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文｜阿爾法公社（公眾號(hào)：alphastartups），作者｜Dave Bailey
在創(chuàng)業(yè)公司只有幾個(gè)人時(shí)，創(chuàng)始人還能親自去做業(yè)務(wù)，但隨著團(tuán)隊(duì)規(guī)模擴(kuò)大到幾十人、幾百人，怎么組建一個(gè)高度負(fù)責(zé)、有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)變得至關(guān)重要。若創(chuàng)始人沒有這種能力，當(dāng)公司規(guī)模到達(dá)一定程度時(shí)，管理就會(huì)陷入混亂。
本文作者Dave Bailey是具有豐富經(jīng)驗(yàn)的創(chuàng)業(yè)者，阿爾法公社（公眾號(hào)：alphastartups）把他關(guān)于團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面的經(jīng)驗(yàn)編譯過來，有這方面需求的創(chuàng)業(yè)者可以閱讀參考。
在創(chuàng)投圈摸爬滾打多年，我經(jīng)常聽到這樣的陳述：
“我的副總裁沒有完全對(duì)他管的那塊業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)。”
“我不相信他能獨(dú)立的做好那項(xiàng)工作。”
“我的團(tuán)隊(duì)成員似乎對(duì)他們的目標(biāo)和該負(fù)的責(zé)任不清楚，工作沒什么干勁。”
這些話聽起來有點(diǎn)熟？
當(dāng)我第一次管理團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，也盡可能的為團(tuán)隊(duì)成員提供清晰明確的信息和指導(dǎo)，以便他們能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)的事情做出良好的決定。但隨著公司工作節(jié)奏的變快，最終我不得不自己攬過大部分的決定權(quán)，甚至有時(shí)還參與到他們的具體工作中。
這樣的工作模式給我?guī)砭薮髩毫?，?duì)于團(tuán)隊(duì)的建設(shè)也帶來負(fù)面影響，團(tuán)隊(duì)成員的自主性越來越差，工作能力的提高也變慢，最終形成了惡性循環(huán)。
問題來了，創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人和團(tuán)隊(duì)Leader們應(yīng)該如何學(xué)會(huì)信任他人，并幫助團(tuán)隊(duì)成員快速成長(zhǎng)？
問責(zé)機(jī)制有利于建立Leader與團(tuán)隊(duì)成員間的快速反饋，這里有一個(gè)簡(jiǎn)單的定義：
承擔(dān)責(zé)任（團(tuán)隊(duì)成員）：對(duì)某件具體的事情負(fù)責(zé)，推動(dòng)它前進(jìn)，并要清楚的表述它的進(jìn)度情況。
跟蹤責(zé)任（團(tuán)隊(duì)Leader）：跟蹤和了解事情推進(jìn)的情況，指導(dǎo)并幫助團(tuán)隊(duì)成員把事情做得更好。
總之，就是確保團(tuán)隊(duì)成員能夠清楚自己的責(zé)任和目標(biāo)，努力推進(jìn)、及時(shí)匯報(bào)；Leader清楚團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行狀況，并保證目標(biāo)不偏離，帶領(lǐng)大家前進(jìn)。
這是團(tuán)隊(duì)Leader對(duì)成員問責(zé)時(shí)按嚴(yán)重程度排序的一個(gè)框架，能讓他們掌握好尺度。
提及：簡(jiǎn)短而直接的尋求反饋，你向團(tuán)隊(duì)成員描述你看到的現(xiàn)象和行為，目的是確保一切正常（不要偏離方向）。
“我注意到了[某項(xiàng)具體行為]…一切都正常嗎？”
單聊：非正式的單獨(dú)交流，這樣可以幫助某位成員在具體問題上有警醒的意識(shí)。
“我已經(jīng)多次注意到 [某項(xiàng)具體行為]…你這樣做的原因是啥，它的內(nèi)在模式是什么？”
會(huì)議：在會(huì)議上，你需要對(duì)問題及處理問題的嚴(yán)重性提出了一些緊迫性。
“[某項(xiàng)具體行為]正在影響團(tuán)隊(duì)…讓我們討論如何解決這個(gè)問題。“
界定邊界：在某些時(shí)候，你需要提升問責(zé)的等級(jí)并讓成員明白不遵循的后果。
“如果[某項(xiàng)具體行為]不改變，我們可能不得不考慮[可能的后果] “
最后通牒：如果情況需要，成員可能會(huì)有最后一次改進(jìn)的機(jī)會(huì)。
“這是對(duì)你的最后提醒。我們必須解決這個(gè)問題…“
在實(shí)際操作中，不用死板的照搬，而要根據(jù)實(shí)際情況調(diào)節(jié)，若問題確實(shí)嚴(yán)重，可以直接召開會(huì)議，甚至最后通牒。
但很多情況下，簡(jiǎn)單的提及就可以，對(duì)于團(tuán)隊(duì)Leader來說，建立實(shí)時(shí)反饋的機(jī)制非常重要，能夠在問題還不嚴(yán)重的時(shí)候發(fā)現(xiàn)和解決它是最好的，這樣能夠創(chuàng)建起良好的團(tuán)隊(duì)文化氛圍，同時(shí)也有助于低成本的把問題解決。
問責(zé)表是一種開啟問責(zé)的方式，它幫助團(tuán)隊(duì)Leader根據(jù)問題的嚴(yán)重性進(jìn)行針對(duì)性處理。但具體的實(shí)施技巧，同樣非常重要，長(zhǎng)期堅(jiān)持能對(duì)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生巨大影響。
1.詢問開放式問題
提出不僅僅需要回答Yes或No的開放式問題是團(tuán)隊(duì)Leader必不可少的技巧。無論是在單聊，每周的例會(huì)還是實(shí)時(shí)反饋中，這樣的問題問得越多，越能引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員建立起責(zé)任心。
你想要實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)？
什么樣的工作是有效的？
什么是無效的？
你需要什么幫助？
你有哪些資源？
什么樣的努力使實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑變得越來越清楚？
以上這些問話，就是典型的開放式問題。請(qǐng)?jiān)倏紤]以下這兩句話之間的區(qū)別：
“請(qǐng)盡量準(zhǔn)時(shí)到達(dá)。” （一個(gè)要求）
“你會(huì)做什么來確保準(zhǔn)時(shí)到達(dá)？” （一個(gè)開放式問題）
第二個(gè)版本能進(jìn)一步幫助成員真正思考自己面對(duì)的問題。
2.找出借口
要求某個(gè)團(tuán)隊(duì)成員負(fù)起責(zé)任可能會(huì)讓雙方感到不舒服。在提出一個(gè)棘手的問題后，你會(huì)從團(tuán)隊(duì)成員那里得到一個(gè)回答和反饋。但你需要仔細(xì)分辨它們，確定它是“借口”還是“理由”。
它們的區(qū)別是什么？借口是對(duì)原因的陳述，不承擔(dān)任何責(zé)任。例如某一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員遲到，你問他原因，他可能給出兩種回答：
“對(duì)不起，因?yàn)榻裉焯鞖夂茉愀?，而且我遇到了交通堵塞?rdquo;
“對(duì)不起，我沒有把天氣考慮在內(nèi)，當(dāng)我意識(shí)到已經(jīng)遲到的時(shí)候，應(yīng)該在公司內(nèi)部通訊系統(tǒng)里面發(fā)送一條消息。”
請(qǐng)注意，第二種回答中，他承擔(dān)的責(zé)任遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于第一種，他意識(shí)到自己應(yīng)該負(fù)的責(zé)任。
當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員意識(shí)到自己應(yīng)該做得更多以獲得更好的結(jié)果時(shí)（這是責(zé)任感出現(xiàn)的表現(xiàn)），面對(duì)問責(zé)他們會(huì)感到更大的壓力。但作為領(lǐng)導(dǎo)者，你不能回避，每一次失敗，對(duì)于大家都是一次學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。
3.不要過分親力親為
當(dāng)你看到團(tuán)隊(duì)成員惹出問題時(shí)，經(jīng)常忍不住自己上手去解決，做救火隊(duì)長(zhǎng)。但一個(gè)合格的團(tuán)隊(duì)Leader必須抑制住這種沖動(dòng)，要明白并非所有問題，都是你的問題。
因?yàn)槿绻憧偸谴娉蓡T解決問題，那他們不但會(huì)逐漸失去目標(biāo)感和價(jià)值感，還可能永遠(yuǎn)也不能獲得獨(dú)自解決問題的能力。
對(duì)于這種情況，領(lǐng)導(dǎo)者最有用的提問方式可能是：遇到這樣的問題，你會(huì)怎么做？
4.不同意和承諾
亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝索斯創(chuàng)造了“不同意和承諾”這一表達(dá)，它讓領(lǐng)導(dǎo)者允許團(tuán)隊(duì)成員做出自主的決定，并對(duì)這個(gè)決定負(fù)責(zé)。
貝索斯并不是唯一這樣思考的創(chuàng)始人，奈飛創(chuàng)始人里德·黑斯廷斯在一次TED演講中表示：“我對(duì)自己能在一個(gè)季度的時(shí)長(zhǎng)內(nèi)盡量少的做決定感到自豪，…有時(shí)我甚至?xí)谝徽麄€(gè)季度都不做出一個(gè)決定。”
這一演講在創(chuàng)業(yè)圈引起強(qiáng)烈反響，因?yàn)槊總€(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都明白讓團(tuán)隊(duì)敢于做出你可能不同意或認(rèn)為它會(huì)失敗的決定有多困難。
在我當(dāng)公司創(chuàng)始人的時(shí)候，即使謹(jǐn)慎地對(duì)團(tuán)隊(duì)提出建議，這些建議在團(tuán)隊(duì)眼中也像是我對(duì)團(tuán)隊(duì)做出的指示。當(dāng)我之后對(duì)他們問責(zé)時(shí)，他們會(huì)說：“我們只是在執(zhí)行你的指示。”
5.提出措施
團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)成員問責(zé)并提出棘手的問題會(huì)暴露一些不夠稱職的成員。但是如果經(jīng)過了多次的反饋和對(duì)話，他的表現(xiàn)也沒有改善，要怎么做？
前文提到過設(shè)定邊界，那它同樣要求領(lǐng)導(dǎo)者定義越過邊界的后果。而這里有兩種類型的說法和措施，懲罰性的和保護(hù)性的。懲罰性的措施，目的是懲罰某些具體行為，而保護(hù)性的措施則是為了保護(hù)你的公司和團(tuán)隊(duì)。
以下我們用一個(gè)長(zhǎng)期在定期會(huì)議上遲到的例子來說明，哪些是懲罰性的，哪些是保護(hù)性的。
“如果你繼續(xù)在會(huì)議上遲到，公司將取消你參加公費(fèi)旅游的的資格。”
“如果你繼續(xù)在會(huì)議上遲到，公司將不在允許你在家遠(yuǎn)程辦公。”
在第一個(gè)例子中，采取的措施并沒有解決團(tuán)隊(duì)的真正問題 ：可靠性和準(zhǔn)時(shí)性。
在第二個(gè)例子中，取消他在家遠(yuǎn)程辦公的資格則能讓團(tuán)隊(duì)的可靠性和準(zhǔn)時(shí)性得到保障。
當(dāng)一個(gè)員工犯錯(cuò)甚至不稱職時(shí)，根據(jù)嚴(yán)重程度會(huì)有各種措施，例如：取消彈性或遠(yuǎn)程工作的資格、 轉(zhuǎn)崗、正式警告、額外的培訓(xùn)以及辭退。
作為公司創(chuàng)始人或團(tuán)隊(duì)Leader，組建一個(gè)高度負(fù)責(zé)的團(tuán)隊(duì)是你的職責(zé)。你需要建立實(shí)時(shí)反饋的機(jī)制、探究問題、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，并讓團(tuán)隊(duì)成員們對(duì)自己該負(fù)的責(zé)任有清晰的認(rèn)知。
而要做到這些，你得建立自己的問責(zé)表，需要提出有效的開放式問題，需要足夠的授權(quán)，同樣也得獎(jiǎng)懲分明?，F(xiàn)在，你準(zhǔn)備好了么？
文章綜合編譯自medium，原作者Dave Bailey。
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