鈦媒體注：業(yè)務(wù)、管理、文化是衡量企業(yè)的三個(gè)維度，在管理實(shí)踐中一直都有關(guān)于什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式有效的討論，大家對這個(gè)問題有著各式各樣的解答。北京大學(xué)國家發(fā)展研究院BiMBA商學(xué)院院長、北京大學(xué)王寬誠講席教授陳春花給出了三個(gè)領(lǐng)導(dǎo)理論。
第一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)理論便是“赫塞–布蘭查德模型”，據(jù)介紹，赫塞–布蘭查德模型要解決的問題就是，沒有不好的員工，只有不好的管理者。
在這模型里將員工分為四種：第一種叫有心有力，即熱愛公司且有能力；第二種叫有心無力；第三種叫無心有力；第四種叫無心無力。
而對待這四類員工又可以有不同的方式：對有心有力的員工，你要用的是授權(quán)；對有心無力的員工，你就得參與；如果是無心有力的員工，其實(shí)你就得推銷；無心無力的員工，你就得用吩咐。
第二個(gè)領(lǐng)導(dǎo)理論是“途徑–目標(biāo)理論”，這個(gè)理論要解決的問題是如何讓核心人才發(fā)揮作用。對這一組人除了授權(quán)之外，還要做一件事情，那就是找到一個(gè)途徑，讓他能夠去取得績效。在找這個(gè)途徑時(shí)要注意兩件事情：第一，注意員工的需求；第二，注意他所承擔(dān)任務(wù)的復(fù)雜程度。
第三個(gè)管理理論是“塑造型領(lǐng)導(dǎo)理論”，這一理論主要是針對新生代員工的。讓每一個(gè)年輕人都能發(fā)揮作用，就要注意三件事情：第一，具有領(lǐng)袖的氣質(zhì)，用使命去驅(qū)動；第二，個(gè)人的關(guān)心；第三，心智的激勵。
赫塞–布蘭查德模型：每一個(gè)員工都可以發(fā)揮作用
赫塞–布蘭查德模型要解決的問題就是，沒有不好的員工，只有不好的管理者。原因就在于,在所有的員工管理當(dāng)中，員工其實(shí)是處于一個(gè)分布狀態(tài)中。赫塞–布蘭查德模型告訴我們，用兩個(gè)維度來看員工，就可以把這個(gè)分布做出來。一個(gè)維度是員工的能力，另一個(gè)維度是員工對公司的認(rèn)同，這兩個(gè)維度合起來稱為員工成熟度。
按照這兩個(gè)維度，員工一定會分成四種：第一種叫有心有力，即熱愛公司且有能力；第二種叫有心無力；第三種叫無心有力；第四種叫無心無力。
在這個(gè)分布里，有兩件事情你必須要接受：第一，在公司當(dāng)中，能產(chǎn)生高績效的員工大概就占30%左右。你不可能得到100%的員工都非常棒。第二，這個(gè)分布是動態(tài)的，我們要做的就是讓整體的水平往上升。并不是說裁掉哪部分人，公司的水平就會升，這是不太可能的。
如果你能夠懂得員工是這樣分布的，又懂得要用不同的管理方式來對待他們，其實(shí)每一個(gè)員工都可以發(fā)揮作用。對有心有力的員工，你要用的是授權(quán)；對有心無力的員工，你就得參與；如果是無心有力的員工，其實(shí)你就得推銷；無心無力的員工，你就得用吩咐。
我覺得在這一點(diǎn)上，我還是做得比較好的。我不怎么挑員工，誰跟我一起干都行，我就琢磨你屬于哪一種人。有心有力的，我就給予極大的授權(quán)，你去做就好，出問題我來擔(dān)，大家就很高興，迅速把業(yè)績拉起來；無心有力的，我就不斷地激勵，告訴他做好了會得到的好處是什么，做得更好之后，好處又是什么。這時(shí)候你就會發(fā)現(xiàn)，無心有力的人其實(shí)也會做得非常好；而對于無心無力的人，其實(shí)就得調(diào)整。
最后，我有兩點(diǎn)要提醒你：
第一，對于有心有力的員工，一定要給予足夠的授權(quán)和信任。因?yàn)檫@一部分人是最有可能成為核心團(tuán)隊(duì)成員的人。如果不給他們足夠的授權(quán)和信任，這批人會離開，他們離開對你的傷害是最大的。
第二，最有可能成為無心無力的人，其實(shí)是老員工。他覺得公司應(yīng)該愛他，而不是他應(yīng)該愛公司，另外他的能力可能跟不上。如果因?yàn)樗诠镜臅r(shí)間長，你覺得很放心，把重要的事情交給他，有可能就會陷入僵局。
途徑–目標(biāo)理論：核心人才的領(lǐng)導(dǎo)方式
途徑-目標(biāo)理論解決的問題是，如何讓核心人才發(fā)揮作用。它告訴我們，核心人才實(shí)際上可以自己去取得績效，他不依賴于領(lǐng)導(dǎo)者的行為。不管是一個(gè)武斷的領(lǐng)導(dǎo)，還是一個(gè)慈祥的領(lǐng)導(dǎo)，他都完全可以自己去取得績效。
對這一組人除了授權(quán)之外，你要做一件事情，那就是找到一個(gè)途徑，讓他能夠去取得績效。在找這個(gè)途徑時(shí)要注意兩件事情：第一，注意員工的需求；第二，注意他所承擔(dān)任務(wù)的復(fù)雜程度。
不僅是對核心人才，對創(chuàng)新人才和研發(fā)人才也要用途徑-目標(biāo)理論。因?yàn)檫@一組人都有共同的特點(diǎn)，他們屬于有心有力的這一組人，你就要很清楚地知道應(yīng)該怎么對他們。下面我用一個(gè)例子來幫你理解這個(gè)理論。
特別早的時(shí)候，我在廣州調(diào)研一家當(dāng)時(shí)很大的民營企業(yè)，這家企業(yè)的銷售額是十億。創(chuàng)始人是小學(xué)畢業(yè)，他能夠做十億銷售額的原因是，他們給全球最大的兩家空調(diào)公司做配套。
我問創(chuàng)始人，為什么你有機(jī)會給全世界最頂級的中央空調(diào)品牌做配套？他說因?yàn)槲矣屑夹g(shù)人員，我的技術(shù)人員非常強(qiáng)。我問，你的技術(shù)人員都有誰？他說我有五個(gè)博士。在二十多年前，一個(gè)民營企業(yè)能有五個(gè)博士，這是非常特殊的事。
他說因?yàn)橛羞@五個(gè)博士，就可以給頂尖的空調(diào)品牌做配套。我說這五個(gè)博士難道別人不會來挖嗎？他說挖，而且用高于這里的薪水來挖他們。我問，為什么他們沒有走？創(chuàng)始人就讓我自己去問這五個(gè)博士。我問到第三個(gè)就沒有再問了，我就知道這些人是不會走的。
第一個(gè)博士給我講了一個(gè)故事。他說他們公司好不容易賺到錢買了一輛汽車，那個(gè)年代有汽車是很大的一件事情，都是進(jìn)口車。但老板說，這個(gè)車只有他們五個(gè)人能用，老板自己也是騎單車上班的。然后這個(gè)車，不僅是博士自己能用，博士們家里有任何事都可以用，等于是五個(gè)博士的私家車。
第二個(gè)博士講了第二個(gè)故事。他想讓兒子去讀廣州最好的一家小學(xué)，但是進(jìn)不去。后來老板知道這件事了，就捐錢給那個(gè)小學(xué)，唯一的交換條件就是這個(gè)博士的兒子能去上學(xué)。
第三個(gè)博士講了第三個(gè)故事。老板說，我們這些博士只會做研究，不太懂生活，照顧不好自己。所以公司規(guī)定博士的家屬都要發(fā)工資的，而且工資非常高，工作只是照顧博士，別的都不用做。
這三個(gè)博士講完之后，我就知道這些人肯定不會離開。
其實(shí)做這些事的成本并不高，因?yàn)閬硗谶@些人的公司開出的薪資絕對是要高得多，但是他們都沒有動。這就叫途徑-目標(biāo)理論。
我沒有說你一定要按照這個(gè)方式去做，但是對于核心人才和研發(fā)人員，你始終要記住兩件事情：第一件，他有能力取得績效；第二，你得找到一個(gè)途徑，讓他愿意去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
請你檢討一下，你是否了解核心團(tuán)隊(duì)的需求？核心團(tuán)隊(duì)最重要的是，你可不可以找到一個(gè)途徑，滿足他的需求，然后他幫你實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
塑造型領(lǐng)導(dǎo)理論：激活新生代員工
塑造型領(lǐng)導(dǎo)理論主要是對新生代員工的。新生代員工跟我們之間最大的差異是價(jià)值觀的差異，所以叫“新生代”。在面對新生代員工時(shí)，我們要讓領(lǐng)導(dǎo)的職能發(fā)揮得比較好，讓每一個(gè)年輕人都能發(fā)揮作用，就要注意三件事情。
第一，具有領(lǐng)袖的氣質(zhì)，用使命去驅(qū)動。領(lǐng)導(dǎo)者本人要有領(lǐng)袖氣質(zhì)，不能只當(dāng)個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，而是要成為領(lǐng)袖。領(lǐng)袖跟領(lǐng)導(dǎo)之間最大的區(qū)別，就是領(lǐng)袖用使命去驅(qū)動。
我們那個(gè)年代的人沒有想過要顛覆世界，只是想把自己做好，變成添磚加瓦的人，這是我們的價(jià)值觀，所以以前的管理相對比較好做。但與我們不同，現(xiàn)在年輕人來了就是要顛覆你、顛覆世界的，所以你一定要有能力與他討論使命感，這就叫使命驅(qū)動。
第二，個(gè)人的關(guān)心。我們在組織管理里面，其實(shí)不怎么關(guān)心個(gè)人。但是在新生代員工的管理中，你必須關(guān)心個(gè)人，因?yàn)樗麄兌际仟?dú)立的個(gè)體。所以Facebook會有一個(gè)規(guī)定，下午四點(diǎn)鐘每個(gè)人都可以來跟創(chuàng)始人聊天。
第三，心智的激勵。做任何事之前我們都有個(gè)判斷，就叫心智模式。新生代員工因?yàn)閮r(jià)值觀和我們不一樣，所以他們的心智模式跟我們的差異也非常大，這就要求你對他們能夠在心智上進(jìn)行調(diào)整。
舉個(gè)例子，我自己就受到很多這方面的調(diào)整。
九幾年的時(shí)候，我就開始給華南理工的同學(xué)作報(bào)告，主題是作為一個(gè)年輕人，如果想要成為一個(gè)高效能的人，應(yīng)該要做的七件事情。后來我把這些報(bào)告整理成了一本書，叫《高效能青年人的七項(xiàng)修煉》。這么多年來都沒有問題，到2011年的時(shí)候出問題了。那是我第一次感覺到心智的差異。
當(dāng)我講完之后，到學(xué)生的提問環(huán)節(jié)，有個(gè)學(xué)生舉手站起來問，陳老師，你講的東西都對，但你首先說要懷有夢想，我覺得沒有必要，人為什么一定要有夢想？
我說，那你沒有夢想，你為什么來讀大學(xué)？他說，我沒想讀，是我父母叫我來讀的。
這時(shí)候我就發(fā)現(xiàn)語境對不上了，因?yàn)樾闹遣灰粯印?/p>
第二個(gè)學(xué)生又站起來問，陳老師，你說實(shí)現(xiàn)成功要付出努力，要艱苦攀登，你怎么這么笨呢？你為什么不租個(gè)直升機(jī)直接上到山頂呢？為什么要自己苦苦去爬呢？
這個(gè)語境又沒辦法談了。這是我第一次心智被調(diào)整。第二次在2013年。
那次是在大講堂上課。我上課一般先講概念，然后闡述、分析，再找理論支撐。闡述的過程中需要用一些數(shù)據(jù)，我剛寫完數(shù)據(jù)，就有個(gè)學(xué)生舉手。
他說，陳老師你錯(cuò)了。我說，我錯(cuò)在哪里？他說，你這個(gè)數(shù)據(jù)錯(cuò)了，我昨天半夜兩點(diǎn)鐘看數(shù)據(jù)，跟你這的數(shù)據(jù)不一樣。我說，你半夜兩點(diǎn)鐘為什么不睡覺？他說，我就琢磨你明天要用數(shù)據(jù)，這么久了我都沒找到你的毛病，我估計(jì)就在這個(gè)地方能找到。
這時(shí)候你就發(fā)現(xiàn)上課的挑戰(zhàn)大了，因?yàn)樗皇莵砩险n的，他是決定來挑毛病的。
新生代員工帶來的最大挑戰(zhàn)是三樣?xùn)|西，第一，價(jià)值觀；第二，生活方式；第三，心智模式。他對所有東西下判斷之前的邏輯跟你是不一樣的。比如你說成功是要奮斗的，他認(rèn)為成功是可以借助方法的；你說人應(yīng)該有理想和夢想，他說其實(shí)不需要，就這樣過生活也可以。
在這種多元的情況下，對新生代員工的管理一定是要調(diào)心智的。否則會出現(xiàn)兩個(gè)問題：第一，我們的目標(biāo)和責(zé)任就沒有人來背，因?yàn)樗赡懿徽J(rèn)為這是他的責(zé)任；第二，我們可能沒有辦法形成整個(gè)企業(yè)的組織文化。所以對于新生代員工，你可能必須要用塑造型領(lǐng)導(dǎo)理論。
以上這些理論對我個(gè)人的幫助很大。如果你能了解它，可能更有助于你在實(shí)際管理的過程中取得效果。
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不同員工，引領(lǐng)，激勵，目標(biāo)，成就動機(jī)等都有不同，而且員工在這四種類型中也不是一成不變的，會隨著時(shí)間，員工自我提升等諸多因素影響會變化的。
專業(yè)假大空學(xué)者/管理學(xué)“磚家” --陳春花教授 每次講管理都是一堆廢話....