圖片來源@視覺中國
筆者注：《財經(jīng)》主筆、著名作家馬國川與特勞特伙伴公司全球總裁鄧德隆進行了主題為《大國崛起與戰(zhàn)略定位的啟蒙》的對話，找尋近當(dāng)代日本兩次崛起、又走向失落的答案，分析日本經(jīng)驗對中國經(jīng)濟社會發(fā)展帶來啟示。由《財經(jīng)》授權(quán)筆記俠發(fā)布。責(zé)編 | 嘉琪。
自1853年美國“黑船”叩響國門起，日本用百余年時間從一個落后國家躋身世界強國之列，成就了近代世界史上大國崛起的一個獨特模式，也成為許多追趕型國家羨慕和模仿的對象。
馬國川曾在《國家的啟蒙：日本帝國崛起之源》一書中，生動記錄了日本奮起追趕、建設(shè)現(xiàn)代國家的艱難歷程，探討了明治維新及后續(xù)發(fā)展給日本近代歷史帶來的深遠(yuǎn)影響。
鄧德隆先生研究定位理論二十余年，是眾多成功中國企業(yè)背后的戰(zhàn)略推手。他從企業(yè)的制度創(chuàng)新、戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略定位的角度深度解析近代日本經(jīng)濟的幾次起伏帶給中國的啟示。
馬國川：謝謝鄧總，我們一起來聊一聊“日本轉(zhuǎn)型”。從去年開始，我就特別關(guān)注“日本轉(zhuǎn)型”這一議題。
在東亞，日本是第一個實現(xiàn)國家現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型的國家。在明治時代，日本依靠明治維新，在很短的時間內(nèi)成為了世界公認(rèn)的強國之一。
在您看來，明治時代日本能夠崛起的秘密是什么？
鄧德?。菏紫龋曳浅＞磁羼R老師能在今天這個時機寫出《國家的啟蒙:日本帝國崛起之源》，這本書我認(rèn)真拜讀過。
時至今日，很多人認(rèn)為日本“經(jīng)濟不行了”。在一片唱衰之聲中，您推出了這本《國家的啟蒙:日本帝國崛起之源》，我覺得很了不起。
日本身上有很多經(jīng)驗值得中國人學(xué)習(xí)。特別是在我的專業(yè)領(lǐng)域（戰(zhàn)略定位）方面，從制度創(chuàng)新的角度出發(fā)，日本的發(fā)展歷程值得借鑒。
對于明治維新的意義，您的書里面已經(jīng)有了非常立體的（講述），您把明治維新后日本的崛起、重大歷史人物的貢獻都寫得非常精彩。
以戰(zhàn)略定位的維度而言，我會特別關(guān)注您書里面提到的一個人物——澀澤榮一。
馬國川：一個非常了不起的企業(yè)家。
鄧德?。菏堑?，企業(yè)家。“明治維新”是一個復(fù)雜的社會現(xiàn)象，但在我看來，日本崛起的絕對性力量之一，就是澀澤榮一赴歐美留學(xué)，學(xué)會了一種先進的企業(yè)制度。這一制度創(chuàng)新當(dāng)時不只發(fā)生在日本，還發(fā)生于美國和德國。
馬國川：幾乎是同時代。
鄧德?。菏峭瑫r代，都在1870年左右。這個制度的核心是“經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)分離”。
在它出現(xiàn)之前，類似羅斯柴爾德家族那樣的歐洲老牌財團，都將經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)集于一身——全資擁有并經(jīng)營自己的企業(yè)，如修鐵路的時候，除了出錢，也自己經(jīng)營管理。
但是后來，歐美出現(xiàn)了“經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)分離”的制度，是澀澤榮一將其帶回了日本。他創(chuàng)辦了第一（國立）銀行，將錢投資在企業(yè)家身上。
這時，董事會開始發(fā)揮作用，企業(yè)中出現(xiàn)了一個專業(yè)的經(jīng)理階層，我們現(xiàn)在稱其為“職業(yè)經(jīng)理人”。
這種新型的制度幫助澀澤榮一在明治維新期間創(chuàng)辦了五百多家企業(yè)。而那時我們國家還在采用“官督商辦”的制度。所以在制度創(chuàng)新層面，我們就輸了。
馬國川：1870年，中國正在進行“自強運動”，和澀澤榮一的改革是同時的。
鄧德隆：是同時進行，但我們的進步只停留在了引進技術(shù)的層面，像李鴻章的造船廠，左宗棠在福建的船政廠……在學(xué)習(xí)先進技術(shù)層面我們沒有問題，也引用了資本、勞動力等。
但我們輸在了哪里？輸在了制度創(chuàng)新上。
馬國川：您講得非常好，就是輸在了制度上。中國其實自古就重技術(shù)而輕制度，日本卻在一開始就和世界保持了某種同步。
鄧德?。簩Γ毡颈３至送?。今天大家可能沒有關(guān)注到，在中國的一個小地方，有人曾經(jīng)借鑒了澀澤榮一的制度，并取得了成功。
從19世紀(jì)后期起，張謇開始在江蘇南通推行制度革新，取消了“官督商辦”。當(dāng)時的張謇可以說是中國的“澀澤榮一”，而南通是一個日本的小縮影。可惜的是，這次改革并沒有放大到全國范圍。
所以我認(rèn)為，只要能將先進的技術(shù)和制度同時引入，中國也許會和日本一樣早早崛起。但是，第一次制度創(chuàng)新的機會，就這樣被我們錯失了。
馬國川：我完全同意您的看法。正是因為同時引進了先進的技術(shù)和制度，日本的企業(yè)才能從一開始就站在了一個非常高的起點之上。而正是企業(yè)的崛起，決定了這個國家的興起。
鄧德?。褐袊鴱?ldquo;明治維新”中所得到的教訓(xùn)就是：不要眼里只看到人工智能等各項技術(shù)，技術(shù)當(dāng)然要引進，但千萬不能只引進技術(shù)。比技術(shù)更重要的，是先進的經(jīng)濟制度。如果沒有制度做基礎(chǔ)，任何技術(shù)都無能為力。
馬國川：我覺得您說得非常準(zhǔn)確。經(jīng)濟學(xué)家吳敬璉曾經(jīng)寫過一篇文章，題目就叫《制度高于技術(shù)》。技術(shù)好學(xué)、而制度難以建立和被真正引進——這一觀點在一百多年的歷史中被反復(fù)證明。
馬國川：明治時代之后，日本進入了大正時代，這段歷史也是很復(fù)雜的。明治維新時期，日本還是一個后發(fā)型、追趕型的國家，不斷追趕著現(xiàn)代化的進程。
但我認(rèn)為，僅就明治時期的這一段歷史而言，日本的現(xiàn)代化故事是成敗參半的。因為到了后期，日本就開始走向自滿，覺得自己很了不起。
特勞特伙伴公司全球總裁鄧德隆請輸入圖說
鄧德隆：對。
馬國川：到20世紀(jì)20年代、30年代，（日本）就進入了戰(zhàn)爭狀態(tài)。在這一時期，整個日本的企業(yè)（幾乎）都變成了“戰(zhàn)爭機器”。
馬國川：二戰(zhàn)以后，日本經(jīng)濟實際上走向了衰敗，但這段時期并不長。到1950年、1953年、1954年以后，尤其以東京塔的建成為標(biāo)志，日本的經(jīng)濟迎來了又一次起飛。在這一次戰(zhàn)后崛起的過程中，日本企業(yè)又扮演了什么樣的角色？
鄧德?。何乙廊粫慕?jīng)濟制度的層面去看待日本的這次崛起。在二戰(zhàn)之后，日本又和當(dāng)時“明治維新”一樣，引進了兩種成功的企業(yè)制度。
第一次成功的制度引進，是通過美國的愛德華茲·戴明（博士）而實現(xiàn)的。在管理學(xué)的專業(yè)領(lǐng)域里，這一制度被稱作“科學(xué)管理”。
“科學(xué)管理”的內(nèi)容是什么？就是把農(nóng)民的生產(chǎn)力轉(zhuǎn)化為工人的生產(chǎn)力。
盟軍之所以能夠打贏二戰(zhàn)，也是源于這套制度的勝利。“科學(xué)管理”又名“泰勒制”，由戴明（博士）在二戰(zhàn)后引入日本。二戰(zhàn)期間，美國就是通過“泰勒制”，將一個個農(nóng)民變成了工人，從而大幅提升了整個國家的生產(chǎn)力。
馬國川：所以美國打贏二戰(zhàn)，就得益于剛才您所說的“泰勒制”。
鄧德?。禾├罩剖鞘裁矗渴前褟?fù)雜的任務(wù)解構(gòu)成為一個個簡單的流程。就某個單一零件而言，農(nóng)民工們只需接受一兩個禮拜的訓(xùn)練就能將其制造出來，隨后再將所有零件進行組裝即可。
以這種“搭積木”的方式，美國“搭”成了飛機大炮，“搭”出了航空母艦。這種作業(yè)方式將全民轉(zhuǎn)型為產(chǎn)業(yè)工人，生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)化效果極為驚人。正是因為看明白了這一點，日本才通過戴明博士引進了“泰勒制”。
馬國川：這樣的生產(chǎn)力水平，在農(nóng)業(yè)時代是不可理解的。
鄧德?。菏窃瓉頉]有過的。古往今來，吸納知識分子數(shù)量最多的國家曾經(jīng)是中國。我們的科舉制，到清朝的時候還能吸納兩萬多（人才）。
馬國川：兩萬多人實際已經(jīng)很多了。
鄧德?。阂呀?jīng)很多了，是當(dāng)時最先進的制度了。但二戰(zhàn)時期的美國，通過“泰勒制”實現(xiàn)生產(chǎn)力的大幅提升后，一年就能培育出上百萬（知識工作者），現(xiàn)在中國更不可小覷，每年能培養(yǎng)出六七百萬（知識工作者）。
這些知識工作者都需要進入某個組織里去工作，所以新一次的制度革命，就發(fā)生在組織管理領(lǐng)域。這一管理學(xué)分支的開辟者是彼得·德魯克先生。
德魯克先生發(fā)現(xiàn)，一個社會必須轉(zhuǎn)型成為“知識社會”，要轉(zhuǎn)型進入知識工作者能夠在組織中發(fā)揮生產(chǎn)力的時代。如果這個轉(zhuǎn)型的問題不解決，人類社會可能還會大亂，會打成一鍋粥。
馬國川：德魯克先生很了不起，不僅是一個管理學(xué)家，也是一個思想家。
鄧德?。菏堑?，德魯克先生自覺地呆在日本長達25年，專門輔導(dǎo)日本的大型企業(yè)。
所以，為什么日本曾經(jīng)在1980年代的時候讓美國人感到害怕？美國人覺得（日本人）很厲害。但其實日本并不是在技術(shù)上（厲害）。
所以這次日本的騰飛又給我們帶來了一個啟示：中國在創(chuàng)新層面，太多地關(guān)注于看得見的技術(shù)創(chuàng)新，幾乎將“創(chuàng)新”等同于了“技術(shù)創(chuàng)新”。
但實際上，創(chuàng)新還有一個領(lǐng)域叫制度創(chuàng)新，制度創(chuàng)新很可能比技術(shù)創(chuàng)新……
馬國川：更重要。
鄧德隆：可能更重要，至少是同等重要。日本就是一個很好的例子，它憑借著制度創(chuàng)新，成為了1980年代全世界最具競爭力的經(jīng)濟體之一。
四、第二次失落
日本企業(yè)普遍缺乏戰(zhàn)略定位，導(dǎo)致“失落的二十年”
馬國川：但是到了1990年代，日本又出現(xiàn)了另外一種情況，成為了“失落的日本”。
鄧德?。?ldquo;失落的二十年”。
馬國川：如果要從現(xiàn)在開始算的話，差不多得有30年的時間了。近幾年，從“安倍經(jīng)濟學(xué)”時代開始，日本經(jīng)濟才有了一點起色。
鄧德隆：但也是后繼乏力了。
您說的這個現(xiàn)象很有意思，在1980年代日本經(jīng)濟最輝煌的時候，美國的里根總統(tǒng)曾經(jīng)推行過一個“國家課題計劃”，主導(dǎo)者是美國的“國家產(chǎn)業(yè)競爭力委員會”，哈佛大學(xué)的著名教授邁克爾·波特?fù)?dān)任了該委員會的主席。
1983年，里根讓波特開展一項國家性課題，就研究“日本為什么這么有競爭力”這個問題。
這個課題小組很有意思，他們接課題的時候，題目還是“日本為什么這么有競爭力”，但波特帶領(lǐng)整個小組研究過以后，他的報告一交出來，題目變成了疑問句。
馬國川：他的答案是否定的？
鄧德?。核拇鸢甘牵?ldquo;日本還有競爭力嗎？”把“Can”提到前面，變成了一個疑問句——“日本還行嗎？日本真的有競爭力嗎？”
為什么變成了疑問句？（是因為）日本看起來咄咄逼人、富得可以買下整個美國，好像已經(jīng)成為了全球最有競爭力的經(jīng)濟體；但波特教授一仔細(xì)研究就發(fā)現(xiàn)，日本的競爭力恐怕不能持久。
得出這個結(jié)論是需要勇氣而驚世駭俗的。那時，美國正在發(fā)生一場新的制度變革。從60年代末開始，一種新的管理制度橫空而出，叫“戰(zhàn)略管理”。在管理學(xué)領(lǐng)域，它的出現(xiàn)標(biāo)志著管理制度已經(jīng)發(fā)展進入了第三階段。
從那時起，美國就開始發(fā)現(xiàn)：
一個企業(yè)、一個產(chǎn)業(yè)、一個國家成功與否的決定性因素，是能不能有一個好的戰(zhàn)略定位。
波特教授認(rèn)為，企業(yè)獲得效益提升的途徑大致有兩種：一種是提高運營效率，還有一種就是進行戰(zhàn)略定位。
戰(zhàn)略定位是什么？簡單來說，就是我要跟你做不同的事情。
日本在提升運營效益方面很厲害，能夠做到獨步天下、通殺全球。但波特發(fā)現(xiàn)，從戰(zhàn)略定位的視角看日本，它的表現(xiàn)卻非常糟糕，因為幾乎每家日本企業(yè)都在做著一模一樣的事，他們沒能摸清自己在整個產(chǎn)業(yè)鏈中的定位。
以“戰(zhàn)略管理”的角度而言，日本在這一方面甚至還沒有起步。所以波特才在研究報告的題目后面加了一個“問號”，將其變成了“日本還有競爭力嗎？”他的答案很明確——就是在接下來的二、三十年間，日本經(jīng)濟會出現(xiàn)問題。
《財經(jīng)》主筆、著名作家馬國川
馬國川：其實，中國也有一個與之類似的報告，說的是“中國還有競爭力”。
鄧德?。簺]錯。所以您在這個時候揭示“日本帝國崛起之源”，我覺得特別應(yīng)景。
日本為何能夠興起？總體而言，它原來在科學(xué)技術(shù)上并不領(lǐng)先，今天在科學(xué)技術(shù)上也不領(lǐng)先，日本是依靠三次成功的制度變革，完成了國家的崛起。
隨后的20年到30年，走向失落的日本又落后在了哪里？恰恰是在制度創(chuàng)新層面落后了。制度創(chuàng)新曾經(jīng)是日本的看家本領(lǐng)，但它竟然在自己先前最為擅長的領(lǐng)域內(nèi)，落后了。
于是，從1980年代末到1990年代初，日本、美國在全球經(jīng)濟中的話語權(quán)和領(lǐng)導(dǎo)地位開始進行移動、換位。到今天，日本和美國在全球經(jīng)濟中的地位已經(jīng)發(fā)生了根本性的逆轉(zhuǎn)，這對中國的啟示非常大。
可以說，中國在“泰勒制”即科學(xué)管理的變革潮中趕上了一趟末班車，這要感謝鄧小平。當(dāng)日本在二戰(zhàn)后迎來“失落的幾十年”時，鄧小平所開啟的“改革開放”事業(yè)，成功把中國農(nóng)民的生產(chǎn)力轉(zhuǎn)化成為了農(nóng)民工即工人的生產(chǎn)力。
但是，為什么中國經(jīng)濟現(xiàn)在開始出現(xiàn)了增長乏力（的現(xiàn)象）呢？我們所面臨的問題與日本類似。中國在接下來所面臨的挑戰(zhàn)是：要同時加快引入兩個先進的管理制度。
第一個是德魯克先生的組織管理制度，目前很多中國企業(yè)的組織管理還非常落后；
另一個需要同時被引進的是戰(zhàn)略管理制度，企業(yè)家不僅要關(guān)注外部環(huán)境，還要以外部環(huán)境來引領(lǐng)內(nèi)部的制度建設(shè)。
要把兩套管理制度同時引入中國，這個難度（是很大的）。
馬國川：您剛才所說的戰(zhàn)略管理，它的主要理念是什么？
鄧德?。壕褪嵌ㄎ?。邁克爾·波特教授曾經(jīng)講過，每一個企業(yè)都要思考它在社會上的位置。每個企業(yè)都需要向社會證明：它在某一件事情上能夠?qū)崿F(xiàn)全球資源利用的最優(yōu)化。
進行了戰(zhàn)略定位的企業(yè)，可以將所有資源都配置到自己最擅長的社會任務(wù)中，而其他那些不適合從事這項社會任務(wù)的資源，就不會再進入這個行業(yè)，而是會被逼到其他行業(yè)中去。
我經(jīng)常講，現(xiàn)在已經(jīng)沒有“區(qū)域市場”這一說法了。企業(yè)在做任何布局的時候都要思考：“做這件事情，我能不能做到全球第一？”不管是做杯子也好、做凳子也好，一做就要做到全球老大才行。
“定位之父”杰克·特勞特先生曾提出“心智資源”這一概念，它對企業(yè)管理學(xué)具有顛覆性的意義。“心智資源”指用戶對企業(yè)的看法和態(tài)度，是最稀缺的資源。
特勞特先生認(rèn)為，企業(yè)管理的重心應(yīng)向用戶的心智和看法而轉(zhuǎn)移，要打破原有結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)全球資源的重組。當(dāng)我們用這一定位理論去分析每一個產(chǎn)業(yè)的時候就會發(fā)現(xiàn)，具有定位能力的企業(yè)屈指可數(shù)。
馬國川：您是說在中國嗎？
鄧德?。喝澜缍家粯?，中國更是如此。以定位的標(biāo)準(zhǔn)去評估現(xiàn)在的各行各業(yè)，每一個產(chǎn)業(yè)中，都只有鳳毛麟角的企業(yè)能夠根據(jù)定位來配備資源。
我曾經(jīng)說過：“如果戰(zhàn)略定位的知識能夠全面普及的話，中國GDP增速7%還能再保持三十年。”我講了這句話之后，很多人認(rèn)為我昏了頭，是在大放厥詞。
但從實際出發(fā)，不論分析任何一個產(chǎn)業(yè)，基本上業(yè)內(nèi)90%以上的企業(yè)都沒有從用戶的角度出發(fā)去配置資源，沒有用定位理論來驅(qū)動企業(yè)戰(zhàn)略。
這樣做的結(jié)果就是配置了無效的資源，企業(yè)經(jīng)營得辛辛苦苦，卻發(fā)現(xiàn)日子一天比一天難過。
馬國川：經(jīng)濟學(xué)家們常講，中國的發(fā)展模式需要進行徹底的改變。如站在企業(yè)的角度來看，讓企業(yè)加強戰(zhàn)略定位、從原有資源模式轉(zhuǎn)化到新的跑道上去，這可能是一條新的出路。
鄧德?。菏堑?，定位理論進入中國已經(jīng)將近20年了。在各行各業(yè)，凡是引進了這種新型管理制度的企業(yè)，都會變得活力四射。郎酒、瓜子二手車等都在定位理論的引領(lǐng)下實現(xiàn)了業(yè)績的成倍增長。
如果每一個中國的企業(yè)家都能夠思考：“我在哪個領(lǐng)域能夠做到世界第一？”，并以這樣的出發(fā)點來配置資源的話，他就會明白：目前所布局的一些產(chǎn)業(yè)可能并不適合自己，他會慢慢退出這個產(chǎn)業(yè)。
如果十幾億人都能來思考這個問題，那么整個國家的創(chuàng)新動力將不可小覷，說“GDP增速維持在7%”可能都小看了中國的潛力。
如果所有企業(yè)家都能夠在定位理論的指導(dǎo)下來配置企業(yè)資源，那么中國的創(chuàng)新將層出不窮、源源不斷、前赴后繼。
馬國川對話鄧德隆現(xiàn)場
馬國川：中國的人口基數(shù)，是一筆非常了不起的財富。這么（大）的人口基數(shù)，不要說所有人，哪怕只有10%的人去思考戰(zhàn)略定位和轉(zhuǎn)型，都能創(chuàng)造出巨大的生產(chǎn)力。
鄧德隆：亞當(dāng)·斯密也說過這一點。《國富論》其實就在講社會分工的重要性——分工創(chuàng)造所有財富。而社會分工越細(xì)，技術(shù)進步也就會越細(xì)。
定位知識的意義，就是讓充分競爭的市場實現(xiàn)合理化的分工，讓企業(yè)依靠戰(zhàn)略定位而成為某一領(lǐng)域內(nèi)的世界第一。
馬國川：樂觀來說，即使現(xiàn)在只有10%的企業(yè)能夠擁有準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位，他們中的大多數(shù)也不是有意識地學(xué)習(xí)了定位理論、掌握了定位的知識。
鄧德?。厚R老師，您提到的這個詞非常重要——“不是有意識的”。特勞特伙伴公司一個很重要的工作，就是把企業(yè)家們從“無意識”變?yōu)?ldquo;有意識”。
為什么要變成“有意識”？因為很多企業(yè)家在“無意識”的狀態(tài)下成功了之后，很容易誤入歧途、甚至親手把自己的企業(yè)毀掉。
大哲學(xué)家李澤厚說過一句話：“只有理解和解釋了自己的存在，自己才真正存在。”
馬國川：從哲學(xué)角度來說，就是從“自在”的狀態(tài)變成“自覺”的狀態(tài)，對吧？
鄧德?。簩?，從“自在”變成“自覺”，您總結(jié)得非常到位。就是把“無意識”的成功變成“有意識”的成功。
馬國川：但是企業(yè)定位可能涵蓋了不只一方面的內(nèi)容：
一個就是您說的戰(zhàn)略定位，關(guān)注企業(yè)自身資源；
除此之外，定位也應(yīng)該是市場選擇的產(chǎn)物，企業(yè)對自己的定位是否準(zhǔn)確，恐怕最終還是由市場而決定。
鄧德?。耗v得對，企業(yè)定位不是由個人主觀愿望而決定。特勞特伙伴公司在協(xié)助楊浩涌創(chuàng)辦瓜子二手車的時候，二手車市場上已經(jīng)有了兩大巨頭。
通過對競爭環(huán)境進行分析，我們找準(zhǔn)了瓜子二手車的戰(zhàn)略定位，以及“心智登陸口”。
由此，瓜子二手車在不到一年的時間里就實現(xiàn)了彎道超車，如今已在國內(nèi)二手車交易市場中占據(jù)主導(dǎo)地位。
馬國川：如果用戰(zhàn)略定位的框架來分析共享單車這一領(lǐng)域，您會如何分析幾大共享單車巨頭的興衰歷程？它們之前發(fā)展得那么迅速，但仿佛一瞬間就遇到了困難。
鄧德?。喝绻袠I(yè)內(nèi)的企業(yè)沒有掌握好戰(zhàn)略管理知識，就很有可能將整個行業(yè)都?xì)У簟．?dāng)行業(yè)內(nèi)的龍頭企業(yè)也跟著其他企業(yè)一起打“價格戰(zhàn)”，整個行業(yè)都會受到影響。
這一教訓(xùn)來自于特勞特伙伴公司在阿膠行業(yè)的親身實踐經(jīng)歷。
大概在十多年前，阿膠行業(yè)的龍頭老大“東阿阿膠”和行業(yè)內(nèi)其他兄弟企業(yè)一起打“價格戰(zhàn)”，差點拖死了整個行業(yè)。最后，阿膠行業(yè)內(nèi)只存活了四家企業(yè)，阿膠這個品類本身已經(jīng)邊緣化了。
從2006年起，在特勞特伙伴公司的幫助下，東阿阿膠實行了“供給側(cè)改革”，以戰(zhàn)略定位的方式來配置資源。
經(jīng)過十多年左右的發(fā)展，企業(yè)成為中醫(yī)藥的明星上市公司，無論是利潤還是資產(chǎn)回報率都非常矚目，整個阿膠行業(yè)又重新走向了繁榮。
東阿阿膠是中國“供給側(cè)改革”一個最典型的范本。
馬國川：好，今天的收獲非常大，鄧總的講述給予了我很多啟示。第一點啟示是：我對中國社會的未來發(fā)展又恢復(fù)了信心，信心的來源不在于（GDP增速保持）7%，而在于中國經(jīng)濟有望迎頭趕上甚至領(lǐng)跑世界。
第二點啟示是：中國社會和企業(yè)進行轉(zhuǎn)型的迫切性，已經(jīng)越來越強烈。
形勢逼人，中國已經(jīng)站在了必須實現(xiàn)社會轉(zhuǎn)型、社會創(chuàng)新和企業(yè)創(chuàng)新的新歷史節(jié)點上。是不是可以這么說？
鄧德?。何彝耆怦R老師的總結(jié)。
馬國川：謝謝鄧總。
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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把大象放冰箱要幾個步驟??學(xué)習(xí)時間少，上手難度低，熟能生巧
文章還沒看完，啥制度就是以前看過有一期介紹商業(yè)油畫村，賣油畫，每位村民只負(fù)責(zé)畫板上的一筆，然后效率提高千萬倍嘛……
就去想得太多了！