恒業(yè)資本董事總經(jīng)理 江一
我先講個故事。
400多年前，日本有一哥們叫伊達政宗，他爹叫伊達輝宗，是日本東北地區(qū)的大名。政宗受教于臨濟宗的虎哉宗乙禪師，從小就很聰慧，15歲就跟著他爹帶兵打仗。
打仗時候，伊達政宗并不是在前線殺敵，而是給他爸出謀劃策。千萬別小看他。有一天，伊達政宗拿著算盤告訴父親，這場仗該不該打，該啥時候打，能不能打贏。
他父親就很驚奇。因為在他的眼里，戰(zhàn)爭是不可捉摸的，勝利與否取決于勇氣和運氣。
但伊達政宗就算給他聽：我們能產(chǎn)多少石的糧，這些糧能養(yǎng)多少兵；敵人又能產(chǎn)多少糧，養(yǎng)多少兵。我們能產(chǎn)多少金，他們能產(chǎn)多少金，我們能買什么樣的武器，他們能買什么樣的武器。什么季節(jié)他們一定要去收割糧食無法迎戰(zhàn)……
因為那時候日本的軍隊職業(yè)化程度還很低。等帳算完了，就告訴父親，這事能不能干，要干該怎么干。
伊達輝宗非常驚訝，他感慨于戰(zhàn)爭這件自己認為神圣不可預測的事，最后竟然變成了比拼數(shù)據(jù)。從那以后，伊達輝宗就讓兒子上戰(zhàn)場指揮了幾次，結果都打贏了。后來伊達輝宗就讓位給還不滿18歲的伊達輝宗了。
從這個故事里我們看到，打仗拼的是三件事，首先是決策。戰(zhàn)與不戰(zhàn)，能不能不戰(zhàn)就解決問題；其次是策略；最后才是拼士氣。商場如戰(zhàn)場，現(xiàn)在絕大多數(shù)人，都走進了拼士氣的死胡同。
我們經(jīng)常看到一些公司帶著員工開什么誓師大會，寫標語拉橫幅怎樣怎樣。而真正在決策和策略方面下功夫卻很有限。他們寄希望于員工拼命工作，來掩蓋自己戰(zhàn)略上思考的不足。前段時間大家都在談的「996」就是最好的例證。
Eye of Providece，普羅維登斯之眼，又稱全視之眼（All-seeing Eye），代表著「上帝」監(jiān)視人類的法眼，常見的形式為一顆被三角形及萬丈光芒所環(huán)繞的眼睛，以出現(xiàn)在美國國徽及美元紙幣的背面而廣為人知。
其實上帝不會安排每個人的命運。上帝只是設計了大自然的基本算法。
算法是什么？算法=精益認知+概率分層。
怎么理解？簡單概括就是：決策能力+實現(xiàn)能力。
這里面提到的精益認知就是不斷自我成長，直至找到可復制的內(nèi)核，建立自我的確定性，不斷的緩坡復利的過程。
概率分層即是量化戰(zhàn)略，分為三個階段：
1.信息層：外部信息及資源的獲取，確保有不斷的信息”小趨勢”可以讓你去決策。
2.決策層：評估、決定、持續(xù)調(diào)整。
3.執(zhí)行層：一旦做出決策就忘掉概率，確保執(zhí)行的最好結果。
《大學》里有句話：知止而后有定，定而后能靜，靜而后能安，安而后能慮，慮而后能得。大部分的時候，「慮」可以理解為評估、決定，是所謂的戰(zhàn)略規(guī)劃。而要有所得，前面的步驟尤為重要。「止」是終點的意思，因為你知道終點，所以才知道路該怎么走。
所以戰(zhàn)略當中最核心的是遠見。
遠見是戰(zhàn)略判斷的前提和假設，是戰(zhàn)略前瞻性的基礎。從未來看現(xiàn)在叫有戰(zhàn)略，從現(xiàn)在順著往前走的叫沒戰(zhàn)略。做事情前先想一下，未來年產(chǎn)業(yè)格局會怎么演化。「以終為始」才是戰(zhàn)略。
我們從「止」看，就得以10年為一個周期。10年之前的事為什么會發(fā)生？10年之后大概率會發(fā)生什么？
首先，商業(yè)的成敗根本取決于直擊本質(zhì)的能力。
本質(zhì)到底是什么？本質(zhì)是事物的內(nèi)部聯(lián)系，是決定事物性質(zhì)和發(fā)展趨向的東西?，F(xiàn)象是事物的外部聯(lián)系，是本質(zhì)在各方面的外部表現(xiàn)。
先把去年的情況過一下，然后再看下十年周期。去年，美股常態(tài)破發(fā)，一級二級市場價格倒掛；A股新IPO回報率下降，機構退出延長46%，機構募資縮水90%，75%的機構表示要大幅收縮（事實上已經(jīng)收縮的已經(jīng)有一半了），項目募資周期延長9.6個月。
我記得我們當時融資的時候，最快的時候幾個月融了1個億美金，一年融了4輪，那是最快的時候，但是這個時候已經(jīng)一去不復返了，平均融資時長延長了2倍多。馬太效應顯著，頭部公司能融到錢，剩下的其他公司很難，指數(shù)級增長的公司目前可持續(xù)盈利能力也難。那錢都去哪了呢？
其實去年初的時候，寒冬并不明顯，因為總量沒跌多少。但是實際上是滴滴、美團、螞蟻金服等頭部公司拿走了很多錢，所以總量沒跌。如果當時早做準備，就不會寒冬襲來，資金斷裂，裁員報道，各種猝不及防。
那接下來我們以10年維度去看看「止」。
幾個關鍵的時間節(jié)點，所有的變革，都是應需而變的。從營銷變革、交易變革到產(chǎn)業(yè)鏈變革。其實，互聯(lián)網(wǎng)作為單獨的新興產(chǎn)業(yè)已經(jīng)結束。與之一起結束的，還有紅利和野蠻生長。我們先聊聊紅利。
如果歸類紅利的驅(qū)動條件，我也總結兩個方面，個人和企業(yè)。
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的元年已來，輕模式日漸式微，重模式將厚積薄發(fā)，消費互聯(lián)網(wǎng)挑戰(zhàn)日增。融合成為主流，新經(jīng)濟與傳統(tǒng)經(jīng)濟相互融合，實業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)界限已經(jīng)不在。以2018年為始，監(jiān)管自由化的時代將一去不復返，2019年監(jiān)管不僅存在，而且將會持續(xù)加強。
貫穿是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的肇始。全鏈條提升產(chǎn)業(yè)效率才是目前符合大勢的價值所在，從產(chǎn)品-研發(fā)-設計-營銷-品牌-渠道，打穿產(chǎn)業(yè)鏈條基于產(chǎn)業(yè)視角做重做深。
紅利說完了，那我們在聊聊缺失與變局，先聊變局。
鮑勃.狄倫曾在一首歌里唱道：「The answer, my friend, is blowing in the wind.」朋友，答案在風中飄揚。
其實我們可以抓住不變，擁抱變化，擇時順勢，應對周期。應對方式是可復用的。
我問一個問題，你回憶一下，今年3月2號那天你在干什么？
這一天，大部分上市公司的大佬和大金融機構的投研都在干一件事，研究3月2日出的《2019政府工作報告》。
政府工作報告=（當年）中國宏觀經(jīng)濟政策的信號燈，所有的應對都是以正確判斷經(jīng)濟周期的階段為前提的。
研究重點我提一下：
1、貨幣政策；
2、財政政策。
這兩點如果同步，那就是互相加強的效果。如果不同步，比如貨幣比財政更積極，那是什么局面呢？
你看，資金充裕了，財政項目不足，所以資金會往金融市場流，推高金融資產(chǎn)的價格。反之，那就是錢荒了。
金融是你穿越時間，控制和利用未來的不確定性，為生產(chǎn)生活賦能的一套工具和理論。它的底層邏輯是三個基本要素：時間、杠桿和風險。金融機構的出現(xiàn)，是人們?yōu)榱私档秃涂刂撇淮_定性而做的努力。
現(xiàn)代金融學是圍繞著貼現(xiàn)率和風控展開的，就是研究未來價值和現(xiàn)在價值的關系和風險控制。
貼現(xiàn)率就是為未來資產(chǎn)在現(xiàn)在定價。
「貼」：折扣?！脯F(xiàn)」：現(xiàn)在。
比如，今年100塊到明年就90了，那貼現(xiàn)率就10%。所以大家都在圍繞著如何降低貼現(xiàn)率進行活動是原則。
舉個便于理解的例子：華爾街的一個金融界精英和一個很漂亮的女孩要在一起，女孩的美貌是資產(chǎn)，精英是多金和知識，他們倆在一起，本質(zhì)上是個資產(chǎn)置換和配置。但是美貌折舊率很高，增長幾乎沒有；但是精英呢，隨著年齡的增長，人脈，錢，地位，資源，影響力都不斷增長，是貼現(xiàn)率很低的，高增長低折舊。所以很多大佬在婚姻方面都選擇執(zhí)行「短期合同」，離婚之后也一般不再結婚。而女性最需要的就是自我成長。
所以廠商也好，渠道也罷，如果融合，就必須統(tǒng)一利益口徑，否則就是個短期合同，所有的都是階段性的。
我們來看salesforce是如何做的。
從三個維度分析，中美環(huán)境差異，產(chǎn)品演進，并購方向。
說簡單點就是：歷史怎么樣，怎么花時間，怎么花錢。
Trefis 預測，salesforce. com 將繼續(xù)保持強勁增長，正如其在第三季度業(yè)績中宣布的那樣，預計到2019財政年度，也就是2020年1月，該公司將成為歷史上收入增長最快的企業(yè)軟件公司，該公司的CRM部門對收入增長的貢獻最大，有610億，約占公司預期總收入的73%。公共云軟件和服務部門雖然預計將以35%左右的收入強勁增長，收入約為26億美元，但對公司總收入的貢獻約為 20%，而咨詢服務將貢獻約30%，收入為102億元。
近期，CRM板塊預計將繼續(xù)將 salesforce. com 提升到新的高度，而后兩個部門則繼續(xù)以良好的速度增長。
三張圖講清楚，如下：
平臺： Salesforce.com 、Force.com 、Heroku、ExactTarget、Work.com、DATA.com，SFA-協(xié)同-銷售-PAAS-服務-商務
產(chǎn)品演進：Sales Cloud、Servcie Cloud、Data Cloud 、 Collaboartion cloud(含Chatter)Cuntom Cloud
戰(zhàn)略及并購方向：大數(shù)據(jù)商業(yè)應用、數(shù)字化營銷、社會化協(xié)作
細分為：
Sales Tech（銷售技術）：CRM
Retail Tech（零售技術）：電子商務，有贊、微盟
Ad Tech（廣告技術）：信息流，頭條、百度
Mar Tech（營銷技術）：消費者全維數(shù)據(jù)，Consulting
中美差異：
費用：單一訂閱費用（IAAS\PAAS\SAAS一體化）
購買：在線試用、部門決策、企業(yè)信用賬戶自動扣費
交付：云實施、大規(guī)模自動化運維、用戶行為反饋產(chǎn)品迭代
Salesforce.com亞太總部在新加坡，他們把中國定義為未成熟市場，從中美差異和產(chǎn)品演進的角度來看，中國是很難出現(xiàn)Salesforce的。
我很早以前在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)大會上，就曾大膽預測，企業(yè)服務領域中遠期比較廣泛的趨勢有三點：
第一「從通用到垂直」（基于產(chǎn)業(yè)深化的邊界延展成為趨勢）；
第二「從工具到效果」；
第三「從分散到集成」（平臺化或被平臺化）。
其中未來最大的變革，是從提供工具轉(zhuǎn)變?yōu)橹泵嫘Ч?，基于價值創(chuàng)造，評價指標轉(zhuǎn)向規(guī)模收入與經(jīng)營效率。
你看，追求顛覆式創(chuàng)新的現(xiàn)在還有幾家健在？
做任何事情都不能忽略這件事的特性，說到底就是尊重人性、尊重常識、順應規(guī)律。
許多事并不是有流量入口立馬就有結果，核心還是要扎實在價值創(chuàng)造上。比如，你創(chuàng)造了多少客戶「愿意付費」的價值？你提供這份價值的成本結構是怎么樣的？所有這一切最終還是要回歸商業(yè)的本質(zhì)的。
拿我們自己舉例子，我擔任董事的HCR慧辰資訊，有一條基于Consulting的CRM業(yè)務線，現(xiàn)在交付不了太多客戶，只能挑場景可復用的幾家客戶來做。
但是，我們可以讓企業(yè)和客戶連接的全過程數(shù)字化，智能化，全面提升客戶的推薦率，轉(zhuǎn)化率，復購率，不斷優(yōu)化，形成可持續(xù)的業(yè)績增長和動態(tài)平衡。付費方式是按效果來評定的，我們先評估哪個公司提升的空間大、規(guī)模大，再挑那個公司來操作，其實，怎么分餅決定餅能做多大。
附兩張我們的基于商業(yè)的邏輯觀和產(chǎn)品觀的解析。
其實，建設性的反義詞不是破壞性，是笨。
那缺失在哪里呢？
我們從商業(yè)視角評判公司，最終目標都有三層，
1.賺錢
2.持續(xù)地賺錢
3.選擇賺持續(xù)的錢
好的商業(yè)模式應該是簡單的重復消費的，可多角度挖掘客戶價值的。
很多人覺得，能夠為用戶提供需要的東西就能賺錢。但你錯了，事實上，掌握稀缺資源才能賺錢。你仔細想想是不是？
那賺錢和持續(xù)賺錢的區(qū)別是什么呢？
持續(xù)掌握稀缺資源，持續(xù)構筑有效壁壘。攻有資源，守有壁壘的前提下，再從兩點突圍，
1.可延展，邊際效應
2.可壟斷，溢價
所以，需要從宏觀判斷，新的供求關系和稀缺資源是什么，這就是我們的戰(zhàn)略前瞻性。
賺持續(xù)的錢，而不是持續(xù)地賺錢。這個非常有區(qū)別。
在持續(xù)的錢中，選擇那些效用最低的錢，解決了就可以幫助企業(yè)形成隱形壁壘，而隱形壁壘與收入/利潤的加速度有關。
科技最準確的定義：Technology increases access to what scarce. 科技為人們提供了接近稀缺事物的途徑。
所以，科技的反稀缺性是從稀缺開始的，任何不基于稀缺的科技延展，都是資源的極大浪費，是提高效率與降低成本的雙輸局。
比如，國內(nèi)的企業(yè)服務行業(yè)，未來最大的變革，通用趨勢是從提供工具轉(zhuǎn)變?yōu)橹泵嫘Ч?，評價指標轉(zhuǎn)向規(guī)模收入與經(jīng)營效率。價值創(chuàng)造是稀缺的。
掌握商業(yè)的本質(zhì)，80%的時間要思考過去，剩下的20%的時間才能思考得透未來，但大多創(chuàng)業(yè)公司本末倒置了。
想要創(chuàng)造性地在國內(nèi)創(chuàng)辦一個如Salesforce ，SAP般成功的企業(yè)服務企業(yè)，最終還是要落到以下四點上：
明白行業(yè)之前的商業(yè)體系建立在什么稀缺資源上；
明白怎樣的科技變化讓原本稀缺的事物不再稀缺，從而誕生了一段時間的窗口機遇
基于宏觀周期，找到新機遇下最新產(chǎn)生的稀缺事物并努力掌握在手中，形成壁壘，從而把一段時間的窗口機遇轉(zhuǎn)變?yōu)?strong>持續(xù)的發(fā)展機會，并演化出可行的商業(yè)模式
規(guī)?；诱?，最終成為行業(yè)內(nèi)的壟斷者
而大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)公司，連第一點都沒做到，就開始規(guī)?；诱沽恕?/p>
其實在這里，大家發(fā)現(xiàn)，高手的邏輯都是極簡的，并一直在復用，形成原則。但真理和本質(zhì)通常都不像個好理由，難以接受。
好在我們比較反人性，不管是產(chǎn)品孵化和并購，一直選擇賺可持續(xù)的錢，對風口都比較克制，一直專注于我們看好的未來行業(yè)，并且我們有積累的行業(yè)爆發(fā)力。數(shù)十年對行業(yè)的深入積累、對宏觀趨勢和產(chǎn)業(yè)趨勢的洞察，讓我們在大數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)智能領域順勢而為，不斷積累競爭優(yōu)勢，這個戰(zhàn)略穩(wěn)定性離不開對價值創(chuàng)造長期主義的信仰和堅守。
附一張我們一直堅守的并購及業(yè)務孵化的邏輯圖：
持續(xù)的為客戶提供可持續(xù)的稀缺價值，尤為重要。
不過，我們也在努力把價值稀缺的服務世界500強的效果化商業(yè)應用反稀缺化。把磨合出來的先進科技應用普及到更多的中國優(yōu)秀企業(yè)及政府部門，為中國產(chǎn)業(yè)助力。
所以，你應該從四個維度去思考你到底如何走下去，去思考對于你，什么是最重要的問題：宏觀邏輯、產(chǎn)業(yè)邏輯、業(yè)務邏輯、財務邏輯，然后去決策。
我最喜歡的一本從本質(zhì)切入的書，威爾.杜蘭特的《歷史的教訓》，他獲得過普利策獎和自由勛章，在我們所有的道德和宗教里面，都宣揚善有善報，惡有惡報。但歷史沒有提供任何證據(jù)，自然和歷史并不認同我們的善惡觀，他們只把存活下來的當作美，淘汰的當作惡。
歷史上，人類與環(huán)境的關系本質(zhì)上就是一個物競天擇適者生存的過程。他從不優(yōu)待善心，充滿了不幸。最終的考驗全看生存能力。所以創(chuàng)業(yè)者不需要承載任何人財富自由的妄念，也不要被資本快速擴張的野心綁架。
前幾天M87，Event Horizon Telescope， EHT的黑洞照片，就是先賢對未來的洞見。Somewhere in Heaven，但愿他們能看見。
戰(zhàn)略的以終為始，「知『止』而后勇」；沒有簡單的模型通向偉大。要應對環(huán)境變化，保持穩(wěn)定的決策能力。無論什么情況發(fā)生 ，持續(xù)驅(qū)動大概率的最好應對方式就是一直洗牌。
中國企業(yè)服務，這么多年，搖搖晃晃，走走停停，燈火依稀，看不清遠處。真心希望肇始之年，大家能夠打破桎梏，精誠團結，提升產(chǎn)業(yè)效率，齊心推動價值創(chuàng)造成為主流。
也希望在座各位能洞察周期，探尋本質(zhì)；發(fā)現(xiàn)紅利，彌補缺失并應對變局，選擇在更大概率的價值路上持續(xù)積累。
最后丘吉爾在《至暗時刻》的一段話送給大家：
「Success is never final. Failure is never fatal.Courage is what counts.」
「沒有終局的成功，也沒有致命的失敗，重要的是繼續(xù)前進的勇氣?！?/p>
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我覺得這樣的文字 才叫文章 這樣的分析才有價值 走心佳作
從前不理解自己學歷史的意義，直到最近想要把自己的想法付諸現(xiàn)實時，才明白前輩所說的歸結于歷史的意味深長！創(chuàng)業(yè)人加油！
真干貨
選擇賺可持續(xù)的錢
領教了