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初創(chuàng)期一切都是零?；锇閭儊?lái)自各種行業(yè)，背景不同認(rèn)知結(jié)構(gòu)不同，同時(shí)團(tuán)隊(duì)前進(jìn)方向尚未確定，一切都在摸索中。

思維定式告訴我們：解決問(wèn)題必須有技術(shù)力量參與。但其實(shí)不然，在創(chuàng)業(yè)前期模型試驗(yàn)速度是最重要的指標(biāo)。此時(shí)行業(yè)內(nèi)相對(duì)藍(lán)海，是搶占市場(chǎng)培養(yǎng)用戶(hù)的好時(shí)機(jī)，確定業(yè)務(wù)形態(tài)便要快速?lài)L試，不一定完全用產(chǎn)品技術(shù)做完整解決方案。

在O2O家居平臺(tái)創(chuàng)業(yè)時(shí)，我的做法是模型試點(diǎn)由業(yè)務(wù)進(jìn)行快速突破，產(chǎn)品研發(fā)隨后跟進(jìn)，只在必要節(jié)點(diǎn)進(jìn)行支撐。

攻略2：堅(jiān)定做減法，最短時(shí)間上線是第一目標(biāo)

初創(chuàng)期一定要精簡(jiǎn)產(chǎn)品研發(fā)，技術(shù)線需以最低成本與最短時(shí)間上線為第一使命。原因有三，第一這是業(yè)務(wù)客觀要求；第二初創(chuàng)期資源有限，包括資金、人員、客戶(hù)等，需要快速驗(yàn)證模型，第三是創(chuàng)業(yè)者思維相對(duì)活躍總會(huì)冒出新想法，不定時(shí)間就會(huì)永遠(yuǎn)改下去。

團(tuán)隊(duì)要對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行充分抽象，技術(shù)線開(kāi)發(fā)只追求必要的和公共的部分投產(chǎn)實(shí)施，避免過(guò)度的設(shè)計(jì)或功能儲(chǔ)備。很多團(tuán)隊(duì)一年之后復(fù)盤(pán)都會(huì)發(fā)現(xiàn)，第一階段花了巨大精力開(kāi)發(fā)的80%的功能對(duì)后續(xù)業(yè)務(wù)的價(jià)值幾乎為零。

由于資源，思考維度、能力象限的局限，初創(chuàng)公司只能專(zhuān)注于關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)來(lái)完成核心動(dòng)作。否則團(tuán)隊(duì)可能會(huì)陷入泥沼，即使擴(kuò)充團(tuán)隊(duì)或者7×24小時(shí)加班也無(wú)法滿足。

CTO堅(jiān)持減法策略一定會(huì)在內(nèi)部面臨很多挑戰(zhàn)，但即便如此，也要堅(jiān)定做減法。

攻略3：打破認(rèn)知壁壘，多職能和思維方式快速轉(zhuǎn)化

很多創(chuàng)業(yè)者出身于大公司，習(xí)慣標(biāo)準(zhǔn)流程和固定職能劃分，但這些在創(chuàng)業(yè)中都將被打破，不要想當(dāng)然以為，自己的角度就是最優(yōu)解，就是最優(yōu)的方法論。

首先思維方式要改變。我們大多數(shù)人以前都從事技術(shù)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)，習(xí)慣性以技術(shù)方法解決問(wèn)題。其實(shí)你打破這個(gè)固化思維，反而有更多可能。

比如需要一組靜態(tài)數(shù)據(jù)，我們第一想到的是我寫(xiě)個(gè)爬蟲(chóng)，爬下來(lái)再進(jìn)行降噪、合并等標(biāo)準(zhǔn)化入庫(kù)；但如果這個(gè)問(wèn)題讓銷(xiāo)售的同學(xué)去解決，可能買(mǎi)一份標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)就一步到位了。

另外就是職能身份的轉(zhuǎn)化。誰(shuí)聽(tīng)說(shuō)過(guò)CTO給公司布網(wǎng)線的？我2015年創(chuàng)業(yè)就在星辰國(guó)際大廈，半夜在公司進(jìn)行網(wǎng)線部署，折騰H3C路由器。包括拜訪客戶(hù)，CTO也要做，這是客觀需求也是了解客戶(hù)需求的很好方式。假設(shè)你來(lái)了一家公司，一共就招了五個(gè)員工，四個(gè)人有急事外出了，來(lái)了一個(gè)客戶(hù)，你接不接待？任何問(wèn)題在創(chuàng)業(yè)初期會(huì)碰到，意味著我們要做好準(zhǔn)備，打破職業(yè)限定。

通常大家以為，專(zhuān)業(yè)的人做專(zhuān)業(yè)的事，關(guān)鍵是你沒(méi)有那么多專(zhuān)業(yè)的伙伴，你撲上去干你就是專(zhuān)業(yè)的人。創(chuàng)業(yè)意味著你可以并可能成為任何人。

在團(tuán)隊(duì)溝通的問(wèn)題上，有建議性的想法必須要前置，不要后知后覺(jué)，不要等事件發(fā)生后再評(píng)價(jià)分析其成敗。這件事說(shuō)起來(lái)容易，但事實(shí)上，只要與他人在一起，我們都會(huì)有所保留。

比如今天，各個(gè)公司CTO大家圍坐在這里腦暴，可能都會(huì)猶豫，這個(gè)問(wèn)題我問(wèn)還是不問(wèn)？這些小糾結(jié)都是人性。但是針對(duì)初創(chuàng)期，必須拿掉自尊、臉面等，反人性的去和你的創(chuàng)始人、合伙人溝通。

有時(shí)這樣的團(tuán)隊(duì)討論甚至?xí)l(fā)爭(zhēng)吵，但這都是必須的，有爭(zhēng)吵才是健康的；不經(jīng)歷這個(gè)階段，會(huì)為未來(lái)埋下巨大的隱患。同時(shí)，CTO自己也要有意識(shí)接納不同的聲音，所有人都是有思維盲區(qū)的，無(wú)論思考廣度還是思考深度。

擴(kuò)張期

單點(diǎn)業(yè)務(wù)模型跑通后再由一點(diǎn)復(fù)制到多點(diǎn)，規(guī)模擴(kuò)張的階段。

度過(guò)初創(chuàng)期意味著闖過(guò)了死亡谷，進(jìn)入擴(kuò)張期后產(chǎn)品研發(fā)會(huì)迎來(lái)根本性的邏輯轉(zhuǎn)換。夯實(shí)信息化成為首要目標(biāo)。

CTO在擴(kuò)張期的角色不同于初創(chuàng)期，其使命不再是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)探索業(yè)務(wù)方向，而是要做出方向性決策的領(lǐng)航人，也是一個(gè)對(duì)自身更大的挑戰(zhàn)。

不同于初創(chuàng)期的業(yè)務(wù)先行，擴(kuò)張期重點(diǎn)在于快速深度地推進(jìn)業(yè)務(wù)。因此不僅要高效，同時(shí)要加深垂直領(lǐng)域的深度。

尤其是對(duì)于電商類(lèi)業(yè)務(wù)，基本都要逐漸完成四流合一，四流指的是商流、物流、信息流、資金流，達(dá)成協(xié)同一致。

2016年，我們面臨從覆蓋5個(gè)城市到近40個(gè)城市的快速擴(kuò)展，靠人的能力復(fù)制顯然無(wú)法支持，同時(shí)也無(wú)法標(biāo)準(zhǔn)化，信息化就成為了第一高效的生產(chǎn)力，保障模型標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)深度挖掘保障生產(chǎn)效率提升。

擴(kuò)張期賽道已經(jīng)相對(duì)紅海，大家要以有限資源盡力擴(kuò)張成為細(xì)分賽道里的冠亞企業(yè)，所以必須業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)達(dá)成共識(shí)：投入20%的資源解決80%的問(wèn)題，而不是投入100%甚至120%去解決100%的問(wèn)題。

也許業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)不認(rèn)可，期望技術(shù)做到90%或者95%，這很正常，但不管以何種方式都要與團(tuán)隊(duì)形成一個(gè)技術(shù)能給業(yè)務(wù)做到什么階段的明確目標(biāo)，這是一個(gè)咬牙堅(jiān)持的過(guò)程，過(guò)程和結(jié)果都需要和業(yè)務(wù)形成統(tǒng)一認(rèn)知。

例如在B2B業(yè)務(wù)的快速擴(kuò)張期，業(yè)務(wù)代表同事希望能用技術(shù)把每個(gè)訂單追的特別細(xì)且建立業(yè)務(wù)代表、揀貨員、配送站角色完整關(guān)聯(lián)，這個(gè)需求邏輯上沒(méi)有問(wèn)題，但是評(píng)估下來(lái)需要十幾位工程師花費(fèi)三至四周才能完成。

最后我們做出的決策是，只做單一角色的深度分析，業(yè)務(wù)代表可以直觀看到自己角色內(nèi)的數(shù)據(jù)動(dòng)態(tài)，解決主要業(yè)務(wù)痛點(diǎn)，這個(gè)只需要投入兩三個(gè)同學(xué)兩周時(shí)間。

攻略7：優(yōu)先解決遺留問(wèn)題及業(yè)務(wù)暴增的結(jié)構(gòu)性變化

擴(kuò)張期的首要目標(biāo)是速度和效率，并要解決大量積累的遺留問(wèn)題，這種情況下要設(shè)定優(yōu)先級(jí)解決業(yè)務(wù)暴增及遺留問(wèn)題，同時(shí)一定程度上不能被成本限制，否則會(huì)造成更大災(zāi)難。

我們都知道，一家企業(yè)如果在擴(kuò)張期緊急聘請(qǐng)來(lái)一位CTO，那一定是公司遇到了較大問(wèn)題或者馬上要迎來(lái)更大的挑戰(zhàn)。比如業(yè)務(wù)規(guī)模和縱深增長(zhǎng)帶來(lái)的數(shù)據(jù)量暴增的問(wèn)題就是需要第一優(yōu)先級(jí)處理的，即使較大成本投入也要處理完整。

比如當(dāng)時(shí)剛剛加入店商互聯(lián)的第三天，服務(wù)器就由于各種問(wèn)題連續(xù)宕機(jī)了，遇到這種情況，想死的心都有了。這種情況下必須清晰挖掘所有遺留問(wèn)題，按照優(yōu)先級(jí)匹配資源解決，此時(shí)成本絕非第一因素。

在擴(kuò)張期，企業(yè)相對(duì)初創(chuàng)期有一定的資金儲(chǔ)備，所以在招人或資源投入方面可以相對(duì)大膽一點(diǎn)。建議把任務(wù)羅列出來(lái)，對(duì)應(yīng)所需的資源，合理多一些冗余，以更快更有保障的完成任務(wù)。

攻略8：專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域有足夠的決策力與決策權(quán)

初創(chuàng)期我們強(qiáng)調(diào)，做決策切勿果斷，不要自己獨(dú)斷。但在擴(kuò)張期，你的認(rèn)知結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，認(rèn)知范圍足夠廣，并且有一個(gè)團(tuán)隊(duì)在輔助你思考，此時(shí)又面臨時(shí)間和效率的外部壓力要求你不斷快跑，這個(gè)時(shí)候就需要足夠的決策力和獨(dú)斷權(quán)。

很多人會(huì)問(wèn)做決策有那么難？真的身臨其境過(guò)的CTO應(yīng)該能體會(huì)到那個(gè)難度。你會(huì)因?yàn)閾?dān)心你的決定影響業(yè)務(wù)推進(jìn)速度或?qū)σ?guī)?；瘶I(yè)務(wù)產(chǎn)生重大影響，甚至可能引發(fā)業(yè)務(wù)沖突，而不敢決定或者拖著遲遲不下決定。

作為CTO，需要下的通常是公司級(jí)的決策，你可以去和高管團(tuán)隊(duì)、CEO談，但是不能不做或者回避決策，也不能只列出具體數(shù)據(jù)去讓CEO做決策，對(duì)于自主范圍的事務(wù)，要勇于和敢于下決定。其他人沒(méi)有你的專(zhuān)業(yè)深度，不清楚你面臨的問(wèn)題及更好解決方案。讓不了解此專(zhuān)業(yè)的人去替你做決策，在一定程度上對(duì)公司是不夠負(fù)責(zé)和有損傷的。

速度和效率是我們面對(duì)的第一問(wèn)題，但不能只以此為目標(biāo)而無(wú)暇顧及產(chǎn)品的長(zhǎng)期健康度。此階段業(yè)務(wù)模式相對(duì)清晰，可實(shí)操性的進(jìn)行長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。規(guī)劃主要包括四個(gè)部分：業(yè)務(wù)規(guī)劃藍(lán)圖、產(chǎn)品規(guī)劃圖、系統(tǒng)設(shè)計(jì)框架、技術(shù)框架圖。明確規(guī)劃方向，進(jìn)行沉淀資源和可復(fù)用結(jié)構(gòu)的儲(chǔ)備，同步快速推進(jìn)業(yè)務(wù)。

部分情況可能無(wú)法完全匹配，除了速度決定生死之外，建議以規(guī)劃為主，速度為輔，因?yàn)閿U(kuò)張期不同于初創(chuàng)期，整體產(chǎn)生的結(jié)果型輸出是巨大的，如果偏離路線，會(huì)做得越多錯(cuò)的越多，付出的不僅是資源代價(jià)，時(shí)間代價(jià)也很難找回。

穩(wěn)定期

穩(wěn)定期定義：已在細(xì)分市場(chǎng)占據(jù)頭部地位，成為第一或第二，建立了很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

這個(gè)階段主要業(yè)務(wù)模式相對(duì)穩(wěn)定，要保障業(yè)務(wù)達(dá)到營(yíng)收目標(biāo)，創(chuàng)造業(yè)務(wù)價(jià)值的同時(shí)降低成本，平臺(tái)健康度成為第一考慮要素。而CTO最大的挑戰(zhàn)是要跳出固定思維再次創(chuàng)新，既是一個(gè)指揮官也要做革新的排頭兵。

穩(wěn)定期業(yè)務(wù)相對(duì)成熟，由于模式和規(guī)模相對(duì)確定，精細(xì)化運(yùn)營(yíng)是主要的降本提效的有效方式，具體任務(wù)包括：彌補(bǔ)初創(chuàng)期和擴(kuò)張期留下的20%問(wèn)題、規(guī)?；?yīng)后可能帶來(lái)的數(shù)據(jù)積累問(wèn)題以及平臺(tái)健康度優(yōu)化。此時(shí)解決方法相對(duì)豐富，按照一定投入產(chǎn)出比逐步建設(shè)團(tuán)隊(duì)，不做激進(jìn)擴(kuò)張。

許多人認(rèn)為這個(gè)階段產(chǎn)品研發(fā)已經(jīng)完成了自己的使命，技術(shù)在公司會(huì)變得越來(lái)越不重要，事實(shí)上也有許多公司現(xiàn)實(shí)狀態(tài)就是這樣。

這里建議要區(qū)分情況看待：如果業(yè)務(wù)定位不是純工具型，產(chǎn)品技術(shù)在這個(gè)階段會(huì)產(chǎn)生更大的價(jià)值，甚至不是技術(shù)型公司也可以引領(lǐng)公司的發(fā)展。比如大量的數(shù)據(jù)化規(guī)?；e累，深度挖掘以提升業(yè)務(wù)價(jià)值與降低成本，同時(shí)可能從中衍生新的業(yè)務(wù)模式。

業(yè)務(wù)進(jìn)入平穩(wěn)期，規(guī)模和體量達(dá)到一定階段，與以往不同的是投資和創(chuàng)新都要考慮運(yùn)營(yíng)成本，加上團(tuán)隊(duì)成員做一個(gè)業(yè)務(wù)做了多年的情況下，思維會(huì)固化，更加難以跨出舒適區(qū)。

面對(duì)這個(gè)問(wèn)題先要確保主營(yíng)業(yè)務(wù)穩(wěn)定，因?yàn)樗强缸」緺I(yíng)收利潤(rùn)指標(biāo)的最核心要素，無(wú)論如何也不能丟。

同時(shí)要有意識(shí)的創(chuàng)新，完全跳出舒適區(qū)或者從零開(kāi)始都不太現(xiàn)實(shí)。但產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)可能是公司里活力最強(qiáng)的組織，從下而上，不斷放大單點(diǎn)或者單人的作用，逐漸激活團(tuán)隊(duì)狀態(tài)，同時(shí)形成有效組織保障以持續(xù)保持活力。

公司層面的創(chuàng)新則不僅要有意識(shí)，同時(shí)要洞察市場(chǎng)、分析業(yè)務(wù)、整合梳理以確定明確方向，自上而下的進(jìn)行新嘗試和突破，完成戰(zhàn)略級(jí)調(diào)整。這個(gè)情況下產(chǎn)品研發(fā)很可能帶來(lái)增量市場(chǎng)，摸索出新的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)。

例如2017，當(dāng)時(shí)我們的B2B主營(yíng)業(yè)務(wù)模式穩(wěn)定，供應(yīng)鏈金融以固有模式進(jìn)行，是一個(gè)相對(duì)安全的狀態(tài)。但是我們發(fā)現(xiàn)很多客戶(hù)資金需求量較大，便思考如何才能完成客戶(hù)的借款和資金需求。我們規(guī)劃了整個(gè)藍(lán)圖板塊，同時(shí)進(jìn)行單路徑試點(diǎn)，通過(guò)大量清晰具象的客戶(hù)信息，用自主大數(shù)據(jù)進(jìn)行了用戶(hù)畫(huà)像和擔(dān)保評(píng)估，尋找打破傳統(tǒng)的金融方式，與其他平臺(tái)及銀行合作，最終完成新的供應(yīng)鏈金融模式閉環(huán)，這個(gè)方式啟動(dòng)后就沒(méi)有出現(xiàn)任何一筆壞賬或爛賬。

最后強(qiáng)調(diào)下，創(chuàng)新最重要的是在全公司統(tǒng)一對(duì)創(chuàng)新的認(rèn)知。

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