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文｜AI觀景臺
支付寶剛強調要做全球最大的數字生活開放平臺，盒馬就在新零售上有了新動作。
“前置倉模式是沒有未來的，我們要毫不猶豫把它退出來，做盒馬mini去”，近期阿里巴巴盒馬事業(yè)群（后簡稱“盒馬”）總裁侯毅在媒體溝通會上表示，2020年要加速落地盒馬mini的開店計劃，爭取開到100家，同時還要陸續(xù)關閉前置倉業(yè)務或將其改造成盒馬mini。
聲音最響亮的人不一定是最早發(fā)聲的。在盒馬之前永輝超市、蘇寧易購等勢力就已涉水mini店，其中與位于盒馬對立面的永輝超市與盒馬保持步調一致去前置倉化，2019年永輝mini店約有70家；
而本與盒馬互為盟軍的蘇寧，則走出了不同道路，目前蘇寧小店已擴張至6000家左右。近期侯毅對盒馬mini相關言論，無疑開啟了蘇寧小店模式與盒馬mini模式“華山論道”的序幕。
從商品與服務種類來看，蘇寧小店走的典型的商業(yè)中心路線，而盒馬mini則是典型的社區(qū)零售店模型。
蘇寧是零售業(yè)的老江湖，擅長將自己打造成商業(yè)中心。在蘇寧未提出“智慧零售”（新零售）之前，蘇寧就欲通過蘇寧電器、蘇寧易購、家樂福、蘇寧廣場構建區(qū)域商業(yè)中心。譬如蘇寧廣場，就可涵蓋百貨零售、餐飲美食、休閑娛樂、生活配套、電影院、KTV、健身房等，能夠滿足消費者購物、宴請、聚會、休閑健康等全方位需求。
顯然在新零售上，蘇寧也想為蘇寧小店打造社區(qū)商業(yè)中心地位。社區(qū)與區(qū)域街道不同，區(qū)域街道的商業(yè)中心是以完善的“吃喝玩樂”服務吸引用戶消費，重在享受生活，而社區(qū)的商業(yè)中心則是以幫助用戶更好生活吸引用戶前來消費，底層邏輯是解決用戶生活的基本問題。基于此邏輯，蘇寧小店盡可能的為社區(qū)用戶提供更多商品，其SKU達5000左右，其中不僅經營瓜果蔬菜、熟食等生鮮產品，而且還提供小家電、洗衣縫衣等家政服務，社區(qū)商業(yè)中心也名副其實了。
“我們的商品結構跟傳統的mini大潤發(fā)、永輝、沃爾瑪完全不一樣，他們的mini店就是小超市，盒馬的mini店是一個購物中心”，顯然當前的盒馬mini距購物中心還是有一定差距的。從商品服務種類的角度來看，即便是盒馬鮮生店面面積在6000平左右的大門店，其也只能為用戶提供生鮮銷售、餐飲等服務，其底層邏輯都是盡可能的服務好用戶“吃”這一單一的零售場景，說到底走的是生鮮精品零售路線。
從上海已開的盒馬mini店商品情況來看，也印證了盒馬mini的精品零售思維。目前，店內商品雖然SKU在3000左右，蔬菜、水果、水產、肉類等生鮮品類為主，其生鮮種類還是超過了1000種，基本上能夠滿足家庭日常對吃的要求。侯毅在媒體溝通會上自己也說了，“希望一年以后，消費者再來的時候，盒馬有太多好吃的東西外面沒有，都是盒馬自己的”，這表明盒馬mini至少近一年都還將圍繞“吃”這場景做文章，精品生鮮零售店盒馬mini實至名歸。
“先開槍，后瞄準”，這是張近東這些年來在零售上形成的作戰(zhàn)風格。早些年，蘇寧在與國美的南北戰(zhàn)爭中，憑借著門店的數量規(guī)模優(yōu)勢在賽程后半段逐漸取得上風并最終勝出。蘇寧與京東的3C大戰(zhàn)中，蘇寧上至一線城市商圈、下至基層鄉(xiāng)鎮(zhèn)的門店布局幫助蘇寧守住線下市場。隨著蘇寧加入“新零售”的棋局，屢試不爽的“店海戰(zhàn)術”自然再次成為蘇寧的方法論。
蘇寧小店上，蘇寧一貫的“店海戰(zhàn)術”得到淋漓盡致的體現。“2018年我們在北京開店超500家，2019年我們還要繼續(xù)保持這個節(jié)奏”，北京蘇寧小店總經理宋銳在接受《樂商》記者采訪時說到。蘇寧小店在開店問題上與宋銳的表述步調基本一致，2018年蘇寧小店一年就進軍71座城，門店規(guī)模超4000家，而截至2019年年底蘇寧小店已超6000家。
其實蘇寧小店的開店邏輯按張近東自己的話來講就是“先開槍，后瞄準”。一方面可通過規(guī)?；拈T店強化蘇寧小店在消費者心中的整體映象，當然最主要的還是先搶占社區(qū)新零售的先機?；诖朔N思考，蘇寧小店在選址上追求的地毯式全覆蓋，并不考慮店面服務疊加的問題，例如成都天府立交橋附近，蘇寧小店就出現了2家，兩家店相距直線距離不足600米，這也為蘇寧小店的巨虧埋下了伏筆。
盒馬mini的開店策略則相對更溫和。2018年6月，盒馬mini的第一家店在上海開業(yè)，而直到3個月后第一家盒馬mini店實現盈利，盒馬mini才開始籌備第三家店，截止2019年底盒馬mini門店也才僅有6家而已。不過在這一年多的探索中門店均表現均超出前置倉模式，甚至坪效最高達普通社區(qū)超市和前置倉的四倍多，這才讓侯毅放出了：“盒馬mini模式已得到驗證，2020我們會開超一百家新店”的豪言。
并且盒馬mini開店選擇也更有層次。從盒馬在上海已開的mini店選址來看，基本上位于更偏遠的市區(qū)，處于盒馬鮮生大門店服務覆蓋空白區(qū)域。侯毅也表示，未來盒馬mini的選址方向一定是向郊區(qū)、三四線城市、城鎮(zhèn)等更下沉市場發(fā)展，讓盒馬mini與盒馬鮮生一起高低搭配，提升品牌服務和影響范圍。
從盒馬mini的開店步調與門店選擇來看，顯然“先瞄準，后開槍”是其基本邏輯。雖然基于此邏輯下，盒馬mini在社區(qū)新零售的爭奪戰(zhàn)中，無法通過規(guī)模門店吃到第一波用戶紅利，但也最大程度上降低了關店、虧損的前期成本，目前盒馬mini的所有門店均實現了盈利。
門店定位決定運營邏輯。通過前面對蘇寧小店服務內容與商品種類的分析可知，蘇寧小店的定位是“社區(qū)商業(yè)中心”，商業(yè)中心的定位注定其商品與服務的重心在于滿足用戶的增值需求，故蘇寧小店運營的核心邏輯是“怎樣把產品賣出去”。
思維主導行為。一方面，蘇寧小店采用了當初大賣場時期的運營策略——店員推銷，讓店員在用戶踏入店里的那一刻起就推銷店里的商品、自家APP（小店app、金融app、團長app）和合作伙伴的產品（信用卡）；另一方面，蘇寧小店還還通過“團長”在微信群分發(fā)補貼劵、APP注冊新人劵、節(jié)假日放送劵等方式，對商品進行價格補貼。
商品與服務是賣出去了，但蘇寧小店送出去的還有利潤。生鮮是個低毛利行業(yè)，不斷發(fā)券損害了經營本質，企業(yè)是永遠虧錢的，一個以高黏性商品低于市場正常價格出售來獲得流量的方式是不長久的。蘇寧財報顯示，僅2019年上半年蘇寧小店虧損額就高達22.13億元。
而盒馬mini則只聚焦于用戶的“吃”這一場景，定位的是社區(qū)“精品生鮮店”。關于吃的商品與服務“賣出去”從來都不是核心問題，“如何提升用戶復購率”才是重中之重。基于此思考，盒馬mini有了“怎樣把用戶留下來”運營邏輯。
具體來看，盒馬mini分兩步去提升用戶復購率。第一步是與盒馬鮮生統一采購商品，保證其商品品質在周邊的社區(qū)生脫穎而出；第二部則是加強商品基地的建設、戰(zhàn)略供應商的建設，以差異化商品留住用戶。侯毅在接受記者采訪時也表示：“我們今年還會建各種各樣的蔬菜基地、水果基地、肉禽蛋的戰(zhàn)略合作伙伴基地，希望年底以后，盒馬mini有50%商品外面買不到。”
目前，盒馬mini店在無促銷、無派券的背景下，僅依靠自然流量增長，線上訂單已經超過50%以上，基本每家店日均線上訂單峰值在2000單，并且坪效最高可達普通社區(qū)超市和前置倉的四倍多，盒馬mini留下來的不僅僅是用戶，還有利潤。
社區(qū)新零售是各企業(yè)競爭的新戰(zhàn)場。
一方面，社區(qū)零售行業(yè)市場廣闊，易觀數據顯示預計2020年中國社區(qū)零售行業(yè)規(guī)模將達21583億元；
另一方面，以數字化對傳統零售革命的新零售具有更強的吸引力，新零售簡化了商品流通到消費者手中需歷經一級批發(fā)市場、二級批發(fā)市場、三級批發(fā)市場層層環(huán)節(jié)，可讓一顆0.4元/斤的白菜到從三級市場的2.5元/斤降至2元/斤售賣，消費者與企業(yè)也均能獲利?；谝陨显?，社區(qū)新零售也成為香餑餑，同時社區(qū)新零售的道路該朝什么方向走的問題也被拋了出來。
數據來源：開源證券研究所
目前，社區(qū)新零售的主要模式有前置倉與mini店兩種。其中前置倉模式以叮咚買菜、每日優(yōu)鮮為代表，主要優(yōu)勢是開店成本低，但存在嚴重依靠導流與冷鏈的問題。華南一位叮咚買菜經理透露，由于前置庫對物業(yè)要求不高，一般70、80萬就可開店，但每個月投入到引流與分攤的冷冽物流成本就占據營業(yè)額的35%-50%，要達到收支平衡需要日營業(yè)額在5.5萬以上。
mini店則以盒馬mini、蘇寧小店、永輝mini為代表，優(yōu)勢在于具備自生流量的能力。盒馬相關負責人也表示：“盒馬mini店是實體店，店就在家門口，是用戶的鄰居，天天看得見、摸得著，自然來流量，不需要燒錢做買贈活動、拉新活動”。
永輝mini店的一位負責人也透露，門店開店成本在90-120萬之間，但由于少了促銷成本，門店日銷售額在3-4萬元就能達到收支平衡。盒馬mini與永輝mini的實戰(zhàn)證明，mini店模式較前置倉更有“錢”途。
數據來源：申萬宏源研究
再回到mini店模式本身，短期來看盒馬mini是已經實現了普遍盈利，而蘇寧小店還處在巨額虧損的泥沼中，盒馬mini這種把錢花在刀刃上的模式“錢”途更明朗。但從長遠來看，盒馬mini通過試點找到一套萬能公式全面復雜門店實現盈利可能性極大，而蘇寧小店這種“先開槍，后瞄準”的模式未來在優(yōu)化運營后也沒準能實現盈利。
其實mini店模式之間并無優(yōu)劣，這場爭斗的關鍵點在于誰能率先撬開更多消費者的錢袋子，畢竟模式再好消費者不買單都是瞎扯。因此，在弄明白mini店模式后，還得弄清楚消費者的想法。
李欣，廣州某小區(qū)全職媽媽。她表示自己生了寶寶后，十分注重商品品質，特別是對于吃寧可多花錢、多走路也要買最好的。
王騰，上海某企業(yè)程序員。他表示自己工作很忙，工作日下班回來也通常是順路吃飯買水果，休息日也不愿出門購物，因此希望在社區(qū)就能實現這些。
周志，成都某國慶退休員工。他說自己平時買菜主要還是圖價格便宜，每天早上都去2公里外的菜市場買菜，但是還是希望社區(qū)也有實惠的零售店，因為有時候自己孫子要吃水果……
通過李欣們的反饋大概可知，消費者最關心的還是“品質”、“便捷”、“價格”等關鍵詞。其實也不難理解，以“價格”這個關鍵詞來說，新零售革除了讓白菜從0.4元/斤漲到2.5元/斤的流通環(huán)節(jié)，按道理其價格是低于菜市場的。
但實際上盒馬鮮生、蘇寧小店的蔬菜價格反而較菜市場貴出10%-20%不等，這就造成他們的目標用戶只能被限定在新中產這一小群體內，難以普及的社區(qū)新零售“錢”途也自然有限。并且在2020年股市集聚動蕩與宏觀經濟壓力下，新中產也得勒緊褲腰帶過日子，這讓價格不實惠的社區(qū)新零售雪上加霜。還是那句話，不能滿足大多數消費者需求的社區(qū)新零售都是“海市蜃樓”。
社區(qū)新零售道路千萬條，“錢”途第一條。要找到一條靠譜的“錢”途，盈利能力更強的mini店模式或許是社區(qū)新零售的一條捷徑，但前提是得得到廣大消費者認可。
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