第一屆西湖論劍。
5個月前，納斯達克指數(shù)暴跌，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，“高燒”的中國創(chuàng)業(yè)者們，第一次體會到資本和周期的殘酷。阿里巴巴賬上的錢只有1000萬美元了，只夠公司活5個月。除此之外，阿里巴巴面臨嚴重的管理困境，分公司遍及全世界，不同語言、不同文化，無法協(xié)同。
馬云喜歡文化、哲學，思考問題喜歡從“人”出發(fā)。關明生就是在這個時候加入阿里的。他是馬云通過獵頭公司找來的COO，香港人，當時52歲，在通用工作了15年。2001年1月13日，入職5天后，關明生召集馬云、彭蕾等早期創(chuàng)始人，在他的辦公室里開了一整天會，討論阿里的使命、愿景、價值觀。
此前的23個月，維系阿里巴巴的大多是馬云的個人魅力和年輕人創(chuàng)業(yè)的熱情。說起“互聯(lián)網(wǎng)”、“信息高速公路”，所有人幾乎一臉懵逼，除了馬云。一群平均年齡不到25歲的年輕人，迅速聚攏起來，投入轟轟烈烈的創(chuàng)業(yè)大浪潮中去。其中的許多人，其實只是“盲目的追隨者”，這種盲目性在行業(yè)遇冷、激情褪去之后，便顯露出來。它的衍生物，就是人心的渙散、目標感的缺失和團隊的矛盾、誤解。
這對于阿里巴巴這種初創(chuàng)企業(yè)而言是致命的。研究表明，50%以上的創(chuàng)業(yè)團隊在前5年難逃“散伙人”的命運。因此，在這樣一個危急存亡的時刻，公司的商業(yè)利益、戰(zhàn)略轉型，卻統(tǒng)統(tǒng)讓位于看似務虛的公司文化。
馬云曾給關明生打過一個比方，當時的阿里巴巴，就好像兩百個人同時踢足球。足球場上，球飛到這邊，所有人一起沖上去。還沒到那個地方，球又被踢到另外一個地方，大家再一起沖過去。來回兩個小時，足球都沒摸到，累出一身臭汗。
——這確實是當時阿里巴巴的真實寫照，盲目、激情又混亂。
充滿激情、年輕感的混亂未必是壞事。20年后再看，面對高度不確定時備受認可的網(wǎng)狀組織結構，體現(xiàn)的正是這種類似初創(chuàng)企業(yè)的特點。然而對一個組織、一支隊伍來說，如何做到擁有兵荒馬亂同時兵強馬壯，既有活力又有組織力，這是個問題。
價值觀無疑是一個解決方案。
“你說的很好，但這些東西有沒有寫下來呢？”關明生問馬云。事實上，關明生一直對外澄清，價值觀并不是他從GE帶來的，而是阿里內(nèi)生出來，他的角色是提醒和幫助提煉。
“你說得對，我們要寫下來。”馬云回答。
“客戶第一”作為價值觀中最重要的理念，很快被確立下來，并且從未更改。與會者們花了7個小時，想出了另外8條價值觀：激情、創(chuàng)新、開放、簡易、教學相長、群策群力、專注、質量。除了質量是關明生從通用帶來的以外，其他的幾條全部來自于阿里創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗教訓。喜歡讀金庸的馬云，將這套價值觀命名為獨孤九劍。
因為馬云明確客戶第一，需要想一句呼應它的話來做公司的使命。與會者想了好多，“讓生意不要太難做”、“讓生意做起來更容易”等不一而足，但都不夠有穿透力。最后，有人脫口而出，“讓天下沒有難做的生意”。所有人都異常激動。他們還把阿里巴巴的目標優(yōu)化了一版，將持續(xù)發(fā)展80年更改為102年（從1999年算起，102年跨越三個世紀）。
在彭蕾眼中，那一年，阿里人有了清晰的目標感，大家都會很清楚地知道，我必須要在這個月當中完成什么，在今年實現(xiàn)什么目標。在創(chuàng)業(yè)初期，明確的的目標、使命與價值觀，幫助阿里統(tǒng)一思想，凝聚人心。
團隊的凝聚力面臨的第一次大考，是接踵而來的“非典”時期。不過，它最終證明，阿里的價值觀絕不是企業(yè)墻上的口號。
2003年春天，阿里巴巴的一位女員工，參加完廣交會回到杭州，正常上班幾天之后被確診為“非典”。
據(jù)說，她在疾病肆虐最嚴重的廣州待了7天。那是阿里巴巴第一次參加廣交會，“我們向客戶承諾過，無論如何，阿里巴巴都要去。”至今，阿里人追憶此時仍不無悲壯感。當時，阿里帶了50個“中國供應商“客戶的資料過去，免費幫他們做推廣，其中有10個客戶當場達成了生意意向。
阿里巴巴進入隔離期，400多名員工眼看著就要非戰(zhàn)斗性“減員”。
馬云宣布阿里進入隔離狀態(tài)。
關明生接受《中國企業(yè)家》采訪時曾透露當時的兇險：“都被隔離意味著什么呢？就是你要跟你父母、妻子或丈夫、男朋友或女朋友一起被關在家里，家門上再鎖上一把大鋼鎖，鑰匙在小區(qū)的主管手里。外面的人有防疫站的，也有公安。每天的早飯、午飯、晚飯是送進來的。
每天兩次有一個穿‘太空衣’的人，背后背著很大的罐子和長長的噴管，進到你家里面，離很遠，像噴殺蟲水一樣，噴完就走。”他認為，處于這種情況，一般的公司基本上就垮了。
一些奇妙的事開始發(fā)生。每天8點，400多名被隔離的阿里員工都打開電腦上班，每個人都明確自己要干什么。阿里巴巴所有的服務電話，都會自動轉到員工家里。很多員工告訴自己的父母孩子，接到電話，不管三七二十一，先說“你好阿里巴巴”。
后來的阿里傳記里記載，那段時間，如果撥打阿里巴巴客服電話，對面會傳來老人或小孩的聲音。隔離期里阿里巴巴的服務沒有受到絲毫的影響。因為非典，許多人被迫開始使用互聯(lián)網(wǎng)，阿里巴巴的業(yè)績不但沒有下滑，反而刷新了紀錄。
“非典”期間，員工對于客戶第一、團隊合作以及敬業(yè)的堅持，甚至遠遠超出了馬云和一眾高管的預期。改變阿里命運的淘寶，在隔離期的第三天誕生了。
5月10日晚上8點，在湖畔花園密謀了26天的淘寶正式上線。馬云躺在安靜的臥室里，盯著天花板，舉起酒杯，默默地念叨：“保佑淘寶一路順風。”和他一起舉杯的，還有杭州一棟民宅里的十幾個人。這可能是阿里所有發(fā)布儀式里最“凄涼”的一次。不過，所有的鮮花和掌聲此后都加倍的償還回來，5月10日被定義為“阿里日”。
阿里價值觀中的創(chuàng)新、激情、敬業(yè)等，貫穿了淘寶創(chuàng)立的整個過程。整個創(chuàng)始團隊不足10余人，啟動資金只有200美元。在簽合同之前，馬云告訴他們，你們的使命是搭建一個和硅谷巨頭eBay正面剛的網(wǎng)站。據(jù)說當時，所有人只花了一分鐘就回答“我愿意”，僅僅因為“信任公司”。
新鮮出爐的淘寶網(wǎng)上，寫著一行字：“紀念在‘非典’時期辛勤工作的人們。”
“非典”時期后來被視作價值觀的大考，阿里人交出了一份遠超預期的答卷。在一個組織中，因為認同價值觀而產(chǎn)生的向心力，遠遠大過制度和規(guī)則的威懾。
和所有的初創(chuàng)公司一樣，對于阿里而言，價值觀在初期的主要作用，是解決團隊的凝聚力和目標感的問題。不過，隨著公司走上正軌，業(yè)務規(guī)模和員工數(shù)量均不斷擴大，價值觀在阿里的公司管理制度中，也衍生出新的意義和內(nèi)涵。
“我覺得公司又進入了一個非常艱難的時期。”淘寶創(chuàng)立之后，嗅覺靈敏的馬云就發(fā)出預警，他指的是因為阿里迅速壯大，甚至日趨失控。
數(shù)據(jù)的變化更為直觀：2003年5月阿里巴巴的人數(shù)在800人，四個月后阿里巴巴員工數(shù)漲到1000人，到2004年年底這個數(shù)字超過了2000。但是，與招人同樣瘋狂的是員工的離職率。據(jù)統(tǒng)計，2004~2007年，阿里人員流失率高居不下，曾任阿里巴巴集團副總裁的鄧康明后來透露，招2000人，淘汰1500也不是沒有可能。
在阿里歷史上，價值觀就像是寶典或者錦囊，在逆境時尤其顯得重要。這次也不例外。
2004年，阿里巴巴又開了一次關于價值觀的會議，持續(xù)了一整天。這次參會的除了管理層外，還有300名員工。經(jīng)過漫長的爭執(zhí)和交鋒之后，此前的9大價值觀被濃縮為六條：客戶第一、團隊合作，擁抱變化，誠信、激情、敬業(yè)。它被稱為“六脈神劍”。
“六脈神劍”構成了一個完整的體系。關明生曾分析，最重要的是客戶第一，這是一切的出發(fā)點；團隊協(xié)作和擁抱變化是實現(xiàn)目標的方法；而激情、誠信、敬業(yè)是阿里期望的員工行為準則，尤其是誠信，是絕不能碰的底線。
激情和情懷如果不能制度化，變成日常的行為準則，那么使命愿景價值觀，終將只是文化墻上的slogan。馬云和管理層隨即決定，將價值觀納入員工績效考核、培訓之中，遍及所有人，變成鐵律一般行為準則?？冃е?，價值觀占比高達50%。一個人即便業(yè)務再好，價值觀不合格也要立即走人。
而且，為了保證阿里的價值觀和文化傳承，不受資本和股東的干擾。阿里創(chuàng)造了一套合伙人制度。合伙人當中，馬云和蔡崇信為永久合伙人，目前，阿里合伙人數(shù)量已經(jīng)達到38位。能夠入選合伙人，除了業(yè)績和能力和司齡等硬性指標之外，必須認同、守護阿里的使命、愿景、價值觀。
這兩套一橫一縱、一實一虛的管理制度，成為整個公司管理制度的基石，它們保證價值觀成為阿里永恒不變的游戲規(guī)則。如此一來，所有的人進來，都是添磚加瓦，而非稀釋。
阿里第一次離職員工大會。
但是，對于公司而言，這并不是一件容易的事。因為帶有“人治”的色彩，從誕生開始，它就面臨著被外界誤解的命運。為了維護這套制度運行，除了輿論壓力之外，阿里還付出過實實在在的代價，最嚴重的結果包括CEO、COO引咎辭職、股價大幅“跳水”等等。
就像金庸武俠里的俠客成長軌跡一樣，阿里巴巴用結果回應爭議，證明這是一套適應于自身的管理之道。
價值觀保證組織既松散但極具凝聚力，而在誠信問題上又能堅守底線。一本阿里內(nèi)部刊物中層摘錄了時任阿里B2B首席執(zhí)行官衛(wèi)哲的一段分享。他提到，在阿里2007年赴港上市之前，他和CFO曾給公司做過一次“體檢“。嚇了一跳，”“因為發(fā)現(xiàn)程序里、流程里能夠接觸到修改客戶數(shù)據(jù)的同學有500多人，他們隨時可以去修改。”
“天啊，這是巨大的程序漏洞”。但是檢查了一遍，發(fā)現(xiàn)過去7年，從來沒有人利用過這個漏洞。
“我問了很多員工，他說這怎么可以去想，客戶的東西絕對不能改”。這讓職業(yè)經(jīng)理人出身的衛(wèi)哲大為感慨當年馬云說過的話，“價值觀是用來彌補制度不足的，但價值觀本身恰恰是要制度來保證”。
2014年9月，阿里走到了紐交所，迎接自己的高光時刻。當天，紐交所的大理石柱上，掛著阿里巴巴的價值觀。上市之后，阿里成為中國市值最高的互聯(lián)網(wǎng)公司，盈利能力在全球互聯(lián)網(wǎng)公司中僅次于谷歌。在馬云和阿里高管看來，赴美上市是對價值觀爭議的最好回應。
當日的晚宴上，馬云在演講中，沒有回避IPO過程的辛酸。起初，紐交所對中國的企業(yè)并不信任，華爾街的精英們一直認為中國企業(yè)基本都是暗箱操作。阿里8月份提交了上市申請，但一直拖到了9月份，期間他們面臨了嚴格的審查。
“我們?nèi)诘搅瞬皇清X，而是全世界的信任。”馬云說，“因為我們足夠透明。”在上市前夕的路演中，他一直聲稱出售的不是股票，而是帶有阿里價值觀的股票。這個過程中，馬云曾經(jīng)遇到一位華爾街的投資者。對方說，早知道你們把股東放在第三位（阿里巴巴堅持“客戶第一，員工第二，股東第三”），我就不買你們股票了。馬云回應：“那你趕緊賣掉。我們要選擇的是相信我們理念的錢。”
或許，2007到2014，從這個階段開始，與不同資本市場的接觸，讓阿里巴巴深刻意識到價值觀的獨特性和價值，并更加堅定于價值觀的維護和傳承。有意思的是，近幾年，隨著阿里巴巴的穩(wěn)健發(fā)展，對于這套獨特的價值觀管理制度而言，爭議的聲量越來越小，反而效法者越來越多——它成為各大商學院的經(jīng)典案例和創(chuàng)業(yè)者爭相追隨的管理圣經(jīng)。
“六脈神劍”自被確認之后，一直沿用了15年。期間，阿里僅在2013年更改過考核制度——將原本占比50%的價值觀考核，調整為更靈活的A、B、C三檔考核，以便能包容更多元的文化和人才。價值觀依然重要，如果價值觀被打C，即便業(yè)績再好，也會被立即辭退。
阿里為什么在二十周年之際，調整原來的價值觀呢？
人們愛把阿里這樣的公司稱為“巨頭”。這種“大”首先體現(xiàn)在阿里自身。
2015年的阿里日，天貓和雙11的締造者張勇（逍遙子）成為阿里巴巴新任掌門人。擔任阿里CEO四年，逍遙子交出的成績單是：接近5.73億的GMV，遠超中國許多發(fā)達省份一年的GDP，甚至超過許多國家的經(jīng)濟體量；7億消費者，超過一半的中國人口數(shù)；以及員工超過10萬的公司，這幾乎是一個小城鎮(zhèn)的人口數(shù)量。
而且，在他任職期間，阿里曾經(jīng)的戰(zhàn)略布局全面開花結果，螞蟻金服、阿里云、菜鳥， 每隔一段時間，就有一個新業(yè)務領軍增長，履帶戰(zhàn)略輪番推進。這使得阿里的商業(yè)版圖迅猛擴張。
2018年天貓雙十一成交額2135億。
2019年1月，阿里巴巴發(fā)布阿里巴巴商業(yè)操作系統(tǒng)，這也是逍遙子的發(fā)展綱領。簡單來說，就是整合阿里所有的資源，幫助企業(yè)實現(xiàn)商業(yè)要素的在線化與數(shù)字化。這也是互聯(lián)網(wǎng)全面to B浪潮里阿里的戰(zhàn)略選擇。不過，這場戰(zhàn)爭才剛剛開始。
阿里的決策層面臨兩個問題：其一，如何管理好如此體量的一家公司？其二，如何保持持續(xù)的創(chuàng)新能力，或者說進化能力，使公司能夠隨著環(huán)境、行業(yè)的變化而不斷改變自己，就顯得尤其重要了。畢竟商業(yè)史上，在產(chǎn)業(yè)巨變時，轟然倒塌的大個子不勝枚舉。
“大”帶來的風險，也體現(xiàn)在企業(yè)外部。
今天，幾乎毋庸置疑，在歷史機緣、商業(yè)賦能、科技創(chuàng)新等因素的合力之下，阿里從電商出發(fā)，逐漸成為數(shù)以千萬計的中小商家在數(shù)字化大潮里的水電煤。但是，不論是已有的法律、行業(yè)規(guī)范還是社會，都還沒有準備好如何面對一個真正意義上的國民級影響力的社會企業(yè)。
數(shù)據(jù)統(tǒng)計，2018年中國數(shù)字經(jīng)濟總量達到31.3萬億元，占GDP比重超過三分之一。一個全新的數(shù)字經(jīng)濟時代正在來臨?？梢灶A見的是，種種先于規(guī)約出現(xiàn)的技術和創(chuàng)新成果，如果缺乏足夠清晰的商業(yè)倫理框架，可能與法律、制度、商業(yè)傳統(tǒng)存在復雜的交集和摩擦。
這是有且只有互聯(lián)網(wǎng)時代長出的大公司才會碰到的問題。商業(yè)組織在新技術創(chuàng)新萌芽壯大的關口與原有的社會結構、觀念、法律等文明規(guī)則狹路相逢。即便是互聯(lián)網(wǎng)的起源地美國，華盛頓和國會山同樣不知道該如何處理Facebook。
一種因未知和恐懼而帶來的角力已經(jīng)事實上在商業(yè)巨頭和普通民眾間產(chǎn)生，公眾對一家商業(yè)公司的道德要求變得越來越高。
一旦商業(yè)公司對自身所必須肩負的除商業(yè)之外的連帶外部責任沒有足夠的體認，就有可能發(fā)生動搖商業(yè)公司根基的“黑天鵝”或“灰犀牛”事件。比如百度在技術優(yōu)勢并未明顯喪失的時刻發(fā)生的魏則西事件引發(fā)的惡評以及滴滴順風車空姐被殺導致的輿論反撲，都是前車之鑒。在硅谷，谷歌偷偷刪除“不作惡”的宣言，同樣引發(fā)群嘲——這是它為數(shù)不多的信任危機之一。
這樣的公司，應該如何約束自己，用何種方式和社會相處，又該如何保證自己在做正確的事情？
在這樣一個時間節(jié)點，阿里巴巴刷新了堅持了15年的價值觀念。提出了更具體的愿景：“活102年：我們不追求大，不追求強，我們追求成為一家活102年的好公司。到2036年，服務20億消費者，創(chuàng)造1億就業(yè)機會，幫助1000萬家中小企業(yè)盈利。”與此同時，阿里將原來的“六脈神劍”調整為6句更易被理解和“走心”的阿里土話：客戶第一，員工第二，股東第三；因為信任，所以簡單；唯一不變的是變化；今天最好的表現(xiàn)是明天最低的要求；此時此刻，非我莫屬；認真生活，快樂工作。
從組織層面，當然可以解讀為這是一家想要活102年企業(yè)為應對新形勢而整飭隊形的未雨綢繆。但阿里巴巴這家公司的特別之處在于，它基因里就濃縮著從創(chuàng)始人身上帶出來的濃厚的理想主義色彩，阿里也從來沒有吝于表達這種理想主義。
比如，阿里價值觀中在很長的時間里被資本市場視作異類的“客戶第一，員工第二，股東第三”就是一個鮮活的例子。在管理學經(jīng)典視角下，企業(yè)的股權所有者與委托者之間的矛盾由來已久。
而在資本市場上，短視的股權所有者綁架公司決策的行為時有耳聞。馬云的解釋很樸素，“是誰付我們錢的，是客戶付我們錢的，不是投資者給我們錢的。員工第一有可能變成大鍋飯；股東第一，有可能像美國安然一樣，欺詐。”
到今年8月19日，美國商界領袖組成的商業(yè)圓桌會議BRT發(fā)布了一份聲明，拋棄“股東第一”的傳統(tǒng)，重新定義了企業(yè)的宗旨：為客戶提供價值、投資員工、為股東創(chuàng)造長期價值——這與阿里巴巴在多年前所提的“客戶第一，員工第二，股東第三”不謀而合。這件事國內(nèi)反應不大，但在西方掀起了軒然大波，它被描述為重新確認了“一個企業(yè)在社會中的角色”，一場針對傳統(tǒng)商業(yè)文明的反思。
阿里從來都能早早看清未來嗎？也未必。但這些巧合里總讓人感慨理想主義的某種神奇弧光。所以，僅從組織力角度解讀阿里巴巴二十周年的這次調整是失真的?；仡^看，馬云可能是我們這個時代最好的預言家之一。2009年，阿里巴巴十周年晚會上，他拋出了一個結論，在信息時代，一種誠信、責任、公平的新商業(yè)文明將會成型。
十年了，現(xiàn)實環(huán)境的確在呼喚商業(yè)組織以更有責任和擔當?shù)膽B(tài)度行事。以硅谷為例，CEO行動主義成為越來越不可忽視的運動。沉默、在商言商當然更安全，但它可能不是二十年前就敢扯著嗓子喊“舍我其誰”和“讓天下沒有難做生意的人”的選擇。
在新的商業(yè)文明成形期，一家有理想主義氣質的公司再次理想了一次。結果會怎么樣呢？十年之后回看會有新發(fā)現(xiàn)。
參考文獻：《阿里局》
《阿里巴巴：馬云和他的102年夢想》
《阿里鐵軍》
《馬云十年》
中國企業(yè)家：《AI張勇》
快報
根據(jù)《網(wǎng)絡安全法》實名制要求，請綁定手機號后發(fā)表評論
搞好政商關系很重要的?。?/p>