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文 | 混沌重慶，作者 | 李波（混沌大學(xué)創(chuàng)新領(lǐng)教）
8年時(shí)間，字節(jié)跳動(dòng)實(shí)現(xiàn)了收入從零到千億的跨越；旗下今日頭條、抖音，皮皮蝦等都成為該領(lǐng)域內(nèi)頭部產(chǎn)品；與此同時(shí)它是中國海外業(yè)務(wù)做得最好的公司之一，在全世界擁有230+辦公室，抖音國際版Tiktok下載量超15億。
如今字節(jié)跳動(dòng)成長(zhǎng)為擁有5萬員工的龐然大物，卻依舊保持創(chuàng)新的活力。
今天我們不講產(chǎn)品，不講技術(shù)，只從“人”的角度分析，字節(jié)跳動(dòng)為什么持續(xù)兇猛？
說起字節(jié)跳動(dòng)，我們都驚異于其驚人的增長(zhǎng)速度和持續(xù)的創(chuàng)新能力。這背后它的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？
清華經(jīng)管學(xué)院錢穎一教授曾就這個(gè)問題采訪過張一鳴。
張一鳴說：“公司競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)在產(chǎn)品，產(chǎn)品背后是技術(shù)系統(tǒng)，而技術(shù)系統(tǒng)背后是團(tuán)隊(duì)和文化，這是最基礎(chǔ)的，也是最重要的，是我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力。技術(shù)總可以學(xué)習(xí)，產(chǎn)品總可以改進(jìn)，但只有團(tuán)隊(duì)和文化才能保證持續(xù)的創(chuàng)新和優(yōu)秀的自省。”
接下來，我代入兩個(gè)模型解剖一下張一鳴的這句話?？赐昴憔椭溃止?jié)跳動(dòng)和其他公司的不同之處在哪里。
▍組織發(fā)展三階段
《創(chuàng)新者的窘境》作者克里斯坦森教授認(rèn)為，組織在不同發(fā)展時(shí)期的關(guān)注點(diǎn)不同，初創(chuàng)期關(guān)注的是如何生存下來，這時(shí)候現(xiàn)金流很重要。高速發(fā)展期關(guān)注如何更好地組織運(yùn)營(yíng)，跑馬圈地。成熟期組織的焦點(diǎn)和挑戰(zhàn)在如何創(chuàng)新。
人越強(qiáng)調(diào)什么，就是什么東西越難。
▍組織能力RPV模型
接下來，我們用克里斯坦森教授的組織能力RPV模型，具體分析為什么成熟期很難再有創(chuàng)新。
R是資源（Resources），包括人員，設(shè)備、技術(shù)、產(chǎn)品、品牌、信息、現(xiàn)金、供應(yīng)商、客戶關(guān)系。
P是流程（Process），括個(gè)別業(yè)務(wù)流程，從產(chǎn)品開發(fā)到制造、研究、預(yù)算、員工發(fā)展、補(bǔ)償、資源分配的方法。
V是決策的價(jià)值觀（Values）。公司用這個(gè)價(jià)值觀來判斷，一個(gè)訂單要不要接，哪個(gè)客戶更重要，新產(chǎn)品是否繼續(xù)做下去。
絕大公司創(chuàng)業(yè)初期都是靠資源活下來。第二階段跑馬圈地，業(yè)務(wù)擴(kuò)張時(shí)，靠流程規(guī)范化運(yùn)營(yíng)。這時(shí)候業(yè)務(wù)變得復(fù)雜，人員增多，很多公司開始做各種各樣的流程，保證業(yè)務(wù)規(guī)范運(yùn)行，沒有意外。
▍組織心智的兩難困局
大多數(shù)公司依靠流程管理，因?yàn)檫@樣做風(fēng)險(xiǎn)小，見效快。第一用流程來管理這些不確定性，減少風(fēng)險(xiǎn)是最容易的。第二我們有其他公司已經(jīng)成功的路徑可以學(xué)習(xí)，心里有底氣。
但是問題隨之而來。流程意味著提高了效率，但是排斥了變化。用流程定義了某項(xiàng)特定任務(wù)的能力，同時(shí)也就定義了他無法完成其他任務(wù)的能力。企業(yè)的創(chuàng)新也就死的更多一些。
流程帶來確定性的同時(shí)也就束縛了你。很多公司的組織心智就是這樣形成的。
張一鳴認(rèn)為，一般在行業(yè)相對(duì)穩(wěn)定，模式不變的情況下，增加規(guī)則是沒問題的。如果是在一個(gè)動(dòng)態(tài)變化的行業(yè)里，規(guī)則固化了同事之間的配合方式，制約了靈活性，就會(huì)出現(xiàn)許多問題。
所以流程是一個(gè)一體兩面的東西，如果你的行業(yè)相對(duì)穩(wěn)定，選擇它也是可以的。
但是我們現(xiàn)在處于烏卡時(shí)代，變化速度越來越快。很多公司的成長(zhǎng)是靠著強(qiáng)大的慣性規(guī)則慣性前進(jìn)，一旦行業(yè)突然變化，內(nèi)部調(diào)整困難。這就是為什么很多公司跑著跑著，突然跑不動(dòng)的原因。
我們現(xiàn)在進(jìn)入一個(gè)兩難困局，用流程會(huì)損害創(chuàng)新，不用流程又太混亂。怎么辦？
當(dāng)企業(yè)到了一定的規(guī)模，管理方式有兩個(gè)選擇。一是制定詳細(xì)的流程制度，二是依靠?jī)r(jià)值觀。我們應(yīng)該選擇那種方式？
其實(shí)這個(gè)問題沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。It Depends。需要具體情況具體分析。
▍三個(gè)步驟找到適合的管理方法
STEP1: 兩種管理方式的本質(zhì)差異是什么？
如果用詳細(xì)的流程。
其好處是一致性高，偏差少。因?yàn)榭煽?，短期?nèi)風(fēng)險(xiǎn)很低，而且對(duì)人的能力要求不高。
但是它潛在的問題是，首先流程很復(fù)雜，很多員工不愿意做，就會(huì)走捷徑。其次流程制定得太細(xì)，員工不思考，成為系統(tǒng)的奴隸。第三對(duì)變化的適應(yīng)性差，容易形成官僚思維。最后，流程本質(zhì)上是對(duì)他人的不信任，員工成了機(jī)器人，責(zé)任感低。
使用指導(dǎo)原則和價(jià)值觀的優(yōu)劣勢(shì)正好相反。
指導(dǎo)原則很靈活，對(duì)變化容易適應(yīng)，容易激發(fā)創(chuàng)新。公司只給原則和價(jià)值觀，具體怎么做，怎么創(chuàng)新，是群體自發(fā)的智慧。每個(gè)人就像計(jì)算機(jī)，從原來的中央式計(jì)算變成了分布式計(jì)算。并且讓員工自己做決定是一種信任，他會(huì)更有擔(dān)當(dāng)。
它潛在的問題是，指導(dǎo)原則有不確定性，可能會(huì)出錯(cuò)，短期內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)很大。而且對(duì)人的能力要求很高。
STEP2: 你的最終業(yè)務(wù)和管理特性目標(biāo)是什么？
我們的管理方式要和行業(yè)需求，業(yè)務(wù)需求，管理需求相互匹配。
張一鳴是如何思考這個(gè)問題的？他說，“我們像今日頭條所處的行業(yè)屬于創(chuàng)新性行業(yè)，尤其是這幾年會(huì)面臨不斷的挑戰(zhàn)和變化，所以我們覺得應(yīng)該減少規(guī)則，保持組織的靈活性，適應(yīng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。”
張一鳴更傾向于用文化價(jià)值觀指導(dǎo)原則，以便更好地應(yīng)對(duì)快速的變化和外部的挑戰(zhàn)。
STEP3: 兩難之中選其一，進(jìn)行系統(tǒng)化支撐。
一旦你選擇了其中一種方式，下一步需要打造系統(tǒng)化的支撐。將管理風(fēng)險(xiǎn)變成理論風(fēng)險(xiǎn)，弊端變少，好處發(fā)揚(yáng)光大。
這種方式成功的關(guān)鍵是“配套”。找到合適的人，勝任的人，給他適合的授權(quán)和匹配的激勵(lì)。
▍張一鳴的管理思想
1. 找到優(yōu)秀的人，做有挑戰(zhàn)的事
張一鳴比較好的做法是，提高人才的密度，增加有大局觀、有好價(jià)值觀、知識(shí)和能力也很全面的人才。
如果招的人才理解力極差，那么公司的制度就得定得非常詳細(xì)。但是如果面對(duì)一群高素質(zhì)的人才，就可以將規(guī)則定得很簡(jiǎn)單，簡(jiǎn)單成少數(shù)原則。
字節(jié)跳動(dòng)將其總結(jié)為「和優(yōu)秀的人做有挑戰(zhàn)的事」
2. Context not Control
這是張一鳴很著名的一個(gè)管理思想，傾向于用Context，而不是Control來解決問題。
Context是什么？
Context，中文沒有對(duì)應(yīng)的準(zhǔn)確翻譯。它的意思是根據(jù)給我的前置條件和背景信息做決定。有點(diǎn)像組織行為學(xué)里的權(quán)變，即It depends。
Context讓更多的人參與決策，想法從下往上涌現(xiàn)。這個(gè)過程中每個(gè)人需要基于背景信息做出自己的判斷，而不是根據(jù)指令像機(jī)器人一樣運(yùn)轉(zhuǎn)。
這種方式有點(diǎn)像計(jì)算機(jī)的分布式計(jì)算，每臺(tái)計(jì)算機(jī)都有CPU，讓很多機(jī)器共同處理任務(wù)，沒有一個(gè)所謂的中央超級(jí)計(jì)算機(jī)。
Control又是什么？
Control包括了委員會(huì)、指令、分解、流程、審批等等。把CEO當(dāng)成超級(jí)計(jì)算機(jī)，所以事情交給他處理。在企業(yè)規(guī)模小的時(shí)候，這臺(tái)超級(jí)計(jì)算機(jī)可以運(yùn)轉(zhuǎn)，但是公司規(guī)模到了幾千人，幾萬人時(shí)，CEO成為公司最大的瓶頸。就是程維所說的“創(chuàng)始人的認(rèn)知邊界，就是你企業(yè)的邊界。
我服務(wù)企業(yè)很多年，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)最后長(zhǎng)不大就是在卡CEO那里，這個(gè)超級(jí)計(jì)算機(jī)的能力不夠了。
用一個(gè)圖表示，如果你要Control，CEO就是超級(jí)計(jì)算機(jī)；如果你要Context，就是分布式計(jì)算機(jī)，集體智慧涌現(xiàn)。
為什么字節(jié)跳動(dòng)傾向于Context而不是Control？
在張一鳴看來，Control往往會(huì)帶來一些危險(xiǎn)。人類在判斷自己的理性控制能力時(shí)會(huì)有一種幻覺，對(duì)于聰明理性的人更是如此，常抱有理性的自負(fù)。
CEO們往往有過成功的經(jīng)驗(yàn)，尤其在公司早期成功過，且CEO沒有上級(jí)，很少被人Challenge，容易覺得自己英明神武。但是大家忽視了一點(diǎn)，行業(yè)是不斷發(fā)展的，你所具有的知識(shí)雖然豐富，但在行業(yè)不斷變化中依舊是有限的。
當(dāng)一個(gè)公司里沒有人敢挑戰(zhàn)CEO和部門經(jīng)理時(shí)候，就是自上而下的全體自嗨，這樣的企業(yè)如何能夠應(yīng)對(duì)變化？
所以張一鳴提到要避免理性的自負(fù)，每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該對(duì)知識(shí)誠實(shí)。
這里需要澄清一點(diǎn)，it Depends，就是沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。有時(shí)候還是需要用到Control。比如有緊急情況，重點(diǎn)項(xiàng)目，你不能涌現(xiàn)了，得用Control趕緊滅火。創(chuàng)業(yè)核心部門，優(yōu)秀員工流失，其他人能力不匹配，也得用Control。所以，不必太絕對(duì)。
基于更多Context，更少Control這個(gè)管理原則，張一鳴具體是怎樣實(shí)行落地呢？
▍怎樣搞定牛人？
1. 字節(jié)跳動(dòng)的招聘原則
張一鳴認(rèn)為要找到合適的人，學(xué)習(xí)、title、相關(guān)經(jīng)驗(yàn)不那么重要。字節(jié)跳動(dòng)想要的人才是具有超強(qiáng)學(xué)習(xí)能力、視野開闊、心智成熟的成年人。
2. 提高人才密度
在2015年之前，張一鳴招人，用人的邏輯在于：補(bǔ)齊業(yè)務(wù)短板。招到了一群業(yè)務(wù)能力遠(yuǎn)超公司發(fā)展階段的人才。
比如負(fù)責(zé)廣告業(yè)務(wù)的 “ 財(cái)神爺 ” 合伙人張利東；HR 負(fù)責(zé)人華巍，技術(shù)負(fù)責(zé)人楊震原，現(xiàn)今日頭條 CEO 陳林，抖音 CEO 張楠，同時(shí)期還有前新浪副總裁趙添。
2016年之后，招人策略更多是基于新戰(zhàn)略分支。2016年，柳甄加入，是字節(jié)國際化戰(zhàn)略的標(biāo)志。2018 年，谷文棟加入，他之前是宜信大數(shù)據(jù)創(chuàng)新中心副總經(jīng)理。
3. 人才激勵(lì)保留
張一鳴認(rèn)為優(yōu)秀員工能留下了主要基于三點(diǎn)。
第一是回報(bào)，包含短期回報(bào)長(zhǎng)期回報(bào)；第二是成長(zhǎng)，他在這個(gè)公司能得到成長(zhǎng)；第三，他在這個(gè)公司精神生活很愉快，他干起事來覺得有趣。
▍人力成本vsROI（投資回報(bào)率）
1. 要提供最好的ROI
很多公司把人才當(dāng)成耗損的成本。張一鳴認(rèn)為這不能叫人力成本，而是投資回報(bào)率(ROI）
公司通過好的資源和機(jī)制，給出更高的薪資，招到高配的人，讓他們更加進(jìn)取。使得人才略高于企業(yè)發(fā)展階段，他的投資回報(bào)率。
2. 回報(bào)要保持足夠高的天花板，任何時(shí)候能吸引創(chuàng)造超級(jí)價(jià)值的頂級(jí)人才加入奮斗
很多員工后期才加入公司，期權(quán)拿不到那么多，要怎么激勵(lì)他呢？
張一鳴卻認(rèn)為期權(quán)不是最關(guān)鍵，期權(quán)無非是有可能獲得超額的回報(bào)，有可能財(cái)務(wù)自由。所以重點(diǎn)要把激勵(lì)放到提高年終獎(jiǎng)的比例上，所以他跟公司內(nèi)部說，希望非常突出的人有機(jī)會(huì)能夠拿到 ？個(gè)月的年終獎(jiǎng)。
他還有一個(gè)洞見，認(rèn)為股票期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)的不是員工的業(yè)務(wù)能力，而是他的投資能力。一個(gè)人的回報(bào)決定于他什么時(shí)候加入公司，而不是他當(dāng)下的貢獻(xiàn)。所以張一鳴主張激勵(lì)放事后，靠年終獎(jiǎng)，否則就變成依靠投資眼光，員工變成了投資人。
3. 公平理性按照崗位級(jí)別評(píng)定和績(jī)效評(píng)估確定薪酬
當(dāng)前招聘市場(chǎng)上充斥這各種形式的熟人溢價(jià)，新人溢價(jià)，資歷溢價(jià)。
而字節(jié)跳動(dòng)的做法是不讓業(yè)務(wù)主管定薪酬，業(yè)務(wù)主管只定崗位，也不讓他參考?xì)v史薪酬，不管他上一家公司薪酬是什么樣的，不讓歷史薪酬影響了崗位級(jí)別的評(píng)定。HR 會(huì)根據(jù)崗位級(jí)別綜合當(dāng)前這個(gè)階段的供求關(guān)系，競(jìng)爭(zhēng)激烈程度給出 offer。
▍信息極致透明
1. 在字節(jié)跳動(dòng)，想知道CEO在忙什么太容易了：任何員工在內(nèi)網(wǎng)IM上可以直接看到他的OKR是什么。更準(zhǔn)確地，任何員工可以看到任何同事的OKR，以及基本信息、匯報(bào)關(guān)系。
2. 每?jī)蓚€(gè)月的“CEO面對(duì)面”、部門業(yè)務(wù)溝通雙月會(huì)。張一鳴會(huì)公開講自己的OKR進(jìn)度。“他會(huì)給自己過去兩個(gè)月的OKR逐項(xiàng)打分，沒做好的地方都會(huì)直接告訴大家，對(duì)哪項(xiàng)業(yè)務(wù)不滿意也會(huì)直言不諱，從不遮遮掩掩。”
3. 字節(jié)跳動(dòng)內(nèi)部推崇“直入主題的提問、回答”。
一名員工在雙月會(huì)上發(fā)表了激烈的意見，直指管理層和張一鳴對(duì)業(yè)務(wù)不重視不關(guān)心。大家討論是否要把會(huì)議紀(jì)要按“原文”直接發(fā)出去，張一鳴也在現(xiàn)場(chǎng)，最終同意了原封不動(dòng)發(fā)給了部門全體員工。
▍字節(jié)范的價(jià)值觀
追求極致、務(wù)實(shí)敢為、開放謙遜、坦誠清晰、始終創(chuàng)業(yè)等等。
上文所講的RPV模型，三者之間是相互匹配，相互支撐的關(guān)系。如果你用更少的Control，更多的Context。你招到了牛人，需要給對(duì)方足夠的信息和授權(quán)，以及員工做出了卓越的貢獻(xiàn)，要給予足夠的激勵(lì)。
另外，你必須完全Copy張一鳴的路徑嗎？其實(shí)不是的。還記得張一鳴的這句話嗎？“我的行業(yè)是創(chuàng)新行業(yè)，所以一定要組織靈活，其他的我可以舍了。”
RPV模型還必須聚焦于你的業(yè)務(wù)，因?yàn)闃I(yè)務(wù)模式不一定，組織心智也就不一樣。畢竟汝之蜜糖，彼之砒霜。
It depends。
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