鈦媒體8月9日消息，在鈦媒體和ITValue主辦的2019全球數(shù)字價值峰會上，百麗國際執(zhí)行董事李良發(fā)表主題演講，他對百麗國際的數(shù)字化進程進行了簡單的介紹，并闡述了他對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的理解。
他表示，百麗國際正在嘗試數(shù)字化，但他并不認為百麗國際的核心競爭力是數(shù)字化等技術手段帶來的，數(shù)字化應該是生長在核心競爭力之上的，對于百麗這樣的時尚運動產(chǎn)業(yè)集團來講，其核心競爭力是龐大深入的線下零售網(wǎng)絡覆蓋能力和快速響應一體化的供應鏈能力，數(shù)字化應該是做核心競爭力2.0。
他認為，數(shù)字化轉(zhuǎn)型有三大原則：
錦上添花原則，首先是有錦，也就是核心競爭力，最難的是那塊錦，對成熟企業(yè)來說，數(shù)字化不是顛覆，而是讓原有的核心競爭力進一步增強，起到的是錦上添花的作用；
業(yè)務增量原則，是否使用新技術最終要落地到對業(yè)務產(chǎn)生的價值上來；
小步快跑原則，給新技術以試錯的機會，對于創(chuàng)新，百麗現(xiàn)在基本的做法是嘗試、小試、中試和推廣。
他表示，數(shù)據(jù)是一種越用越多的資產(chǎn)，是資產(chǎn)就要被運用才是有效率的資產(chǎn)，所以要有流程。從這個角度來講，百麗的會員數(shù)據(jù)是可以作為資產(chǎn)來運作的，以前會員數(shù)據(jù)的問題可能在于不夠精細、不夠?qū)崟r、不夠快，或者由于其他的問題，這些數(shù)據(jù)門店一線決策者看不到。他認為，這些問題只要從技術的層面加一點流程化的東西就可以解決。
“我覺得我們做IT或者做技術的人相對比較理性，比較冷冰冰，我們希望有溫度，不管是對企業(yè)員工還是對客戶。”李良說道。
以下為李良演講實錄，略經(jīng)鈦媒體編輯整理：
各位好，我是第一次參加這個峰會，之前我們一直默默賣鞋，剛才湘明總還問我們有什么長期想法，其實百麗國際是一個20多年的公司了，有很多想法，但不變的是到現(xiàn)在一直專注在鞋服領域。
百麗品牌是我們的旗艦品牌，一直到現(xiàn)在也是中國女鞋的第一，實際上百麗集團不只有“百麗”，我們有三大業(yè)務：鞋類業(yè)務、運動業(yè)務、服飾業(yè)務，擁有約2萬家直營門店。
前面幾位嘉賓講得非常好，我有很深的體會，作為傳統(tǒng)型企業(yè)，在百麗20多年的發(fā)展歷史中，有一個關鍵的節(jié)點，就是2017年開始的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
新的時代環(huán)境企業(yè)應重估自我核心競爭力
我是2017年加入百麗的，那時候百麗技術隊伍大概幾百人，我們早就去了IOE，用的是我們自研的系統(tǒng)。當然，這些不是我們的核心競爭力，在新的市場環(huán)境下，我們開始重新理解集團的核心競爭力是什么。
我們有強大的線下零售網(wǎng)絡覆蓋能力，我們目前依然堅持通過直營門店賣鞋，曾經(jīng)也有嘗試創(chuàng)新，用別的方式來賣鞋，但效果都不好。
以貨等人的模式仍然是絕大多數(shù)時尚商品還在堅持的模式，哪怕線上也一樣，線上哪怕做得很好，線下也永遠是第一位的。因為線上有一個最大的問題，時尚潮流的預測極其困難，當季貨品的售謦很困難。
最核心的一點在于，時尚商品在銷售的過程中需要沖動消費，沖動消費需要被贊揚、推薦、喜歡，線下體驗很重要，2萬家門店和8萬店員是百麗最核心的資產(chǎn)之一，是百麗的核心競爭能力。
百麗的另一個核心競爭力是供應鏈能力，這也是百麗的售謦率在業(yè)內(nèi)十多年一直屹立不倒的主要原因，我們能夠做到供應鏈的快速響應。時尚如臺風，雖然我們不能對時尚做過早的預測，但是能對時尚做及時響應，比如，第一批訂單30%—40%，一個季100天按照上千個SKU的變化可以補兩三次貨，這個能力說起來很容易但做起來不容易，背后支撐的是百麗二十多年的積累。
2017年我進入公司之后有一個挑戰(zhàn)，公司正在數(shù)字化轉(zhuǎn)型，行業(yè)中也在不斷提到數(shù)字化。但是百麗知道自己的強項在哪里，我們并不覺得數(shù)字化是我們的核心競爭力，數(shù)字化是能讓我們核心能力變得更強的能力。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型的三大原則
在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，我認為需要堅持三個原則：
錦上添花，原因是這樣的，百麗曾經(jīng)嘗試過在垂直電商行業(yè)賣貨，我們也曾有過通過技術打造另外一個核心模式的夢想，但其實最后都沒有太成功。我認為作為數(shù)字化或者新技術，是在已有核心競爭力上進一步增強，就像如果要在一塊錦上繡花，我們首先要把錦做好，這個錦就是核心競爭力。
與業(yè)務增量對應的是“憋”大招，之所以要“憋”，是因為就數(shù)字化轉(zhuǎn)型這件事來說，不要想著上來就做一個龐大的規(guī)劃，不是這樣的，首先一定看到數(shù)字化對你業(yè)務本身產(chǎn)生了哪些影響，是否有增量價值。
小步快跑，大型公司或者傳統(tǒng)公司最難的挑戰(zhàn)不是模式也不是資源投入，而是創(chuàng)新機制、試錯機制的形成。一些公司的創(chuàng)新機制形成之后，就會很快從一個嘗試階段進入推廣階段。百麗不是這樣做的，我們現(xiàn)在的基本做法是從嘗試、小試、中試和推廣，這幾個階段一步步來做。
數(shù)據(jù)是一種越用越多的資產(chǎn)，是資產(chǎn)就要被運用才是有效率的資產(chǎn)，所以要有流程來運用。從這個角度來講，一個零售企業(yè)，它的會員數(shù)據(jù)是最容易被數(shù)字化和看到成效的，因為這部分數(shù)據(jù)在企業(yè)內(nèi)部，可以加入流程來消化，比如原來的會員數(shù)據(jù)可能不夠精細、不夠?qū)崟r、不夠快，或者由于其他的問題，這些數(shù)據(jù)是門店一線決策者看不到的，這些所有的問題，從IT角度來看是很容易改變的。
還有貨品運作，絕大部分人買鞋是要試穿的，因為每個人的腳有很大的差異，用一個碼衡量是不對的，每一款型都不一樣，這里就涉及到試穿數(shù)據(jù)，有了這個數(shù)據(jù)之后，業(yè)務端會認為這個數(shù)據(jù)有用嗎？太有用了，很快就會消化掉。
做有溫度的數(shù)字化工具
此前，百麗做過一個工具，用一年的時間對2萬個門店做了全覆蓋，但是我們在巡店的過程中詢問店員對數(shù)字化、對工具的需求，他悄悄告訴我：“能不能把我的工具停了？”我問他，你們的月活很好啊，為什么要停掉，他說都是推的，這個工具并沒有給一線員工帶來便利。
后來我們把這個工具停掉了，重新做，我們換了一個方式，從店長的角度，來看他們到底對數(shù)字化有什么訴求，為什么是店長？百麗是精細化管理，是需要數(shù)據(jù)的，要數(shù)據(jù)就要填各種各樣的表，而且還交叉查詢，周報日報各種表，一個周報40頁，我們看到一個店長30%的時間在填表，如何用數(shù)字化工具為店長減負，讓他們能從繁瑣的報表工作中解脫出來，花更多的時間做門店零售管理，這是我們要做的。后來，為了找到賣貨的痛點，我們IT人員跟著賣鞋，最后找到了很多痛點。最終沒有靠任何的KPI，現(xiàn)在我們數(shù)字化工具有90%多的活躍，而且活躍的過程中，也在幫助一線員工減負。
店員數(shù)據(jù)也能在流程中運用，通過游戲化運營，最終實現(xiàn)提升店員平均銷售水平，加快新店長店員的培訓和成長。比如，現(xiàn)在一個新店員到店，就有任務包，每天可以一對一的下達，比如原來我們在商場里，早上10點開門，到12點之前，這個開單是非常難的，現(xiàn)在改了，這個時間段，店員每天都通過我們的數(shù)字化工具領任務、玩游戲，能早開單，這個時段的業(yè)績增長很明顯。
時尚就像臺風，到現(xiàn)在為止我們也很難預測三個月之后的臺風，但是只要它生成我們就能反應。比如去年的雙十一，結(jié)合大數(shù)據(jù)分析，我們洞察出老爹鞋會賣得很爆，老爹鞋就像即將到來的臺風，離雙十一不到一個月， 我們快速反饋到制造端，通過敏捷制造大約20天，備貨量到了雙十一加到20多萬雙，最后整個盤賣了25個點。
百麗有數(shù)千萬的用戶，這些用戶怎么觸達？現(xiàn)在這個數(shù)量還在更新中，還會積累，我們的做法是什么，數(shù)據(jù)分散到各門店，一個店幾千人，化整為零，通過數(shù)據(jù)化工具，讓店員能夠線上線下都能觸達我們的顧客。
我們自己的經(jīng)驗是，有數(shù)據(jù)、有算法，最后是流程，變成飛輪一樣的正向循環(huán)，對業(yè)務產(chǎn)生價值，我覺得我們做IT或者做技術的人相對比較理性，比較冷冰冰，我們希望有溫度，不管是對企業(yè)員工還是對顧客，謝謝大家！
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