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鈦媒體注：本文由阿爾法公社綜合編譯自Medium，原作者是投資人Craig Hanson。
MuleSoft被Salesforce以65億美元價格收購，但它也是克服了很多困難后，才一步步地成長壯大。投資人Hanson對MuleSoft的首席執(zhí)行官Greg Schott進行訪談，挖掘出了他在MuleSoft成功路上的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗。
以下為文章正文：
MuleSoft被Salesforce以65億美元收購，是歷史上最大的企業(yè)收購之一。但這家出色的公司實際上有一個艱難的開端。當(dāng)它的首席執(zhí)行官Greg Schott在2009年加入公司時，MuleSoft剛剛解雇了將近一半的員工，剩下的員工只有20人，收入是150萬美元，產(chǎn)品是開源企業(yè)服務(wù)總線（ESB）。
那么當(dāng)年的小公司是如何擺脫艱難處境，變成之后的龐然大物的？Greg表示，首先，他相信應(yīng)用集成是擁有巨大發(fā)展空間的市場機會，而讓MuleSoft崛起的三個主要驅(qū)動力是：正確的產(chǎn)品策略，更大的企業(yè)級交易和具有前瞻性的團隊建設(shè)。
正確的產(chǎn)品策略—朝著宏偉的目標(biāo)邁進
Greg表示：“MuleSoft瞄準(zhǔn)了一個有7000億美元空間的市場，目標(biāo)是解決一個十分困難的IT問題——集成。”MuleSoft最初的愿景是通過以下方式解決集成問題：利用一種靈活的平臺方法，無需為每個連接問題構(gòu)建特定的軟件。
這個最初的愿景方向是正確的，但是它沒有形成明顯的市場吸引力，公司無法獲得足夠的收入。當(dāng)Greg加入MuleSoft時，他與管理團隊在一起確定公司新發(fā)展方向時做了一些正確的努力：
1.識別到即將發(fā)生的市場變化（軟件向云大規(guī)模遷移）。
2.構(gòu)筑預(yù)期的想法（API將成為主導(dǎo)的集成協(xié)議）。
3.在產(chǎn)品開發(fā)之前找到產(chǎn)品拐點（SaaS工具的大量增長）。
MuleSoft建立了一個名為AnyPoint的企業(yè)軟件集成平臺，并繼續(xù)為越來越多的SaaS集成增加連接器。隨著SaaS的發(fā)展以及API的應(yīng)用越來越廣泛，MuleSoft的業(yè)務(wù)發(fā)展開始起飛。
更大的企業(yè)級交易——提升客單價
MuleSoft面臨的挑戰(zhàn)不是無法獲得更大的客戶，或者進軍高端市場，事實上，JP Morgan是它們的第一批客戶之一。他們的難題是能夠獲得高端客戶，但是做不了大的單子。
為了提升客單價，MuleSoft必須更改其產(chǎn)品形態(tài)和銷售方式。
首先，他們建立的新的訂閱平臺，大型企業(yè)可以在上面進行關(guān)鍵任務(wù)操作。但越是大客戶，他們需要的不僅是平臺提供的通用功能，還需要更復(fù)雜的綜合服務(wù)。于是MuleSoft把他們的銷售方式從出售可靠的集成功能，變成了向高級管理人員出售提升企業(yè)連接能力的愿景和相應(yīng)的解決方案。
“我們會把產(chǎn)品和方案賣給CIO，并與他們討論這些產(chǎn)品對業(yè)務(wù)帶來的改變。達成這個目標(biāo)，我們花了很多時間和精力，但艱苦的工作得到了回報。我剛進MuleSoft時，客單價是10-30000美元，現(xiàn)在我們的客單價提升到了500萬美元。” Greg表示。
團隊建設(shè)—雇用未來
MuleSoft的成功與他們招募優(yōu)秀人才的能力息息相關(guān)。作為首席執(zhí)行官，Greg是以人才和企業(yè)文化為中心建設(shè)公司的。他在人才招募和組織構(gòu)建上的努力和專注獲得了回報，但他仍然反省，希望自己當(dāng)時能早點尋找到一名有能力的人力資源負(fù)責(zé)人，這樣他就能減輕壓力。
Greg人才策略的一個重要特征是尋找年輕的，有饑渴感的人才：“我希望找到有才干的人，那些愿意向著卓越的目標(biāo)進發(fā)的人。”“同時我也發(fā)現(xiàn)，很多時候在某一方面成功過的人才，就再也沒有饑渴感了。他們會有一套固定的做事方式，不愿意去改變。”
他的另一個策略是在人才招募上保持前瞻性，不要僅僅針對公司目前的狀況和位置進行招聘，而是要有前瞻性和提前量，這個提前量至少是6個月左右。Greg希望雇用可以隨著公司的快速增長而成長的人才，鑒于MuleSoft的發(fā)展速度，目標(biāo)人才的學(xué)習(xí)能力必須非常強。
此外，Greg還提醒早期創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人，必須在兩個關(guān)鍵角色的雇用上做出正確的選擇，他們是首席財務(wù)官和銷售負(fù)責(zé)人。
一個成功早期創(chuàng)業(yè)公司的首席財務(wù)官除了能夠完成日常工作之外，還必須是一位戰(zhàn)略家。他要能長久而深度地思考，要很好地理解和定位公司的業(yè)務(wù)，并了解其中的杠桿作用和發(fā)展?jié)摿?。?dāng)他具有這樣的素質(zhì)時，就可以應(yīng)對公司不同發(fā)展階段中遇到的問題，乃至于推動公司在未來進入IPO。
初創(chuàng)公司的銷售負(fù)責(zé)人則要在總體戰(zhàn)略和一線運營敏銳度之間獲得平衡。
很多初創(chuàng)公司的CEO認(rèn)為他們的產(chǎn)品已經(jīng)匹配了市場的要求（但很多情況下他們沒有），然后會雇用那些向外擴展能力比較強的銷售負(fù)責(zé)人。這樣做的結(jié)果通常是過早進行了擴展，燒了很多錢，但沒有讓公司獲得真正的發(fā)展，反而浪費機會。
相比之下，Greg選擇的銷售負(fù)責(zé)人既能夠與產(chǎn)品團隊一起完善產(chǎn)品，找到產(chǎn)品與市場的契合點，又能夠根據(jù)市場的實際情況靈活制定銷售和價格的策略。
接下來是什么？可持續(xù)增長
很多創(chuàng)始人會在剛剛找到產(chǎn)品與市場的契合點時就急于擴張，但卻沒有權(quán)衡過這樣做的風(fēng)險。Greg對于創(chuàng)業(yè)公司過早加速擴展并不認(rèn)同，他認(rèn)為：“過早擴展就像把汽油倒在一些不易燃的物品上，燃燒的都是汽油，但也只是汽油，當(dāng)汽油燒完之后，企業(yè)就危險了。創(chuàng)業(yè)公司獲得了一兩個大客戶，就以為自己已經(jīng)走上了正軌，其實那還差得遠(yuǎn)。”
要知道什么時候應(yīng)該加速或減速，必須要詳細(xì)研究各種指標(biāo)和生產(chǎn)率，MuleSoft在提升可持續(xù)的擴展方面下了很大的功夫。Greg一直在把控增長的節(jié)奏，他在發(fā)展的過程中對于增長做了好幾次換擋。“當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)快速的發(fā)展讓公司內(nèi)部管理有一些不穩(wěn)定了，就會減一點速，而當(dāng)確保公司的能力能夠適應(yīng)了，我們就會繼續(xù)加速。”
在這方面做得最好的CEO是能夠認(rèn)識到戰(zhàn)略、增長模型和執(zhí)行力是會不斷發(fā)展和變化的那一撥人。而最大的風(fēng)險項，是CEO無法意識到?jīng)]有東西是能真正被“完全弄清楚”的，偉大的公司在前進的過程中都會不斷追求、學(xué)習(xí)和適應(yīng)。
最后，Greg總結(jié)了自己在MuleSoft創(chuàng)業(yè)過程中的感悟：“當(dāng)我第一次擔(dān)任CEO，團隊規(guī)模是20人，我認(rèn)為我已經(jīng)犯了很多錯，解決了很多問題，把公司帶上了正軌；當(dāng)公司的規(guī)模到達200人時，我發(fā)現(xiàn)自己要面對很多全新的情況，又要試錯和解決問題；當(dāng)公司被Salesforce收購時，公司有1300名員工，我必須要應(yīng)對這個階段出現(xiàn)的新問題。因此，CEO只能持續(xù)地嘗試并盡可能的學(xué)習(xí)，以做出在不同情況下最接近正確答案的那個決定。”
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