8月8日，由鈦媒體及ITValue主辦的2019全球數(shù)字價值峰會在三亞召開，在主論壇圓桌會議上，《金融電子化》雜志社副總編邵山主持了一場別開生面的圓桌論壇。參與本次圓桌的是微眾銀行科技創(chuàng)新產(chǎn)品部負責人姚輝亞、中信消費金融CIO劉晉軍。
這兩家公司正是近些年來新金融浪潮下，不同賽道的典型代表——國內(nèi)第一家民營銀行微眾銀行越來越像是一家“披著銀行外衣”的科技公司，其誕生伊始，即按分布式架構搭建技術平臺，采取開源技術，建成國內(nèi)首個建成分布式銀行核心系統(tǒng)架構。
中信消金是銀保監(jiān)會批復成立的最新一家消費金融公司，由中信集團、中信信托、金蝶國際三家股東共同出資。從股東的背景上，中信集團有數(shù)千家一級二級子公司，投資的領域遍布金融、通訊、旅游、文化、交通等各個領域，金蝶國際則已積累了685萬的B端和C端客戶。
同樣含著“金鑰匙”出生的中信消金，需要做的就是利用三家股東的優(yōu)勢進行消費產(chǎn)品的挖掘和創(chuàng)新。
兩家企業(yè)分別代表了新型銀行業(yè)、金融消費公司，打法不同，業(yè)務側重點不同，但是在利用科技手段、利用數(shù)字化手段提升服務，更好的提供金融產(chǎn)品的體驗，更持續(xù)做業(yè)務的層面，兩者殊途同歸。
這場圓桌論壇嘗試回答的問題是，新金融行業(yè)在歷經(jīng)了近十年的曲折發(fā)展之后，行業(yè)創(chuàng)新的方向在哪兒、如何保持創(chuàng)新，以及創(chuàng)新痛點與難點是什么？
技術怎樣塑造了新金融
“微眾銀行的使命非常清晰，即是在國家鼓勵向民營資本開放銀行業(yè)的大背景下，做好普惠金融。”姚輝亞表示，而實踐普惠金融的方式，是“數(shù)字普惠金融”。
所謂“數(shù)字普惠金融”，包含科四個維度：
第一，是覆蓋、可獲得性。如何讓更多的常用人群，比如小微企業(yè)、大眾，通過比較好的方式服務他們。
第二，是價格可負擔，通過技術化的方法解決，把成本降下來。
第三，是良好的體驗，讓大家有尊嚴的享受金融服務。
第四，從商業(yè)銀行的角度來講，要實現(xiàn)商業(yè)可持續(xù)。這一點對于微眾銀行尤其關鍵，因為常用人群帶來的收入是有限的，年報顯示，客戶人均帶來的收入水平不到一百元，要實現(xiàn)商業(yè)可持續(xù)、盈利非常困難。
在這四個方面的要求之下，微眾銀行事實上“不得不”采用創(chuàng)新的方式，用技術方式嘗試實現(xiàn)這四個維度的目標，實現(xiàn)降成本、降風險，同時做大規(guī)模，提升體驗。
因此，“微眾銀行一誕生就特別重視技術投入。”姚輝亞提到，微眾銀行研發(fā)投入占營收的比例達到9.8%，IT投入占營收的比例14.8%，科技人員的占比一半以上，累計提交的科技專利量達到了600以上。
舉例來說，微眾銀行單一帳戶每年的IT成本是3.6元，相對而言，做得比較好的銀行每年帳戶IT成本是20多元，中小銀行的成本是百元級別——3.6元是全行業(yè)水平的十分之一。
相對而言，剛剛開業(yè)的中信消費金融無法呈現(xiàn)出類似的一份“科技創(chuàng)新成績單”，但是其同樣對于科技戰(zhàn)略非常重視，劉晉軍用“打仗一般”來形容其科技戰(zhàn)略。
中信消費金融的科技戰(zhàn)略是八個字：“動態(tài)感知、動態(tài)驅動”。
劉晉軍以打仗為喻——戰(zhàn)先搜集情報，過去派出偵察兵，而現(xiàn)在各個地方都有埋點。具體而言，如今所有環(huán)境信息都動態(tài)變化，劉晉軍的任務之一就是在感知能力上，幫助整家公司打造全方位、全渠道、全領域的感知獲取。只要跟公司業(yè)務、輿情相關，能實現(xiàn)動態(tài)的、主動的被感知到。
在這個基礎上，獲取來相應的情報之后，第二部任務就是同步做動態(tài)驅動，幫助業(yè)務和企業(yè)各個層面往前跑。
“比創(chuàng)新更難的是保持創(chuàng)新”
雖然微眾銀行展示出了成果豐富的“創(chuàng)新成績單”，但姚輝亞對于如何“保持創(chuàng)新”仍覺十分困難。面對臺下眾多技術同業(yè)，姚輝亞結合微眾銀行的具體案例，分享了對于如何保持創(chuàng)新的三點觀察。
首先，要想保持創(chuàng)新，需要建立起一種創(chuàng)新的文化，即容錯和試錯的文化。
為什么過去傳統(tǒng)金融機構很難創(chuàng)新，因為創(chuàng)新的成功率就不高，創(chuàng)新有風險。在中國文化里，你嘗試新東西失敗反而成為恥辱和污點，但在企業(yè)里要有容錯和試錯的文化，要鼓勵大家去試。
過去的銀行業(yè)，你想試一個新東西，試錯成本太高了，大家評估一個新的項目需要數(shù)月，N個人簽字，最后讓你做，因為試錯成本很高，而且機制上也沒有容錯機制，出了問題要問責，大家就沒有勇氣創(chuàng)新。
第二點，要想做持續(xù)的創(chuàng)新，靠命令式的創(chuàng)新行不通。
微眾這幾年幾乎沒有行領導跟我們說哪個主意不錯，你們試試看做出來，微眾銀行有一種從下往上的創(chuàng)新模式，我們可能有一些組織架構，我們搭建了很扁平的組織架構，每個板塊每個團隊有一個方向，但是具體的執(zhí)行、產(chǎn)品的設計、落地都是靠基層員工或者基層干部驅動往前走的。
我們現(xiàn)在成功的產(chǎn)品，沒有一個是行領導或者中層干部想起來的，而是來自于基層員工。管理層的決策定位也有變化。
現(xiàn)在的年輕人跟前一代人的管理方式完全不一樣，管理人員的角色也要調(diào)整。我給自己的定位是“內(nèi)部VC”——有各種各樣創(chuàng)新的時候，你決定給誰投資不給誰投資，你一旦決定了應該支持，馬上變成一個員工的角色，輔導他成長，把項目做起來。
在微眾銀行，沒有一個成功的產(chǎn)品是開發(fā)出來，而是迭代出來的、運營出來的，我們都要意識到我們的角色要發(fā)生變化，管理者要調(diào)整自己的心態(tài)，把很權威的角色轉變成內(nèi)部VC或者園丁的角色。
第三，開放式創(chuàng)新，僅靠自己是不行的。
大企業(yè)往往是被其他行業(yè)的人“干掉”，銀行也要意識到這一點，我們跟創(chuàng)新的企業(yè)合作，幫助他們成功，我們也能成功。
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