在2到8周內(nèi)完成產(chǎn)品流程，平均上市時(shí)間約6周。2017年的數(shù)據(jù)尚且如此之快，更何況2020年，上述周期顯然已進(jìn)一步縮短。
比起傳統(tǒng)的時(shí)尚服裝行業(yè)，“超快時(shí)尚”行業(yè)需要更快、更多的“新鮮血液”。
快時(shí)尚品牌“頭匹黑馬”ZARA每天可以出120個(gè)新款，而B(niǎo)oohoo目前的日新款數(shù)量達(dá)到200個(gè)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了快時(shí)尚“老大哥”ZARA。
ZARA的衣服，從設(shè)計(jì)到上架用時(shí)2-4周時(shí)間，H&M是3-5個(gè)月，而B(niǎo)oohoo可以做到1-2周之內(nèi)，就讓衣服從設(shè)計(jì)師的桌上到達(dá)倉(cāng)庫(kù)。
在Boohoo官方網(wǎng)站上，可以用12英鎊（約合人民幣120元左右）買到一條牛仔褲，用8英鎊（約合人民幣80元左右）買到一條連衣裙。它的價(jià)位和美國(guó)快時(shí)尚品牌Forever 21差不多，針對(duì)的也是核心消費(fèi)群體的年齡為16-24歲的“豬豬男孩女孩們”。
Boohoo可以完全控制產(chǎn)品的定價(jià)、所有的成本以及利潤(rùn)。舉個(gè)例子，當(dāng)Boohoo要打折的時(shí)候，打多少折、打多久，都是Boohoo自己控制，完全不用和第三方供應(yīng)商商榷。
曾經(jīng)，以ZARA、H&M、優(yōu)衣庫(kù)為代表的快時(shí)尚將傳統(tǒng)服裝行業(yè)逼得支離破碎，市場(chǎng)大洗牌。如今，“后浪”也將快時(shí)尚行業(yè)逼成“傳統(tǒng)快時(shí)尚”。社會(huì)的大浪淘沙下，“Boohoo們”又該怎樣調(diào)整策略，避免成為“前浪”呢？
隨著社交媒體的發(fā)展，品牌的宣傳渠道從過(guò)去的廣告燈箱變成Instagram、Youtube等社交平臺(tái)。消費(fèi)者不再滿足于花更少的錢買到更像高奢品牌的仿品，而要求品牌具有獨(dú)特的象征及意義。Jefferies分析師表示，Boohoo在社交媒體運(yùn)營(yíng)方面的優(yōu)勢(shì)使其在疫情封鎖期間持續(xù)輸出創(chuàng)新內(nèi)容，業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)證明了這家公司不僅能生存下來(lái)，還將茁壯成長(zhǎng)。
直到2010年左右，Zara都沒(méi)有開(kāi)設(shè)電商，當(dāng)時(shí)Gap鋪設(shè)電商已有10年之久，Zara直到2014年才在天貓開(kāi)設(shè)網(wǎng)上店鋪。
認(rèn)清數(shù)字化轉(zhuǎn)型是唯一出路的快時(shí)尚巨頭恍然，于是立馬進(jìn)行硬件技術(shù)升級(jí)。2018年，Zara大舉在106個(gè)國(guó)家和地區(qū)推出官網(wǎng)和電商服務(wù)。Zara母公司Inditex當(dāng)時(shí)表示過(guò)去5年集團(tuán)對(duì)于線上渠道的投資總額已超過(guò)77億歐元，其中15億歐元被指定用于技術(shù)和物流的升級(jí)。
但投資和回報(bào)有時(shí)候是兩回事，縱使快時(shí)尚巨頭花了大錢去鋪設(shè)線上渠道，但奈何Zara和H&M這樣的快時(shí)尚品牌并沒(méi)有系統(tǒng)地建立其社交媒體社群，在如何防止年輕消費(fèi)者流失這件事上，傳統(tǒng)快時(shí)尚品牌依舊一籌莫展，不得其道。
不過(guò)幸好快時(shí)尚巨頭的數(shù)字化決心萌芽尚早，數(shù)字化轉(zhuǎn)型尚早，所以才不至于在疫情期間“銷聲匿跡”。在截至1月31日的12個(gè)月內(nèi)，Zara母公司Inditex集團(tuán)銷售額同比增長(zhǎng)8%至283億歐元，主要受益于電商收入大漲23%至39億歐元的推動(dòng)。
但是疫情特殊期間，線上銷售的增長(zhǎng)無(wú)法平衡實(shí)體店鋪帶來(lái)的巨大壓力。該集團(tuán)旗下品牌在全球的7469家門店中有3785家門店一度暫時(shí)停業(yè)，并計(jì)劃暫時(shí)解雇2.5萬(wàn)名店員。
與一己之力饑餓營(yíng)銷出“BM 女孩”的Brandy Melville有異曲同工之處的是，Boohoo也深刻地知道“烏合之眾”的營(yíng)銷潛力。
Boohoo設(shè)計(jì)師們并不是每天一籌莫展尋找設(shè)計(jì)靈感，而是盯緊社交媒體和名人新聞網(wǎng)站，盯著各地的T臺(tái)時(shí)裝秀，把金·卡戴珊、蕾哈娜、愛(ài)莉安娜·格蘭德這樣的潮流時(shí)尚名人穿的衣服款式，用最快的速copy出來(lái)，最快兩周內(nèi)將產(chǎn)品掛到Boohoo網(wǎng)站上銷售。
當(dāng)四大傳統(tǒng)快時(shí)尚品牌，H&M與GAP漸漸式微、Zara依靠copy大牌略勝一籌、優(yōu)衣庫(kù)認(rèn)命“下沉”之時(shí)，Boohoo在社交媒體上的精心布局卻享受到了比同行們更多的流量曝光。
深諳社交媒體之道的美國(guó)電商品牌Fashion Nova也正是利用這樣的模式快速崛起。雖然以Boohoo為代表的“超快時(shí)尚”其社交媒體粉絲數(shù)離頭部快時(shí)尚品牌Zara和H&M還有一定距離，但是其粉絲粘度和社群效應(yīng)明顯高于后者。
無(wú)論是Boohoo、Revolve還是Fashion Nova，它們都深深植根于社交媒體和網(wǎng)紅文化，可鹽可甜的風(fēng)格深受消費(fèi)者的喜愛(ài)，把握住了“得年輕人得天下”的營(yíng)銷真理。
但靠copy一步步走到今天的Boohoo，會(huì)擁有一個(gè)怎樣的明天？
《紐約時(shí)報(bào)》專欄作家Marisa Meltzer曾撰文表示“風(fēng)格不再是時(shí)尚的代名詞，更多地成了生活方式的同義語(yǔ)”。換句話說(shuō)，品牌也要有人設(shè)，有人設(shè)才能夠與消費(fèi)者產(chǎn)生共鳴與情感勾連。Boohoo應(yīng)該找到屬于自己的、鮮明的品牌人設(shè)。
通過(guò)收購(gòu)實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張，“超快時(shí)尚”能夠進(jìn)一步搶奪行業(yè)話語(yǔ)權(quán)。不過(guò)，“超快時(shí)尚”要想成為下一個(gè)市場(chǎng)階段的主角，“后浪”居上，依然要解決該商業(yè)模式的痼疾。
除了數(shù)字化的便利，以及研發(fā)和人工費(fèi)用的捷徑，“超快時(shí)尚”并沒(méi)有擺脫速度和成本之爭(zhēng)，本質(zhì)上沿襲了快時(shí)尚的缺陷，帶來(lái)了諸多關(guān)于供應(yīng)鏈透明度和抄襲的道德問(wèn)題。
Boohoo此前因價(jià)格造假被美國(guó)律師事務(wù)所Almadani Law和AL Law起訴，后二者指控Boohoo及其子公司Pretty Little Thing和Nasty Gal在網(wǎng)站上的參考價(jià)格高于實(shí)際價(jià)格，并在提高價(jià)格后再向消費(fèi)者提供折扣。若該行為被法院認(rèn)定，Boohoo獲將被罰超過(guò)1億美元。對(duì)此，Boohoo回應(yīng)稱集團(tuán)專注于以合理的價(jià)格為消費(fèi)者提供他們喜愛(ài)的產(chǎn)品，開(kāi)展促銷活動(dòng)只是擴(kuò)展客戶的方式之一。
人們對(duì)速度的狂熱終有冷靜的一天。Boohoo的目標(biāo)不是跑得多快，而是沉淀出真正解決新問(wèn)題的商業(yè)模式。不去繼承Zara的“cpoy衣缽”，而是用其擅長(zhǎng)的數(shù)字化手段去改造傳統(tǒng)時(shí)尚界，避免陷入“一方唱罷一方登場(chǎng)”的局面。
“非典時(shí)期”讓數(shù)以萬(wàn)計(jì)不敢出門的人開(kāi)始嘗試在網(wǎng)上購(gòu)物，電商發(fā)展從此“一發(fā)不可收拾”——馬云順勢(shì)創(chuàng)立淘寶、劉強(qiáng)東把中關(guān)村的實(shí)體店搬到了線上。”非典成就阿里、京東“此言不虛。
疫情期間，直播帶貨模式不斷迎來(lái)新高潮。阿里巴巴財(cái)報(bào)顯示，截至去年12月，觀看淘寶直播的移動(dòng)月活躍用戶和直播帶動(dòng)的GMV（成交總額），都同比增長(zhǎng)超過(guò)一倍。從“拿不上臺(tái)面”到成為風(fēng)口，直播帶貨完美詮釋了“如何在危機(jī)下發(fā)展”這一課題。
Boohoo的創(chuàng)始人Mahmud Kamani指著頭頂上的世界地圖說(shuō)，“我不想在地圖上畫(huà)什么圓點(diǎn)，我想去世界上每一個(gè)角落。”
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