盒馬鮮生創(chuàng)始人兼CEO
上個周末，盒馬的首個購物中心“盒馬里·歲寶”在深圳羅湖區(qū)正式開業(yè)，這個面積4萬平方米的社區(qū)型購物中心，是繼盒馬鮮生、盒馬菜市、盒馬mini、盒馬F2、盒馬小站、Pick`n go之后，盒馬落地的又一新業(yè)態(tài)，也是目前營業(yè)面積最大的一個。
今年以來盒馬接連推出小業(yè)態(tài)模式，曾讓外界一度以為，這些投資成本更低、坪效更高的小業(yè)態(tài)將成為盒馬未來更為側重的方向，而盒馬里的開業(yè)則打破了這一認知，人們不由得想問，“忽大忽小”的盒馬到底是怎么個邏輯？
關于盒馬如何思考線下店的價值，布局七大業(yè)態(tài)的邏輯，與阿里各BU之間的關系等諸多外界關心的問題，侯毅一一作答。
在參加完當天的開業(yè)儀式，侯毅接受了包括鈦媒體在內的媒體采訪，全程帶著笑的他無時不刻透露著喜悅，這與盒馬里開業(yè)當天的火爆有很大關系。
“剛才下載盒馬APP排隊排了幾十人，給我們帶來拉新。今天開業(yè)我們這個店線下的流量增加了50%，那銷售規(guī)模一定是大幅度增長，線上的流量會大幅度增加。所以1+1不等于2，是遠遠大于2的。所以對盒馬鮮生來講也一樣，這個mall對我們太有價值了。” 侯毅如是說。
“盒馬里·歲寶”開業(yè)當天的盛況
盒馬里這個項目是于兩年前開始籌建的，當時盒馬的思考是，僅僅是讓消費者一日三餐吃上美味是遠遠不夠的，還要解決消費者日常生活中各種各樣的需求。
所以最早盒馬在上海的上海灣店，嘗試做了美容、美發(fā)、美甲、健身、親子、修理、保潔、洗衣等等社區(qū)生活所需的配套服務。在上海經過了將近一年多的迭代以后，盒馬認為這個業(yè)態(tài)是可以用互聯網去改造，而這也社區(qū)服務就是如今盒馬里中“超級服務臺”的雛形。
在這個基礎上，盒馬進一步想，是否可以做一個本地生活的綜合體，去年，歲寶百貨與盒馬達成戰(zhàn)略合作后，歲寶百貨將超市業(yè)務交給盒馬，商場內的超市陸續(xù)改裝為盒馬鮮生，在盒馬里誕生之前，這家商場的二樓就是盒馬鮮生。隨后雙方的合作進一步深化為對整個購物中心的改造，也就有了現在的盒馬里。
而隨著盒馬里的就位，盒馬的業(yè)態(tài)增至七個，所覆蓋的場景也從此前的三個增加到四個。
具體來說，盒馬首先想要解決的是消費者的一日三餐問題，而對應不同的商圈、不同的人流密度、不同的消費能力，盒馬又做出了四個業(yè)態(tài)去匹配，在核心位置是盒馬鮮生，在郊區(qū)是盒馬菜場，在鎮(zhèn)上是盒馬mini，而城市中沒有被以上業(yè)態(tài)覆蓋的區(qū)域則通過盒馬小站。
盒馬想要覆蓋的第二個場景，就是消費者在上班期間的需求，包括早餐、午餐、下午茶，盒馬F2（fast&freshmade）就是基于這個場景，提供辦公室所需的飲料、零食等商品。
在這個基礎上，盒馬還在思考，大部分上班族每天有一到兩個小時在路上，這個場景會有什么需求，于是就有了在路上的業(yè)態(tài)，盒馬pick’go，來解決快速購物問題，讓上班族能隨手在路上賣到早飯、飲料等商品。
而盒馬里則是盒馬在以上三個場景之外，想要去覆蓋的第四個場景：社區(qū)場景，解決消費者在周六周日，在家的場景下的綜合需求，涵蓋餐飲、外賣、親子、社區(qū)服務、日常服飾類消費等需求。
做這個業(yè)態(tài)的基礎，是盒馬認為，在經過幾年在互聯網化零售的探索下，已經具備去改造一個購物中心的能力。
“盒馬里·歲寶里的盒馬鮮生店，一年時間我們積累了大概周邊三公里五萬多會員，我們在想這些會員能不能給所有線下實體店提供精準的流量跟精準的會員營銷，所以我們去嘗試，發(fā)現相當有效。大家看到隔壁的培訓班，今天第一天就開班了，為什么？店還沒開，我們已經在線上把這些課程賣出去了。隔壁我們還有個共享教室，如果沒有互聯網技術，資源不能共享的話，形成不了共享教室。”侯毅說道。
對周邊商家來說，盒馬鮮生為他們帶來了流量，同時通過互聯網技術，讓他們可以與消費者進行互動并獲得線上訂單，而盒馬也可以把這些到店體驗的消費者變成自己盒馬APP的會員，這是盒馬里之于盒馬的價值。
不同于很多百貨、購物中心，盒馬里把大部分的面積都給到了餐飲、親子等體驗類消費，這樣一來坪效是遠不如傳統百貨的，在侯毅看來，實體店的價值一定是體驗價值，以及把這些體驗聚攏起來的價值。
在大量體驗取代賣貨以后，整個mall的綜合效率要怎么提高，侯毅的答案是，通過互聯網把流量引到線上去，所以盒馬里的規(guī)劃更多是出于線上跟線下一體化的考慮，而不是僅僅看線下的產值。
“從5G時代來看，實體店在線下的價值一定要想明白，線下的價值如果不能最大化的時候，加一些線上的價值給它，會不會產生更大的價值。比如說在線上我們會有一部分收益，也可以給我們的物業(yè)方、商家一些分成，這是對他額外的收入，也可能這個收入未來會很大很大，我現在不知道。所以這樣的mall出來以后我認為它的營收模式、商業(yè)模式、對坪效的理解，都會發(fā)生翻天覆地的變化。”（本文首發(fā)鈦媒體，作者 | 謝康玉）
提問：在阿里最新一季財報中，說盒馬在實施多形式的零售策略，引入新的計劃來改善用戶體驗，這個新的計劃是否是指盒馬里，盒馬里是否有可復制性？
侯毅：因為整個盒馬鮮生我們已經有將近兩百家店，其中很多是開在mall里面，這些mall都需要用今天盒馬里成熟的技術和成熟的經營理念，我們去給他們賦能。我相信只要我們把這個模式一旦迭代成功，盒馬未來有可能我們會變成更多意義上的盒馬里出來，我們會快速的看見。今天開了第一家，過不了多長時間你會在全國各地看到類似的案例出來。
提問：盒馬鮮生曾經被質疑過品控問題，從盒馬鮮生到面積更大的盒馬里品控會怎么做？
侯毅：因為我是shopping mall，跟盒馬鮮生自營還是有本質區(qū)別。盒馬鮮生我們是建了一支很強大的品控團隊，我們在基地、在供應商源頭進行全程溯源管控，目前基本還是可控的。
盒馬里是個社區(qū)mall，其實mall我們很難進入品控范圍，比如我對餐飲深度介入進去，目前至少整個行業(yè)也不現實。但我們可以通過合同的契約關系，我們對進入的供應商進行市場調研、鑒別，讓這些優(yōu)質的供應商進入整個盒馬體系。我相信他們對品牌的珍惜，我相信大家跟盒馬一樣是有共識的，所以他們一定會很珍惜這個品牌，把品控做好。同時我們也通過盒馬消費者的反饋、評價，有效監(jiān)督合作伙伴之間的品控質量，一旦出現問題，我們一定是毫不留情，我們保證品質第一。
提問：盒馬的邊界在哪里，不變的商業(yè)邏輯在哪里？
侯毅：問了一個很好的問題，阿里巴巴馬老師有一句名言“因為相信，所以看見”。因為我們相信新的消費者誕生以后，尤其80后、90后成為消費主流以后，他們需要不一樣的產品和不一樣的服務、不一樣的體驗，我們愿意為這些消費者創(chuàng)造新的東西。
第二個，我們也相信新的技術誕生以后，它一定會對零售的效率、體驗的效率發(fā)生質的變化，我們愿意去嘗試。所以從盒馬的邊界來講，我們的邊界：第一個我們今天這么巨大的生鮮采購的供應鏈，我們能不能通過各個業(yè)態(tài)的組合，讓供應鏈的效能發(fā)揮到極致，這是第一個，有可能我們還會發(fā)展出新的業(yè)態(tài)出來。
另外一個，我們這些3公里的會員變成盒馬的忠實會員以后，我們了解他們，他們也了解我們，我們想在三公里范圍里，我們能夠提供更多的服務給他們。今天我們僅僅是mall的服務，我們相信有一天一定會跨出這個mall，為所有的實體零售企業(yè)提供給消費者服務。今天沒有跨出，不等于未來不跨出，我們相信今天的盒馬在本地生活所提供的服務和產品跟外賣企業(yè)我們相信是截然不一樣的。我們相信只要消費者有新的需求存在，我們一定會努力創(chuàng)造新的不一樣的價值。
舉個例子，今天你在任何一個外賣店定餐，你需要一個飯店一個飯店的訂，到了盒馬里這個mall你可以一下子定兩個飯店的東西，同時給你送，企業(yè)就會好很多。所以這些改變是實實在在發(fā)生的，我們認為只要消費者有需求，我們盡可能了會通過努力會創(chuàng)造更好的消費價值，更好的消費體驗。所以從這個角度來說，我們也沒什么邊界，只要消費者要我們就會去努力。
提問：您有一個觀點是“社區(qū)購物中心，還是一片藍海”，您對這片藍海市場的理解是什么？盒馬在其中的核心競爭力或優(yōu)勢是什么？
侯毅：第一個為什么講今天是片藍海，其實今天mall行業(yè)的經營狀況相當慘烈。大概1/3基本上是瀕臨倒閉的狀態(tài)，真正好的mall大概也就18%到20%的水平，絕大部分mall已經是嚴重過剩。
我們?yōu)槭裁凑f是超級藍海，因為今天的消費者是完全變了，今天消費者來到mall，并不是今天為了購物才來，更多地是休閑、娛樂、體驗、生活的必須。所以今天購物型的mall我們認為需要徹底改變一下，更多是要體驗型的mall，而體驗跟生活服務我們需要站在消費者角度，重新去構建這樣的品類，我們重新創(chuàng)造一批新的IP出來。
剛才我們看到的蟲蟲繪本，這樣一種業(yè)態(tài)，既能培養(yǎng)小孩讀書的習慣，又提供0到8歲小孩的休閑場所，外婆外公帶著小孩在里面坐兩個小時，陪他一起讀讀書，這種環(huán)境原來是沒有的。原來是帶著小孩沒地方去，現在可以帶著兩歲小孩、三歲小孩到我們這邊坐下來喝喝茶，看看書，你可以買，你也可以不買，既給他提供一個很好的休閑場所，又給他提供一個教育培訓的場所。老人帶小孩原來在馬路上逛街沒地方去，今天你給他（們）一個場所。
所以今天的需要，是我們站在今天新的消費需求上，我們重新定義，重新構建這個mall，這個mall僅僅是我們的嘗試，并且我們認為還很不夠，我們還會去一代一代地迭代、一代代培養(yǎng)，我們來做這件事情。
我相信這條路，從這幾天開業(yè)情況來講，消費者還是完全認可我們這個努力的方向，但這不是我們的終局，僅僅是我們走向新消費、構建新零售的一步。這是第一個問題。
提問：盒馬從2018年的舍命狂奔，到2019年的保命狂奔，目前盒馬是什么樣的狀態(tài)？
侯毅：今天還是不講盒馬了好吧，我們下次有機會跟大家聊聊盒馬。但是我今天想講一點，今天我們真正的從心里特別特別開心，我們的店長特別的開心，因為這個mall的火爆給線下店帶來巨大的流量，包括線上流量。剛才下載盒馬APP排隊排了幾十人，給我們帶來拉新。今天開業(yè)我們這個店線下的流量增加了50%，那銷售規(guī)模一定是大幅度增長，線上的流量也帶來大幅度增加。所以1+1不等于2，是遠遠大于2的。所以對盒馬鮮生來講也一樣，這個mall對我們太有價值了。
提問：盒馬里這個新業(yè)態(tài)，是不是意味著盒馬向平臺化的方向去走了，原來自營的商品或者自營的品牌，未來將會是怎樣的角色？另外新業(yè)態(tài)的分利方式是否和過去不一樣了，歲寶和入駐商家的分利模式是怎樣的？
侯毅：“盒馬的演變之路”，比如大家知道盒馬云超，已經有了很好的成績，我相信再給盒馬兩年時間，可以獲得更好的成績?？熹N品我們銷售增長非常快，這是一個完全電商的東西。
第二個，我們這次剛剛上線了叫“產地量販”。完全這個商品從基地直發(fā)消費者的，上線一個月銷售也是相當火爆，我們給消費者提供不一樣的場景和服務，這也是一個完全平臺化的東西。
第三個，我們的“吃好點”，我們提供頂尖食材的平臺，這也是平臺化的東西。所以盒馬未來是什么，盒馬未來是滿足盒馬覆蓋的這些消費群，提供多樣化的服務和產品。所以盒馬的未來一定是個超級APP，超級平臺，今天所有的線下的最大價值是提供低成本持續(xù)不斷的流量，變成線上線下全場景的流量。今天盒馬里社區(qū)mall大家看到這么火爆，盒馬APP在排隊下載，很低成本。如果你線上拉拉新你試試看，巨大的成本。
所以未來的5G時代，誰能把體驗的流量匯聚到你的APP之上，未來這一定是APP之王，所以盒馬的終極目標，我們希望把線下的流量轉變成盒馬的流量，為消費者提供線上跟線下的不一樣的服務。對一些電商領先的品類，我們就按電商模式做，盒馬已經嘗試，就是在電商模式做。今天的基地農業(yè)的核心品類，我們就是產地量販，我們按這種模式做。所有的線下實體店我們認為最核心的，它是我們互聯網時代最大的低成本的流量來。
提問：盒馬在社區(qū)mall里面提供很多的到家服務，但社區(qū)更多強調居民社交的屬性。未來我們會在公共服務方面有哪些突破，來吸引我們的社區(qū)居民進一步到店體驗？當進入社區(qū)場景中后，盒馬里將扮演什么樣的角色？
侯毅：我認為到店跟到家，是消費者基于不同生活方式時候的不同需求，不能說到家一定好，到店就不好，也不能說到店一定好，到家一定不好。基于盒馬里來講，如果要吃一個餐飲，肯定到店吃好吃。但是今天家里面我要請人吃飯，增加兩個菜，有可能是到家好。所以實體店零售的效率一定不如電商，這是客觀規(guī)律，不能否定。說我做了“到店好”以后，實體店的第二春又誕生了，我從來不這么認為。
實體店在互聯網時代、在5G時代，它的清晰定位，我認為就是幾大點：第一它的品牌價值，盒馬里3公里的社區(qū)mall，開業(yè)后，我相信一個月內基本周邊的人都知道了，如果你純粹做電商很難很難，第一個品牌的價值跟傳播。
第二對品牌的認知，你里面增加大量老百姓需要的日常休閑、體驗，這是一個社交的場所。我這個店里面做了各種各樣的社交，原來我們計劃在頂樓做一個寵物樂園，希望養(yǎng)狗的人士在旁邊坐專業(yè)電梯，把狗帶到樓上，讓寵物有各種各樣的比賽，寵物的好玩，甚至一些寵物的治療、托管等等，但是它這個頂樓不能開。
這些嘗試為什么呢，我們希望讓寵物的愛好者有個社交的場所，大家比賽比賽，大家秀一秀。所以實體店的價值一定是體驗價值，一定是把它聚攏起來的價值。如果純粹從這個角度來講，它的坪效一定不如原來購物型的好，這是實體店的商業(yè)模式的最大痛點，坪效不行。我們做做調整，租不起這個價格的，最好都是賣黃金的，告訴大家原來這家店有十個賣黃金的，因為黃金值錢，要十個賣黃金的嗎，后來我們把它縮小成兩個賣黃金的。
所以大量體驗進來以后，這個mall的綜合效率怎么提高，要提高坪效，就通過互聯網引到線上去，這是價值最大化的方法。所以今天的盒馬里我們更多是線上跟線下一體化的考慮，而不是僅僅看線下的產值。
比如說隔壁讓他去買上課的課程表，在線上買的效率遠遠比線下的高，我把他線上買的切下來培訓，這對他來說是最好的模式，盒馬提供很多流量給他。
所以從5G時代來看，實體店在線下的價值一定要想明白，線下的價值如果不能最大化的時候，加一些線上的價值給他，會不會產生更大的價值。
比如說在線上我們會有一部分收益，也反饋給我們的物業(yè)方（分成），這也是你的商鋪，我們也給你一些利潤，商家特別歡迎，這是對他額外的收入，也可能這個收入未來會很大很大，我現在不知道。
所以這樣的mall出來以后我認為它的營收模式，商業(yè)模式對坪效的理解，都會發(fā)生翻天覆地的變化，更多的站在消費者的角度去構建而不是站在收益最大化的角度去構建。原來站在收益最大化的角度去構建的mall，未來可能會面臨死掉，因為沒人會來，這是你自己賺錢，消費者不喜歡，就像一個mall出現十個做金鋪的一樣的道理。
提問：盒馬里跟歲寶之間是怎樣的關系，在這個項目里各自的分工和責任是什么？
侯毅：這件事情對我們來講也在嘗試，盒馬里跟歲寶是戰(zhàn)略合作伙伴關系，曾經歲寶的12家超市全給了盒馬，改成了盒馬鮮生。
第二階段，我們就是幫助它的百貨公司改成社區(qū)mall，從規(guī)劃、設計到互聯網的運營、共享，這都是阿里巴巴巨大的人力、物力投進來。我們做這個項目將進一兩百家軟件公司在做，因為它是各種品類線全部要重構，所以我們花了巨大的代價。
所以這個角度來講，我們希望未來這個路走得更多一點，讓歲寶所有的shopping mall是不是全部改版本，或者我們再走出去在廣東地區(qū)為其它的mall進一步去進行去改，這個都是要看我們這個mall的發(fā)展。因為另外開業(yè)這幾天好，不等于一直好，所以對我們來講還是要半年到一年的階段，不斷地調整優(yōu)化。最后，來看最佳模式是怎樣，到今天為止我們僅僅是個開始。
提問：您剛才說綜合坪效跟綜合效率，跟租戶還有跟業(yè)主之間的盈利方式。以前大家都是租金模式跟扣點模式，現在這個模式是不是有變化？
侯毅：首先mall收益方式，作為線下mall來講我們也沒什么變化，無外乎兩種，一種是租金模式，一種扣點模式，扣點+保底模式，這個不會變化。
關鍵是線上這部分增量我們怎么來看，所以增量對我來講是和歲寶一起的增量，而不是盒馬的增量。如果未來能產生一些收益的話，我們一定是和歲寶共享收益的，所以我們希望改變歲寶的收入結構，讓它更多愿意引進更多低收益的體驗性東西，因為很多空間都浪費掉了，原來都可以租錢，現在做體驗中心，做了好多休閑的地方，只有線上這塊的增量大幅度增加以后，歲寶的收入才會更好、更健康。
當然線下mall生意很好，它本身收入也是相當不錯的。所以從這個角度來講，我們認為沒有多大的挑戰(zhàn)。未來線上這部分的收益我們怎么去平衡相互之間的關系，從我們的角度來講，我們更多希望合作方多拿一點，他們才有信心跟我們走得更遠。
提問：盒馬怎么突破業(yè)主、品牌方、運營商、供應鏈四方的利益，去統籌他們進行數字化的？
侯毅：大家知道，我現在又有個新的頭銜，“阿里巴巴數字農業(yè)事業(yè)群的總裁”，我們聯合了阿里巴巴13個BU，這些BU部門都是我們的組成部分：天貓、淘寶、菜鳥、支付寶等等，包括釘釘。我們一起來研究從產地到餐桌，從產品到商品到品牌整個過程的產業(yè)互聯網，跟我們消費互聯網的有機融合。這是全世界沒人做的事情，產業(yè)互聯網跟消費互聯網融合在一起，C2B如何實現，這是今天所有的中國新一代互聯網要考慮的問題。
下一次我們有機會請大家來，講消費互聯網跟產業(yè)互聯網之間怎么深度融合，垂直一體化，這個項目我們已經在開始了，也是我負責在做這個工作。
提問：對于相對缺乏線下mall業(yè)態(tài)操盤經驗的盒馬團隊來說，招商的難度主要在哪里？是怎么克服的？
侯毅：我并不認為我們沒有經驗，我們盒馬里面有餐飲的招商，其實我們也是很大的團隊了已經。今天這個項目主要籌建的幾個負責同學都是shoppingmall出身的，他們對mall的深刻理解，與品牌商也有良好的關系。當然我們今天也是有品牌優(yōu)勢，阿里巴巴盒馬，大家還愿意跟我們一起來試一下。所以從第三方來講今天里面的品牌是相當不錯的，都是在當地很好的品牌，有幾個比較傳統的，是原來遺留下來，大部分都是全部現招的。
所以當你有新的價值誕生的時候，當有不一樣玩法的時候，這些品牌商，具備創(chuàng)新的精神，他們愿意跟我們一塊同行，一起去試，對未來的探索。所以今天大家是對我們這個工作的認可，對我們理念的認可，所以未來只要我們越做越好，我們在盒馬這個體系里面，我們誕生無數個超級IP出來。所以我們更希望跟這些超級IP共同努力，共同成長。當然如果需要，我們會對這些超級IP進行投資。
另外盒馬鮮生里面我們有很多戰(zhàn)略合作伙伴了，這些企業(yè)我們都愿意投資，大家一起共同成長，阿里巴巴的核心是“打造一個生態(tài)體系”，我今天同樣打造一個盒馬里·歲寶完整的生態(tài)體系，讓盒馬里這種新的業(yè)態(tài)快速成長，需要由大量的IP來構成。
提問：盒馬現在做了這么多業(yè)態(tài)，哪個跑得最快？是齊頭并進，還是有所側重？
侯毅：盒馬有這么多的業(yè)態(tài)，對我們來講，既然做了這件事情，都是要做成功的，即使今年不成功，我們明年做。大家知道盒馬F2，到今天為止我們第二店開出來了，生意相當火爆。而我們這個已經迭代了三次，花了兩年時間，我們有一支很精干的小分隊在不斷地試，不斷地改，我相信今年再改兩個月時間，成熟以后，在上海、北京會看見盒馬F2會快速的發(fā)展。
所以我們今天做這些業(yè)態(tài)不是我們要做小業(yè)態(tài)，我們要做便利店，而是消費者有這樣的需求，我們認為把這些需求按照新的模式組建起來以后，有可能效率會更高。所以對我們來講沒有輕易做，只是難度大與小，不管難還是簡單，對我們來講都要把它做成功，所以我們盒馬做的七大業(yè)態(tài)不會放棄任何一個，我們一定想盡辦法，選擇最好的方法把它做成功。我們需要一年兩年甚至三年，不斷磨磨磨，磨到某一天，我們相信它會成功。
提問：在阿里巴巴集團內部，其他一些BU也在做shopping mall的數字化改造，盒馬做的跟他們做的區(qū)別是什么？
侯毅：阿里巴巴我們有銀泰，我們叫老城改造，老城改造跟重建最大的不一樣是，老城背負了沉重的財務KPI指標，原來一個mall一年可以賺兩千萬，給你改改，不賺錢了，這個超級有壓力，所以老城改造更難。新城改造改了不賺錢，你說可以我們創(chuàng)新去試，新城建一個，所以老城改造很難。
阿里巴巴本地生活是個完全平臺性的東西，它最大的優(yōu)點是連接多、速度快，但是它的缺點是它做的不深，今天平臺價值雖然很大很大，但是某一天當我們對價值鏈重塑的時候，其實我認為是更有價值，雖然會速度慢一點。
所以今天我們做的盒馬里·歲寶，跟我們的平臺企業(yè)同樣賣盒飯的、賣外賣的，我們相信我們的做法一定會有很多不一樣的東西。這些不一樣是需要給消費者提供更多的價值。所以今天對阿里巴巴來講，我們是個5000億美金的公司，我們愿意各種模式進行嘗試，去滿足消費者需求，我們愿意在一個賽道上同時賽車，用不同的車型，去完成不一樣的方法，從而尋找對消費者最有利的解決方案。所以不管是我們的平臺型企業(yè)也好，還是盒馬也好，我們最終目標是一樣的，就是為消費者創(chuàng)造價值，我們只是走不同的路而已。
所以對我來講，有可能某一天你會發(fā)現，買盒飯到盒馬買是蠻好的，而不是到平臺上去賣，因為你買盒飯，買買三公里的企業(yè)，你知道的也就三、四家，你不會去亂吃，你不了解不敢去吃，而這些企業(yè)是盒馬提供給你的，完全有品質保證，有身份認證的企業(yè)，你感到有可能會更好。雖然我們今天很小，但這是我們的夢想，希望將來每天買午餐、買外賣到盒馬買。
提問：您剛說項目籌備了兩年，為什么今天才開業(yè)，是因為自己在填坑，還是需要驗證什么？
侯毅：大家看我做了好多東西，其實我還是蠻保守的人。盒馬里上能不能誕生出這些本地生活，我也沒底。當時我?guī)Я巳齻€人的小團隊去做各種品類測試，我們做美甲、美容、親子、保潔，我們各個品類都測試了一遍，花了一年時間，就是在盒馬里面做這些東西有沒有可能實現，我沒做過也沒有底，所以我們第一年花了時間去測試下來，當你創(chuàng)造不一樣價值的時候，消費者是要的。
我舉個例子，我們做保潔服務，因為保潔是很普遍的服務，但事實上盒馬這些會員超級需求保潔服務，我們一推出就蜂擁而搶，當然我們比直接買會便宜一點，每個人一買就買1000塊錢、500塊錢的套餐，一買買好幾張，慢慢用，因為他們太需要這種服務了，原來他們沒有一個信任的渠道去他們提供。當盒馬推出以后，原來這么受消費者的歡迎，這些是盒馬消費者他們生活中所必須的東西。
所以我們花了一年時間去測試這個模式以后，我們系統做開發(fā)、做準備，做了一年以后我們發(fā)現，原來我們這個模式基本可行，那有玩大一點吧，做個shopping mall試試看，正好歲寶也是這種想法，一拍即合，我們就做了這個東西。
所以今天互聯網的創(chuàng)新、零售的創(chuàng)新，千萬千萬不能急功近利，自己還沒有想明白先做全國，早就死掉了。今年生鮮領域的很多品牌，最近大量的生鮮倒閉，為什么？看見流量浩大就紛紛進入，其實他還沒想明白。
盒馬做事情、阿里巴巴做事情，我們都是基于 十年來看的，我們很有耐心，一個模式不斷迭代，迭到某一天成熟了，我們就毫不猶豫快速發(fā)展，如果不成熟，我們就慢慢改，我們用個小團隊慢慢試、改，我相信某一天一定會得到一個最佳的模式出來。盒馬里我們準備了兩年，第一年是在試各種業(yè)態(tài)到底怎么做，大家到上海去看看，盒馬里好多業(yè)態(tài)在上海各個店里都有一些。
提問：盒馬從5000平米的場地去做3公里的到家服務，再到數萬平米的場地跟合作伙伴做三公里的到家服務，對新零售的商業(yè)基礎設施、物流方面有什么的挑戰(zhàn)？
侯毅：做30分鐘到達，原來盒馬是集中式的服務，所以我們店面生產揀貨是完全可控的，10分鐘必須完成，20分鐘送出。但是這是個松散的mall，這里面要花很長時間，到底是集中送好，還是分開送好，哪些是要即時服務的，哪些可以做一小時服務的，其實今天我們都在試，因為我心里也沒有一個精確的答案，我們要看消費者，如果半小時不能送，一小時能不能接受。如果買個服裝，一小時一定能接受，買個盒飯可能必須要半小時。
所以這里面各種組合模式什么是最佳的，我們要試一段時間才知道。但今天我們組建了一個自營的物流團隊，我們各種方法去試，開發(fā)各種各樣的系統，怎么提高配送效率，怎么提高餐飲的生產效率，這都是需要我們去重構的，我們需要花很長時間去研究，最后尋找出一個不同業(yè)態(tài)最佳的消費者服務方式。
我們方法都有，都在試，具體那個最好還沒底，因為我這個mall今天第一天正式開業(yè)，現在新的訂單我們還需要大量的爬貨期，當它達到一定規(guī)模以后，大概30%以上的銷售以后，我們再來評估最佳模式是什么。盒馬鮮生最早送5公里，后來變成送3公里，現在有可能送到1.5公里，道理是一樣的，我們在不斷地調整優(yōu)化。
提問：今天是第一家店開業(yè)，第一家店有示范效應，您覺得達到什么樣的標準和數據才能有大規(guī)模復制的價值？
侯毅：第一個，這個mall本身構建的品類或者經過一定優(yōu)化以后，消費者很愿意到這個mall來，變成一個生意很好、人氣很旺的mall，這是第一個目標，這是我們對合作方歲寶的承諾。如果做著做著都到線上，線下沒有生意了，活不下去了，那不是我們想看到的。所以這是我們第一個目標，保證mall的人氣要遠遠超越過去。
第二個，我們這個mall里面的線上銷售，我們認為至少要達到30%以上，物流的成本是可控的，線上銷售能盈利的情況下，我們認為大面積擴展才是有價值的。如果不能給mall帶來流量、帶來生意，人家不愿意跟你合作。如果線上不能帶來足夠的增量，它沒有額外的收入，也不愿意合作，所以我認為這兩個是我們的核心指標。
但我們的終極目標想做到50%以上，因為盒馬已經實現到50%以上，這個mall任何一家店的銷售如果50%是線上貢獻的，我相信這在全國大面積拓展的時候，一定會受到所有的業(yè)主方的認可。
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消費者日常生活中各種各樣的需求wb66