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文 | 創(chuàng)新工場(chǎng)
本文是創(chuàng)新工場(chǎng)管理合伙人汪華，在創(chuàng)新工場(chǎng)新一期兄弟會(huì)活動(dòng)上的分享，主題為《創(chuàng)造內(nèi)生價(jià)值——未來(lái)10年的增長(zhǎng)、競(jìng)爭(zhēng)與管理》。
這篇文章中，汪華分享了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與管理的關(guān)鍵問(wèn)題與常見(jiàn)誤區(qū)。
躍遷式增長(zhǎng)與競(jìng)爭(zhēng)密不可分：躍遷式增長(zhǎng)是閃擊戰(zhàn)，目的是爭(zhēng)奪界面層，winner takes all，不可避免會(huì)遇到激烈競(jìng)爭(zhēng)。
漸進(jìn)式增長(zhǎng)與管理密切相關(guān)：漸進(jìn)式增長(zhǎng)是持久戰(zhàn)，目的是實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期循環(huán)增長(zhǎng)，核心是建立和管理比較優(yōu)勢(shì)，因此更強(qiáng)調(diào)管理效率。
在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，打架上頭、幻想以弱勝?gòu)?qiáng)、存有僥幸心理都是大忌。其實(shí)，最佳的競(jìng)爭(zhēng)手段就是不競(jìng)爭(zhēng)，任何時(shí)候都要考慮怎么避免跟大的對(duì)手進(jìn)行決定性的競(jìng)爭(zhēng)。
很多人迷信管理，神話管理，但在戰(zhàn)略目標(biāo)錯(cuò)誤時(shí)，管理只能是-1后面的0。管理既不免費(fèi)，也非玄學(xué)，要去掉自嗨自滿(mǎn)的成分，做到理性真實(shí)復(fù)盤(pán)。
最佳的競(jìng)爭(zhēng)手段就是不競(jìng)爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)并不是達(dá)成增長(zhǎng)的必由之路，反而任何的競(jìng)爭(zhēng)都會(huì)對(duì)公司的資源和戰(zhàn)略目的產(chǎn)生巨大的消耗。
比如拼多多，盡管大家會(huì)互相劍拔弩張，但到現(xiàn)在為止，真的跟阿里和京東發(fā)生了任何意義上的競(jìng)爭(zhēng)嗎？其實(shí)完全沒(méi)有。
與其說(shuō)是競(jìng)爭(zhēng)，不如說(shuō)是巨頭共同賦能。騰訊給了它流量，而它的供應(yīng)鏈和物流履約體系是阿里培養(yǎng)出來(lái)的。拼多多的第一批低價(jià)供應(yīng)鏈，是阿里升級(jí)過(guò)程中淘汰下來(lái)的淘寶商戶(hù)，早期履約體系是淘寶已經(jīng)培養(yǎng)成熟的代運(yùn)營(yíng)體系。想象一下，如果拼多多從最初只能自建物流履約體系，建得起來(lái)嗎？
所以拼多多其實(shí)是在跟巨頭非競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下長(zhǎng)大。歷史學(xué)家有句話說(shuō)，“漢以強(qiáng)亡”！漢朝就是打仗打死的。所以，在任何情況下我們都要首先考慮，怎么避免跟大的對(duì)手進(jìn)行決定性的競(jìng)爭(zhēng)。
當(dāng)不得不競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，必須要有明確的目的，不要打任何沒(méi)有意義的戰(zhàn)爭(zhēng)。而且只打必勝之仗，這是保證勝利的唯一方法。
千萬(wàn)不要想著以弱勝?gòu)?qiáng)。經(jīng)營(yíng)企業(yè)的一個(gè)原則，就是永遠(yuǎn)不要把自己放在以弱勝?gòu)?qiáng)的位置上。從戰(zhàn)略上看，有可能是以弱勝?gòu)?qiáng)，但戰(zhàn)術(shù)上，每次都要以強(qiáng)勝弱。強(qiáng)未必是錢(qián)多，而是說(shuō)模式、系統(tǒng)、效率，以及在局部特定戰(zhàn)爭(zhēng)中能聚集的資源。
競(jìng)爭(zhēng)不是拼執(zhí)行，執(zhí)行效率高低不是最重要，關(guān)鍵在于要有針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的非對(duì)稱(chēng)優(yōu)勢(shì)。如果其他人有你沒(méi)有，無(wú)論執(zhí)行的有多努力，99%都會(huì)輸。如果大家打法都已經(jīng)完全同質(zhì)化，必須要比對(duì)手多一個(gè)里程碑，創(chuàng)造跟對(duì)手相比壓倒性的局部資源，讓每場(chǎng)戰(zhàn)局不停的獲取勝利。
在競(jìng)爭(zhēng)中，不要有僥幸心理：指望對(duì)手犯錯(cuò)，指望壞的事情不發(fā)生，指望一些潛在變數(shù)。你必須假定所有人都是最聰明的，最壞的事情都可能會(huì)發(fā)生，并且提前三到六個(gè)月就預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)作，推演出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能采用的唯一合理打法，并預(yù)先做反制。這不是簡(jiǎn)單的算命或做預(yù)言家，不要自嗨或者自我滿(mǎn)足，要清醒的了解自己的弱點(diǎn)和缺點(diǎn)，未雨綢繆。
最后一點(diǎn)，打架千萬(wàn)不能上頭。大家跟一個(gè)對(duì)手在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)久了，無(wú)論是出于斯德哥爾摩癥的情感也好，還是跟對(duì)手之間產(chǎn)生了私人恩怨，很難從競(jìng)爭(zhēng)里面跳出來(lái)。經(jīng)常你覺(jué)得已經(jīng)要輸?shù)恼踢€在堅(jiān)持，或者哪怕不會(huì)輸?shù)恼蹋矔?huì)陷入僵持。
當(dāng)然不是說(shuō)之前的競(jìng)爭(zhēng)沒(méi)價(jià)值，市場(chǎng)有增量的時(shí)候，老大老二打著打著把老三老四老五老六都打沒(méi)了，有機(jī)會(huì)增加市場(chǎng)份額，就值得打。但是在市場(chǎng)已經(jīng)沒(méi)有增量的時(shí)候，同質(zhì)化的的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上沒(méi)有意義，應(yīng)該用非常靈活的方式迅速結(jié)束戰(zhàn)爭(zhēng)。
大家討論過(guò)很多管理問(wèn)題，我覺(jué)得里面有一些誤區(qū)。
企業(yè)遇到的各種問(wèn)題，大部分是戰(zhàn)略的問(wèn)題，其次才是管理的問(wèn)題。
我有時(shí)候發(fā)現(xiàn)很多人喜歡討論管理的具體問(wèn)題，比如組織架構(gòu)怎么來(lái)做。但可能第一個(gè)問(wèn)題都還沒(méi)搞明白：組織架構(gòu)要達(dá)到什么樣的效果？
執(zhí)行管理是戰(zhàn)略的延伸。戰(zhàn)略有很多種說(shuō)法，本質(zhì)上是知道市場(chǎng)，知道自己，有非常強(qiáng)的位置感，規(guī)劃路徑，并復(fù)盤(pán)修正。
具體來(lái)說(shuō)，就是選擇正確的市場(chǎng)目標(biāo)，拆解成戰(zhàn)術(shù)，并匹配落地執(zhí)行資源。有了具體的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)之后，管理只不過(guò)是用組織形式和管理體制去保障目標(biāo)順利達(dá)成的手段。
所以當(dāng)戰(zhàn)略和目標(biāo)是正確時(shí)，好的管理就是1后面的0。但當(dāng)戰(zhàn)略目標(biāo)錯(cuò)誤時(shí)，管理就是-1后面的0。
世界上不存在絕對(duì)的管理。管理的核心是保證戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)的實(shí)施。各種各樣管理的手段，無(wú)論看上去多么高大上，其實(shí)作為手段來(lái)講，各自有其原因和出發(fā)點(diǎn)，沒(méi)有絕對(duì)的優(yōu)劣。
如何組織生產(chǎn)資源，決定了需要什么樣的組織力量。阿里的文化使命價(jià)值觀、富士康的條規(guī)執(zhí)行SOP，這些都是手段，本質(zhì)上是相同的，用一個(gè)軟性或硬性的限定，推動(dòng)大家往特定的目標(biāo)跑。
采用什么管理手段，最重要的是看要達(dá)成什么戰(zhàn)略目標(biāo)。比如富士康的業(yè)務(wù)，需要的就是絕對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)化，這個(gè)目標(biāo)沒(méi)辦法用阿里的文化使命來(lái)做到。
有的業(yè)務(wù)強(qiáng)調(diào)中臺(tái)，前端主要強(qiáng)調(diào)執(zhí)行效率，因此把決策權(quán)更多放在中臺(tái)；有的業(yè)務(wù)非常需要一線人員的靈活性、積極性和服務(wù)態(tài)度，可能就會(huì)用賽馬、業(yè)務(wù)合伙人這樣的制度。
在我年輕的時(shí)候，杰克·韋爾奇是管理之神，是世界最偉大的CEO，通用也是高歌猛進(jìn)。但在他離任之后，接下來(lái)兩任CEO都是內(nèi)部提拔的，管理模式也是嚴(yán)格繼承，但業(yè)績(jī)卻落下來(lái)了。原因就是這種管理模式跟通用后續(xù)的業(yè)務(wù)場(chǎng)景已經(jīng)不匹配了。
CEO要了解各種各樣的管理體系和工具，然后根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)量身訂造適合自己的管理體系。這個(gè)世界上學(xué)華為學(xué)死的不計(jì)其數(shù)，學(xué)衡水中學(xué)學(xué)死也不計(jì)其數(shù)。能學(xué)到的只是具體的管理工具，而它的動(dòng)因是什么？執(zhí)行效果是什么？都需要你自己去重新組合。
最根本的問(wèn)題搞清楚了，很多問(wèn)題會(huì)迎刃而解。比如讓人頭疼的新老員工的矛盾處理。新員工大量進(jìn)入，到底是因?yàn)闃I(yè)務(wù)升級(jí)轉(zhuǎn)型，老員工已經(jīng)不能適應(yīng)需求？還是業(yè)務(wù)走得很順，需要以老員工為骨架擴(kuò)充，并保證原有體系的高效執(zhí)行？在不同的情境下可能會(huì)有完全不同處理方式。
其實(shí)，不存在免費(fèi)的管理，任何管理都是有代價(jià)的。
管理是人的組織。只要有人的地方就有事兒。只要有人，組織就會(huì)不斷地自我強(qiáng)化重要性，自我放大規(guī)模。
當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，我們往往習(xí)慣靠管理來(lái)解決問(wèn)題，會(huì)不斷的堆積管理的組織架構(gòu)，堆積部門(mén)、人員。大家應(yīng)該明白，小公司直接采用IBM的管理，可能就把自己給弄死了，不是沒(méi)有用，而是代價(jià)已經(jīng)大于收益。
最大的隱形代價(jià)是創(chuàng)始人的管理帶寬，首先要保證能控制住你的核心。對(duì)于躍遷式增長(zhǎng)的公司，只要管理住增長(zhǎng)，大概率不會(huì)出問(wèn)題。相反，如果增長(zhǎng)管理不住，其他的細(xì)枝末節(jié)做的再好，大概率也是風(fēng)雨飄搖。
而對(duì)于漸進(jìn)式增長(zhǎng)的公司來(lái)講，要管理自己的核心優(yōu)勢(shì)。如果核心優(yōu)勢(shì)沒(méi)管好，其他的HR、責(zé)權(quán)利、滿(mǎn)意度做的再好，一樣要沉船。
大家可能經(jīng)常想找一個(gè)很厲害的人過(guò)來(lái)解決問(wèn)題，當(dāng)然可以，但核心還是創(chuàng)始人本身，因?yàn)檎嬲膽?zhàn)略判斷往往在創(chuàng)始人身上。創(chuàng)始人撒手不管，做出來(lái)的管理體系很可能跟業(yè)務(wù)沒(méi)有關(guān)系。
總的來(lái)說(shuō)，一家企業(yè)的創(chuàng)始人始終有兩個(gè)產(chǎn)品要打造，一是公司產(chǎn)品，二是公司本身。很多人經(jīng)常會(huì)陷入兩個(gè)極端，要么把大量的精力放在產(chǎn)品上，忽略了公司本身的打造，不關(guān)心戰(zhàn)略制定和最佳化執(zhí)行；要么陷入到細(xì)節(jié)管理中，忽略管理體系的建立和調(diào)整。這兩個(gè)極端都是有問(wèn)題的。
管理盡管沒(méi)有絕對(duì)的好壞區(qū)別，但總體上來(lái)說(shuō)需要以結(jié)果導(dǎo)向，以數(shù)據(jù)、事實(shí)為準(zhǔn)繩，做到透明和敏捷。每個(gè)具體執(zhí)行，都要根據(jù)戰(zhàn)略做判斷，如果不行，趕快替換，效率優(yōu)先。
這樣的執(zhí)行體系在我看來(lái)是比較容易迭代的。而其它的執(zhí)行體系，比如信仰文化使命這些非常玄乎的文化或者喜好，可能不會(huì)出問(wèn)題，但很難迭代。
不是說(shuō)文化使命完全沒(méi)有用，而是在建立和分析體系的時(shí)候，最好把這些東西去掉，變成非?？陀^的內(nèi)容，把戰(zhàn)略信息研判、資源調(diào)配、組織調(diào)整、責(zé)權(quán)利反饋授權(quán)體系，跟當(dāng)下的業(yè)務(wù)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、目標(biāo)需求掛鉤，可歸因，可迭代，能非常透明客觀地分析優(yōu)劣。
人性本質(zhì)上是獲得成功的最大阻礙。作為一個(gè)CEO，在最重要的事情上需要去人性化。
去人性化的意思，不是讓大家殘忍，而是要保持著絕對(duì)的理性、清醒的狀態(tài)，在重要的事情上做出有效的市場(chǎng)化決策。
所有的貪嗔癡或恐懼，都會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)有效發(fā)展造成傷害。人天生就容易把各種各樣的問(wèn)題歸因于外，大家也會(huì)經(jīng)常把自己弄得很忙，一天14個(gè)小時(shí)，已經(jīng)不眠不休了，但卻不能真正做到對(duì)于自己真正意義上的復(fù)盤(pán)。
人的自我反省是很難的，復(fù)盤(pán)別人容易復(fù)盤(pán)自己很難。如果能去掉人性里面自我增強(qiáng)、自嗨自滿(mǎn)的部分，真正意義上做了有效的自我復(fù)盤(pán)，在我看來(lái)是最大的格局。
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