圖片來源：視覺中國(guó)
鈦媒體注：本文原文來自于《哈佛商業(yè)評(píng)論》，由公眾號(hào)譯指禪（yizhichan007）編譯，譯者：Kt_Kitty，小小草。鈦媒體經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。
來自Vanguard、Chick-fil-A、State Farm和其他六家領(lǐng)先公司的CEO們，聚集在一個(gè)為期一天的論壇上進(jìn)行交流，以幫助他們進(jìn)一步提高忠誠(chéng)度。
他們從Enterprise（一家租車公司）的首席執(zhí)行官 Andy Taylor 那里聽到了耐人尋味的消息。
Taylor和他的高級(jí)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)找到了一種衡量和管理客戶忠誠(chéng)度的方法，這種方法不像傳統(tǒng)的客戶調(diào)查那樣復(fù)雜。 Enterprise每個(gè)月都會(huì)使用兩個(gè)簡(jiǎn)單的問題來調(diào)查客戶，一個(gè)是關(guān)于租賃體驗(yàn)的問題，另一個(gè)是客戶再次從公司租車的可能性問題。
因?yàn)檫@個(gè)過程很簡(jiǎn)單，所以調(diào)查過程很快。這使得該公司能夠在幾天內(nèi)為其5000家美國(guó)分公司公布排名結(jié)果，向這些分公司提供實(shí)時(shí)反饋，說明它們的表現(xiàn)，以及向成功的同僚學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。
調(diào)查的另一個(gè)重要的不同點(diǎn)在于：在對(duì)這些分公司進(jìn)行排名時(shí)，Enterprise只計(jì)算了那些給予這種體驗(yàn)最高評(píng)價(jià)的客戶。這種對(duì)熱情顧客的狹隘關(guān)注讓在場(chǎng)的CEO們感到意外。有人提問，那么Enterprise的其他客戶呢？
那些繼續(xù)從Enterprise租用并認(rèn)為Enterprise有需要提高的地方、滿足感不高的客戶呢？以更復(fù)雜的方式跟蹤統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的平均值或中位數(shù)不是更好嗎？
“不”，Taylor說“通過專注于那些最熱衷于租賃體驗(yàn)的人，公司可以專注于盈利增長(zhǎng)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素：客戶不僅可以再次回租，還可以向朋友推薦Enterprise”。
Enterprise的做法也讓我感到意外。大多數(shù)客戶滿意度調(diào)查都不是很有用。它們往往是漫長(zhǎng)而復(fù)雜的，產(chǎn)生的響應(yīng)率低，這對(duì)于經(jīng)營(yíng)管理者來說很難采取行動(dòng)。
此外，他們很少受到挑戰(zhàn)或?qū)徲?jì)，因?yàn)榇蠖鄶?shù)高管、董事會(huì)成員和投資者并不把它們當(dāng)回事。這是因?yàn)樗麄兊臉I(yè)績(jī)與利潤(rùn)或增長(zhǎng)并不緊密相關(guān)。
但Enterprise的方法——以及它通過看似相當(dāng)簡(jiǎn)單的工具實(shí)現(xiàn)盈利增長(zhǎng)的能力——讓我覺得這家公司可能會(huì)有所作為。
在其他行業(yè)，包括那些看起來比汽車租賃更復(fù)雜的行業(yè)，你能取得這樣的成就嗎?這個(gè)列表可以簡(jiǎn)化為一個(gè)問題嗎?如果是這樣，那問題是什么?
我花了兩年時(shí)間進(jìn)行研究才弄明白，我的研究是將調(diào)查反應(yīng)與實(shí)際的客戶行為，即購(gòu)買模式和推薦行為，最終與公司的利潤(rùn)增長(zhǎng)聯(lián)系起來。
結(jié)果很清楚，但卻有違直覺。事實(shí)證明，單個(gè)調(diào)查問題實(shí)際上可以作為增長(zhǎng)的有用預(yù)測(cè)指標(biāo)。但這個(gè)問題與客戶滿意度甚至忠誠(chéng)度無關(guān)，至少在很多方面如此。
相反，它關(guān)于客戶是否愿意向其他人推薦產(chǎn)品或服務(wù)。事實(shí)上，在我研究的大多數(shù)行業(yè)中，樂于向朋友或同事推薦的客戶所占的百分比，可能是客戶忠誠(chéng)度的最強(qiáng)信號(hào)，這也與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的增長(zhǎng)率差異直接相關(guān)。
通過將單個(gè)問題替換為典型客戶滿意度調(diào)查的復(fù)雜黑匣子，Enterprise實(shí)際上可以利用消費(fèi)者調(diào)查的結(jié)果，讓員工專注于刺激推薦人數(shù)增長(zhǎng)的任務(wù)。
當(dāng)然，除了客戶忠誠(chéng)度之外，還有其他因素在推動(dòng)公司增長(zhǎng)——經(jīng)濟(jì)或行業(yè)擴(kuò)張、創(chuàng)新等方面也在發(fā)揮著作用。我不想夸大研究結(jié)果，盡管“推薦”問題通常被證明是決定忠誠(chéng)度和預(yù)測(cè)增長(zhǎng)最有效的問題，但并非所有行業(yè)都是如此。但傳道式的客戶忠誠(chéng)度顯然是最重要的增長(zhǎng)動(dòng)力之一。雖然它不能保證增長(zhǎng)，但總的來說，沒有它就無法實(shí)現(xiàn)盈利性增長(zhǎng)。
此外，這些發(fā)現(xiàn)為客戶調(diào)查提供了一種全新的方法，一種簡(jiǎn)單性的方法，直接與公司利潤(rùn)相關(guān)聯(lián)。通過替代單一問題的鈍化工具(盡管它看起來可能是)來代替典型的客戶滿意度調(diào)查的復(fù)雜黑匣子，公司實(shí)際上可以利用消費(fèi)者調(diào)查結(jié)果，并使員工專注于刺激增長(zhǎng)的任務(wù)上。
忠誠(chéng)度與增長(zhǎng)
在我描述我的研究和許多其他行業(yè)的結(jié)果之前，讓我們簡(jiǎn)要地看一下忠誠(chéng)度的概念，以及公司在嘗試衡量它時(shí)所犯的一些錯(cuò)誤。
首先，忠誠(chéng)是指某人（客戶，員工，朋友）為了加強(qiáng)關(guān)系而做出投資或個(gè)人犧牲的意愿。對(duì)于客戶來說，即使供應(yīng)商在特定交易中沒有提供最優(yōu)惠的價(jià)格，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，這個(gè)供應(yīng)商也許會(huì)給客戶帶來良好的價(jià)值。
因此，客戶忠誠(chéng)度不僅僅是重復(fù)購(gòu)買。事實(shí)上，即使是那些一再?gòu)耐患夜举?gòu)買產(chǎn)品的人，也不一定對(duì)該公司忠誠(chéng)，而是可能是惰性、不重視或退出困難而受到限制等原因所致。相反，忠誠(chéng)的顧客也有可能因?yàn)閷?duì)產(chǎn)品或服務(wù)的需求減少，而降低購(gòu)買頻次。
真正的忠誠(chéng)顯然會(huì)影響盈利能力。雖然老客戶并不總是有利可圖，但他們選擇堅(jiān)持一種產(chǎn)品或服務(wù)通常會(huì)降低公司的獲客成本。
忠誠(chéng)度也會(huì)推動(dòng)收入增長(zhǎng)。顯然，如果客戶存在流失，任何公司都無法成長(zhǎng)，忠誠(chéng)度有助于消除這種流失。事實(shí)上，忠誠(chéng)的客戶可以提高水桶里的水位：隨著收入的增長(zhǎng)，他們可能把錢包里更多的錢投入到自己感覺良好的公司，那些真正忠誠(chéng)的客戶往往會(huì)購(gòu)買更多的東西。
忠誠(chéng)的客戶會(huì)對(duì)他們的朋友、家人和同事推薦公司。事實(shí)上，這樣的推薦是忠誠(chéng)度的最佳指標(biāo)之一，因?yàn)榭蛻粼谕扑]時(shí)做出了犧牲。
當(dāng)客戶為家人或者朋友作為參考時(shí)，他們所做的不僅僅是表明他們從公司獲得了良好的經(jīng)濟(jì)價(jià)值；他們也是在拿自己的名譽(yù)冒險(xiǎn)。
只有當(dāng)他們感到強(qiáng)烈的忠誠(chéng)時(shí)，他們才會(huì)拿自己的名譽(yù)冒險(xiǎn)。
當(dāng)然這里也要注意，忠誠(chéng)度可能與重復(fù)購(gòu)買沒什么關(guān)系。
隨著公司的發(fā)展，尤其是在一個(gè)成熟的行業(yè)中，忠誠(chéng)的客戶向公司免費(fèi)引入新客戶的趨勢(shì)尤其有益。在這種情況下，通過廣告和其他促銷獲得每個(gè)新客戶的巨大營(yíng)銷成本使得公司難以實(shí)現(xiàn)快速盈利增長(zhǎng)。事實(shí)上，盈利增長(zhǎng)的唯一途徑可能在于公司能夠讓忠誠(chéng)的客戶成為其營(yíng)銷部門。
錯(cuò)誤的標(biāo)準(zhǔn)
因?yàn)橹艺\(chéng)度對(duì)于盈利增長(zhǎng)非常重要，所以衡量和管理它是很有意義的。遺憾的是，現(xiàn)有方法尚未證明管理客戶忠誠(chéng)度對(duì)公司非常有效用。它們的復(fù)雜性不僅使它們對(duì)管理者來說幾乎毫無用處，而且常常產(chǎn)生有缺陷的結(jié)果。
絕大多數(shù)公司往往關(guān)注客戶留存率，但這種衡量方法只是普通公司中最好的方式。在許多行業(yè)，留存率與盈利能力有關(guān)，但它們與增長(zhǎng)的關(guān)系是微不足道的。
這是因?yàn)樗麄兓旧鲜歉櫩蛻舻牧魇?mdash;—一個(gè)桶倒空而不是裝滿的程度。此外，正如我所指出的，在客戶被高昂的轉(zhuǎn)換成本或其他障礙所阻礙，或客戶由于年齡增長(zhǎng)、收入增加或其他因素而自然而然地超越產(chǎn)品水平的情況下，留存率并不能很好地反映客戶的忠誠(chéng)度。
在你只根據(jù)留存數(shù)據(jù)而投入大筆資金之前，你需要在留存和增長(zhǎng)之間建立更緊密的聯(lián)系。
衡量忠誠(chéng)度的一種更不可靠的方法是通過傳統(tǒng)的客戶滿意度衡量。我們的研究表明，滿意度與實(shí)際客戶行為和增長(zhǎng)之間缺乏一致可證明的聯(lián)系。投資者對(duì)美國(guó)消費(fèi)者滿意度指數(shù)等報(bào)告的忽視，證實(shí)了這一發(fā)現(xiàn)。
每季度在華爾街日?qǐng)?bào)上發(fā)布的ACSI反映了大約200家美國(guó)公司的客戶滿意度評(píng)級(jí)。一般來說，客戶滿意度得分高與銷售業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)顯著之間很難找到很強(qiáng)的相關(guān)性。的確，在某些情況下，存在著一種相反的關(guān)系。例如，在凱馬特(Kmart)，該公司的ACSI評(píng)級(jí)顯然很高，同時(shí)銷售額卻在急劇下降，因?yàn)樗呀?jīng)陷入破產(chǎn)。
即使是最復(fù)雜的滿意度測(cè)量系統(tǒng)也存在嚴(yán)重缺陷。我在三大汽車制造商之一親眼目睹了這一點(diǎn)。該公司的營(yíng)銷人員希望了解，為什么在公司花費(fèi)數(shù)百萬美元進(jìn)行客戶滿意度調(diào)查之后，個(gè)別經(jīng)銷商的滿意度評(píng)級(jí)與經(jīng)銷商的利潤(rùn)或增長(zhǎng)并無密切關(guān)系。
當(dāng)我采訪經(jīng)銷商時(shí)，他們一致認(rèn)為客戶滿意度似乎是一個(gè)合理的目標(biāo)。但他們也指出，其他因素對(duì)他們的利潤(rùn)和增長(zhǎng)要重要得多，比如對(duì)銷售人員施加壓力，要求他們關(guān)閉較高成本消耗的銷售途徑，通過積極的廣告讓展廳充滿活力等等。
經(jīng)銷商告訴我，在大多數(shù)情況下，滿意度調(diào)查是一場(chǎng)游戲，他們玩這個(gè)游戲是為了維持制造商對(duì)他們的好感，并確保最暢銷車型的慷慨分配。
他們對(duì)銷售人員施加壓力，要求他們提高分?jǐn)?shù)，結(jié)果往往是因?yàn)樵阡N售結(jié)束后懇求客戶提供最高評(píng)分——即使他們必須提供免費(fèi)的地墊或換油作為回報(bào)。在這個(gè)過程中，經(jīng)銷商通常與銷售人員串通一氣，這種情況進(jìn)一步降低了這些積分的完整性。事實(shí)上，一些精明的客戶會(huì)協(xié)商出一個(gè)較低的價(jià)格，然后以另外500美元的價(jià)格向經(jīng)銷商提供一套最高滿意度調(diào)查評(píng)級(jí)。
找到一種準(zhǔn)確衡量客戶忠誠(chéng)度和滿意度的方法非常重要。只有當(dāng)可用的衡量系統(tǒng)使公司能夠根據(jù)明確的忠誠(chéng)目標(biāo)來衡量業(yè)績(jī)時(shí)，公司才會(huì)意識(shí)到忠誠(chéng)的果實(shí)——就像他們現(xiàn)在在盈利和質(zhì)量目標(biāo)方面所做的那樣。
有一段時(shí)間，信息技術(shù)似乎提供了一種準(zhǔn)確衡量忠誠(chéng)度的手段。復(fù)雜的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)承諾幫助公司實(shí)時(shí)跟蹤客戶行為。但迄今為止的成功僅限于信用卡或雜貨店等特定行業(yè)，因?yàn)檫@些行業(yè)的消費(fèi)非常頻繁，可以迅速發(fā)現(xiàn)客戶忠誠(chéng)度的變化并采取行動(dòng)。
了解事實(shí)
那么，什么才是衡量客戶忠誠(chéng)度的有用指標(biāo)呢？為了找到答案，我需要在客戶調(diào)查中做一些很少做的事情:
將單個(gè)客戶的調(diào)查響應(yīng)與他們的實(shí)際行為相匹配——隨著時(shí)間的推移重復(fù)購(gòu)買和推薦模式。我向Satmetrix尋求幫助，這家公司開發(fā)軟件，收集和分析實(shí)時(shí)客戶反饋——我在其董事會(huì)任職。Bain的團(tuán)隊(duì)也參與了這個(gè)項(xiàng)目。
我們從大約20個(gè)關(guān)于忠誠(chéng)度測(cè)試的問題開始，這個(gè)調(diào)查是我四年前和Bain的同事一起設(shè)計(jì)的，它在建立公司和客戶之間的關(guān)系方面做得非常好。
我們對(duì)從六個(gè)行業(yè)的公共名單中招募的數(shù)千名客戶進(jìn)行了測(cè)試：這些行業(yè)包括金融服務(wù)、有線和電話、個(gè)人電腦、電子商務(wù)、汽車保險(xiǎn)和互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提供商。
然后，我們獲得了每個(gè)被調(diào)查者的購(gòu)買歷史記錄，并要求這些人列出他們將其他人推薦給相關(guān)公司的特定情況。當(dāng)這些信息無法立即獲得時(shí)，我們會(huì)等待6至12個(gè)月，并收集有關(guān)后續(xù)購(gòu)買和推薦的信息。 通過來自4,000多名客戶的信息，我們能夠構(gòu)建14個(gè)案例研究——也就是說，我們有足夠的樣本量來衡量公司個(gè)人客戶的調(diào)查回復(fù)與這些個(gè)人的實(shí)際推薦和購(gòu)買行為之間的聯(lián)系情況。
這些數(shù)據(jù)使我們能夠確定哪些調(diào)查問題與重復(fù)購(gòu)買或推薦具有最強(qiáng)的統(tǒng)計(jì)相關(guān)性。 我們希望我們能夠?yàn)槊總€(gè)行業(yè)找到至少一個(gè)有效預(yù)測(cè)此類行為的問題，這可以推動(dòng)增長(zhǎng)。我們發(fā)現(xiàn)了更多的東西：
對(duì)大多數(shù)行業(yè)來說，有一個(gè)問題是最好的。“你向朋友或同事推薦某公司的可能性有多大?”在14個(gè)案例研究中，該問題在11個(gè)案例中排名第一或第二。在其余3個(gè)案例中有2個(gè)案例里“推薦”的排名都與前兩項(xiàng)預(yù)測(cè)指標(biāo)非常接近，因?yàn)橐揽窟@一問題的結(jié)果，調(diào)查幾乎同樣準(zhǔn)確。
正確恰當(dāng)?shù)奶釂?/strong>
作為我們對(duì)用戶忠誠(chéng)度和用戶增長(zhǎng)的研究的一部分，我和我的同事們?cè)谡{(diào)查結(jié)果和實(shí)際行為，即重復(fù)購(gòu)買，或者向朋友和同行推薦之間尋找相關(guān)性——并得出結(jié)論：
這最終會(huì)導(dǎo)致盈利增長(zhǎng)。基于4,000名消費(fèi)者的研究反饋，我們根據(jù)他們預(yù)測(cè)這種理想行為的能力對(duì)各種調(diào)查問題進(jìn)行了排名。（有趣的是，根據(jù)對(duì)多個(gè)問題的回答并考慮到這些問題的相對(duì)有效性，在此基礎(chǔ)上創(chuàng)建一個(gè)加權(quán)指數(shù)，并不能為研究提供強(qiáng)大的預(yù)測(cè)優(yōu)勢(shì)。）
排名靠前的是在所有行業(yè)中最常見的問題：
您可能會(huì)向朋友或同事推薦[公司X]嗎？
有兩個(gè)問題是某些行業(yè)的有效預(yù)測(cè)問題：
您覺得[公司X]是否值得您的忠誠(chéng)？
您是否可能繼續(xù)從[X公司]購(gòu)買產(chǎn)品/服務(wù)？
其他問題雖然在特定行業(yè)中很有用，但幾乎沒有普遍適用性：
您是否認(rèn)為[公司X]在行業(yè)中樹立了卓越的標(biāo)桿形象？
您是否認(rèn)為公司[X]能夠讓您輕松與之開展業(yè)務(wù)？
如果您是第一次挑選這種供應(yīng)商，您選擇[公司X]的可能性有多大？
您是否認(rèn)為[公司X]創(chuàng)造了創(chuàng)新的解決方案，讓您的生活更輕松？
您對(duì)[公司X]的整體表現(xiàn)滿意嗎？
這些發(fā)現(xiàn)讓我很驚訝。我個(gè)人認(rèn)為最重要的問題（可能反映了近年來我對(duì)員工忠誠(chéng)度的研究焦點(diǎn)）應(yīng)該是“您覺得[公司X]是否值得你的忠誠(chéng)？”
顯然，忠誠(chéng)度的抽象概念對(duì)客戶的吸引力不如忠誠(chéng)度的最終行為——對(duì)朋友的推薦。我還期望“您是否認(rèn)為[公司X]在行業(yè)中樹立了卓越的標(biāo)桿形象？”能夠提供比實(shí)際更多的可預(yù)見性，因?yàn)檫@個(gè)問題背后意味著企業(yè)能夠?yàn)榭蛻籼峁┙?jīng)濟(jì)利益和公平待遇。
有一個(gè)結(jié)果并沒有讓我感到意外：“你對(duì)[公司X的整體表現(xiàn)有多滿意？”這個(gè)問題雖然與某些行業(yè)相關(guān)，但它其實(shí)是一個(gè)相對(duì)較弱的增長(zhǎng)預(yù)測(cè)指標(biāo)。
所以我和我的同事都認(rèn)為最恰到好處的問題是：“你有多大可能會(huì)向朋友或同事推薦[公司X]？”
現(xiàn)在我們需要制定一個(gè)等級(jí)來為結(jié)果評(píng)分。這似乎有些無關(guān)緊要，但正如統(tǒng)計(jì)人員所知，事實(shí)并非如此。
將客戶忠誠(chéng)度作為管理者可以努力實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要一個(gè)與問題本身一樣簡(jiǎn)單明確的等級(jí)。有效地將客戶分成實(shí)際的，值得不同程度的關(guān)注的實(shí)用群體。客戶對(duì)負(fù)責(zé)解釋結(jié)果和采取行動(dòng)的員工和合作伙伴分配等級(jí)時(shí)，必須是靠第一感覺。理想情況下，等級(jí)很容易理解，即使是外人，如投資者，監(jiān)管者和記者，無需手冊(cè)和統(tǒng)計(jì)摘要也會(huì)掌握基本信息。
由于這些原因，我們確定了一個(gè)等級(jí)，其中10意味著“非?？赡?rdquo;推薦，5意味著中立，0意味著“根本不可能”。當(dāng)我們檢查客戶推薦和回購(gòu)的行為時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)了三個(gè)邏輯集群：“推動(dòng)者”，回購(gòu)率和推薦率最高的客戶，對(duì)該問題的評(píng)分為9或10。 7分或8分為“被動(dòng)滿意者”，而0分到6分為“批評(píng)者”。
通過僅對(duì)最熱情的客戶進(jìn)行推廣，我們避免了“等級(jí)膨脹”，這種通常會(huì)影響傳統(tǒng)客戶的滿意度評(píng)估，這種評(píng)估中，中立的態(tài)度也會(huì)被認(rèn)為是“滿意的”。這就是租車公司在決定把注意力集中在最熱情的客戶身上時(shí)所避免的風(fēng)險(xiǎn)。
將客戶分為三個(gè)類別——推動(dòng)者、被動(dòng)滿足者和批評(píng)者——不僅為結(jié)果提供最簡(jiǎn)單，最直觀和最好的客戶行為預(yù)測(cè)工具；這對(duì)一線經(jīng)理來說也是有意義的，他們可以將增加推動(dòng)者數(shù)量和減少詆毀者數(shù)量的目標(biāo)聯(lián)系起來，而不是通過一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差增加他們滿意度指數(shù)的平均值。
增長(zhǎng)關(guān)聯(lián)性
我們對(duì)增長(zhǎng)關(guān)聯(lián)性的所有分析都集中在對(duì)6個(gè)行業(yè)的14家公司客戶調(diào)查的反應(yīng)中，在那些與客戶的推薦和回購(gòu)行為的聯(lián)系中。但真正的考驗(yàn)將是這種方法如何解釋一個(gè)行業(yè)中所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及更廣泛的行業(yè)領(lǐng)域的相對(duì)增長(zhǎng)率。
實(shí)現(xiàn)盈利增長(zhǎng)的唯一途徑可能在于一家公司能夠有效地讓忠誠(chéng)的客戶成為其營(yíng)銷部門。
2001年第一季度，Satmetrix開始追蹤數(shù)十個(gè)新客戶的推薦可能性，其中數(shù)千人來自十幾個(gè)行業(yè)的400多家公司。在隨后的每一個(gè)季度，他們總共收集了10，000到15，000份對(duì)一個(gè)非常簡(jiǎn)短的電子郵件調(diào)查的回復(fù)，該調(diào)查請(qǐng)受訪者給他們熟悉的一兩個(gè)公司打分。
我們可以獲得一系列競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可靠的收入增長(zhǎng)數(shù)據(jù)，以及知道有哪些地方可以實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)足的收益增長(zhǎng)。我們列出了每一家公司的凈推薦人數(shù)，凈推薦人數(shù)的百分比減去詆毀者的百分比與公司的收入增長(zhǎng)率成正比。
結(jié)果是驚人的。例如，在航空公司，在1999年至2002年的三年期間，凈推薦人數(shù)與公司的平均增長(zhǎng)率之間存在著很強(qiáng)的相關(guān)性。
引人注目的是，這一簡(jiǎn)單的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)似乎解釋了整個(gè)行業(yè)的相對(duì)增長(zhǎng)率；也就是說，沒有一家航空公司能夠在不提高其推動(dòng)人比例的情況下增加增長(zhǎng)。這一結(jié)果或多或少地反映在我們所考察的大多數(shù)行業(yè)，包括租車行業(yè)，在這些行業(yè)中，Enterprise在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中享有最高的增長(zhǎng)率和最高的凈推薦率。(可以參考下圖“口碑成長(zhǎng)”)
在大多數(shù)情況下，“是否愿意推薦”的問題不能作為經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的最佳預(yù)測(cè)。偶爾的時(shí)候，這甚至是完全不相關(guān)的。例如，在數(shù)據(jù)庫軟件或計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中，高級(jí)執(zhí)行人員選擇供應(yīng)商，高級(jí)管理人員通常不會(huì)出現(xiàn)在我們用來對(duì)客戶進(jìn)行抽樣的公開電子郵件列表中。
詢問系統(tǒng)用戶是否會(huì)向朋友或同事推薦該系統(tǒng)看起來有點(diǎn)抽象，因?yàn)樗麄冊(cè)谶@件事上別無選擇。在這些案例中，我們發(fā)現(xiàn)“設(shè)定優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)”或“是否值得你的忠誠(chéng)”的問題更有預(yù)見性。
不足為奇的是，“是否愿意推薦”也沒有預(yù)測(cè)壟斷和近乎壟斷的行業(yè)的相對(duì)增長(zhǎng)，在這些行業(yè)，消費(fèi)者幾乎沒有選擇余地。
例如，在本地的一個(gè)地區(qū)的有線電視業(yè)務(wù)、人口增長(zhǎng)和經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張決定了增長(zhǎng)率，而不是供應(yīng)商對(duì)客戶的待遇。在某些情況下，我們發(fā)現(xiàn)小利基公司的成長(zhǎng)速度超過了它們的凈推動(dòng)者比例。
但對(duì)于大多數(shù)行業(yè)的大多數(shù)公司來說，讓客戶有足夠的熱情去推薦一家公司，似乎對(duì)公司的成長(zhǎng)更至關(guān)重要。
至關(guān)重要的凈推薦者
追蹤凈推動(dòng)者，作為品牌或公司推動(dòng)者的客戶百分比減去批評(píng)者的百分比，這一方法能為公司提供衡量和管理客戶忠誠(chéng)度的有效方法。擁有最高凈推動(dòng)者得分的公司始終占據(jù)行業(yè)增長(zhǎng)的最大份額。那么公司們?nèi)绾伍_始提高凈推動(dòng)者人數(shù)？
用以下問題調(diào)查一個(gè)統(tǒng)計(jì)上有效的客戶樣本：“你向朋友或同事推薦[品牌或公司X]的可能性有多大？”提供一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的反饋尺度是很重要的，其中0表示絕無可能，5表示中立，10表示極有可能。
抑制住讓調(diào)查問題成倍增加的沖動(dòng)；過多的問題會(huì)隨著樣本的可靠性而降低答復(fù)率。你只需要問一個(gè)問題就可以確定狀態(tài)——積極態(tài)度的客戶，被動(dòng)滿意的客戶，還是持有批評(píng)態(tài)度的客戶(跟進(jìn)問題可以幫助找出顧客持此態(tài)度的原因，并找出有利可圖的補(bǔ)救辦法。
但是，這樣的問題應(yīng)該根據(jù)實(shí)際客戶類別情況量身定做。學(xué)習(xí)如何把一個(gè)被動(dòng)滿意的客戶變成推動(dòng)者，是與學(xué)習(xí)如何解決一個(gè)持有批評(píng)態(tài)度的顧客截然不同的問題。)
計(jì)算推動(dòng)者的百分比和零到六分的百分比(批評(píng)者)。從百分比中減去反對(duì)者的百分比，以達(dá)到你的凈推動(dòng)分?jǐn)?shù)。如果你的分?jǐn)?shù)低于你的預(yù)期，不要感到驚訝。
28個(gè)行業(yè)400多家公司的凈推動(dòng)得分中位數(shù)僅為16%。(結(jié)論基于在過去兩年多的時(shí)間里，由一家管理實(shí)時(shí)客戶反饋的軟件制造商Satmetrix收集的13萬份客戶調(diào)查所得。）
比較來自特定領(lǐng)域、分公司、服務(wù)代表或銷售代表以及客戶部門的凈推薦者的得分，這通常能夠揭示出現(xiàn)差異的根本原因，以及可以共享推動(dòng)者的最佳實(shí)踐方法。
當(dāng)然，真正重要的是你的公司與直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較。讓你的市場(chǎng)研究人員用同樣的方法調(diào)查你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客戶。然后你可以確定你的公司是如何在行業(yè)中建立起來，或者你目前的凈推動(dòng)指數(shù)屬于具有競(jìng)爭(zhēng)力的資產(chǎn)還是屬于負(fù)債狀況。
提高你的分?jǐn)?shù)。那些擁有最熱情的客戶的推薦的公司，例如ebay、Amazon和USAA，都獲得了75%到80%以上的凈推動(dòng)分?jǐn)?shù)。對(duì)于那些旨在獲得世界級(jí)忠誠(chéng)度，以及希望忠誠(chéng)度能帶來的利潤(rùn)增長(zhǎng)的公司來說，75%到80%以上的凈推薦分?jǐn)?shù)應(yīng)該作為發(fā)展目標(biāo)。
批評(píng)者的危險(xiǎn)
互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提供商AOL（American On-Line 美國(guó)在線服務(wù)公司）、MSN和EarthLink之間的增長(zhǎng)之爭(zhēng)為我們的研究帶來了新的發(fā)現(xiàn)。多年來，美國(guó)在線服務(wù)公司（AOL）一直積極致力于開發(fā)獲得新客戶。
通過這些努力，AOL在很大程度上抵消了大量的流失用戶。但該公司對(duì)將這些新客戶轉(zhuǎn)變?yōu)楦叨戎艺\(chéng)的推動(dòng)者的關(guān)注要少得多?？蛻舴?wù)質(zhì)量差，客戶甚至找不到能與公司代表聯(lián)系或者解決問題的電話號(hào)碼。
如今，AOL正努力實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。盡管AOL的客戶數(shù)量最終達(dá)到3500萬人的峰值，但其不斷惡化的推動(dòng)者和批評(píng)者的比例組合最終扼殺了AOL公司的擴(kuò)張。
到處都是被免費(fèi)試用促銷吸引的人，即使有超大的客流量依舊無法彌補(bǔ)AOL客戶的流失。2003年，客戶流失率超過每月200，000人。為了遏制這種傾向，營(yíng)銷成本不斷攀升，而這些支出，加上在線廣告的崩潰，導(dǎo)致2001年至2003年期間AOL現(xiàn)金流下降了近40%。
到2002年，我們的研究發(fā)現(xiàn)，42%的公司客戶是批評(píng)者，而只有32%的客戶是推動(dòng)者，這使公司的凈推動(dòng)者比例達(dá)到-10%。目前的管理團(tuán)隊(duì)正在處理這個(gè)問題。這是一個(gè)具有挑戰(zhàn)性的問題，因?yàn)槭目蛻魺o疑正在將他們對(duì)AOL的負(fù)面看法傳播給家人、朋友、同事和熟人。
從相對(duì)增長(zhǎng)率中可以看出，AOL的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在累積推動(dòng)者方面做得更好。MSN在研發(fā)上投入5億美元，以提升其功能，從而優(yōu)化服務(wù)，例如促進(jìn)父母監(jiān)管和增加垃圾郵件過濾器。到2003年，MSN的推動(dòng)者人數(shù)達(dá)到了其客戶群的41%，而批評(píng)者人數(shù)占用戶人數(shù)的32%，從而使得這家公司的凈推動(dòng)人數(shù)達(dá)到9%。EarthLink在此期間通過繼續(xù)投資于撥號(hào)連接的性能(最大限度地減少了繁忙信號(hào)和斷線重連的情況)，并使電話客服隨時(shí)可接通。
AOL的經(jīng)歷生動(dòng)地說明了通過大幅降價(jià)或其他激勵(lì)手段尋求增長(zhǎng)，而不通過建立真正的用戶忠誠(chéng)度尋求增長(zhǎng)的愚蠢之處。它也說明了批評(píng)者的口口相傳對(duì)企業(yè)可能產(chǎn)生的重大負(fù)面影響——用戶會(huì)向其朋友推薦與企業(yè)展示形象完全不符的形象。消除受損的聲譽(yù)需要一家公司創(chuàng)造出極具吸引力的激勵(lì)措施，以說服持懷疑態(tài)度的客戶嘗試一種產(chǎn)品或服務(wù)，而這種激勵(lì)措施也會(huì)直接引發(fā)大量的客戶采購(gòu)成本。
此外，批評(píng)者，或者只是被動(dòng)滿意而并不熱情忠誠(chéng)的顧客，通常會(huì)增加員工工作負(fù)荷，并提高服務(wù)成本。最后，每一個(gè)批評(píng)者都代表著一個(gè)錯(cuò)失的、可以在客戶中增加免費(fèi)推銷人員的機(jī)會(huì)。
簡(jiǎn)單化處理客戶問卷調(diào)查
我們的研究的主要收獲之一是：公司可以保持簡(jiǎn)單化的客戶調(diào)查。最基本的調(diào)查是——問恰當(dāng)正確的問題，這可以讓公司及時(shí)報(bào)告易于操作的數(shù)據(jù)。
如今有太多的承載復(fù)雜信息的滿意度調(diào)查，這些復(fù)雜信息在被整理好送到一線經(jīng)理手中的時(shí)候已經(jīng)過時(shí)了幾個(gè)月。祝那個(gè)試圖幫助員工解釋基于匿名客戶反饋的復(fù)雜加權(quán)算法所產(chǎn)生的分?jǐn)?shù)的部門經(jīng)理好運(yùn)，這些雇員中的一大部分在得到當(dāng)前工作之前就接受了此類調(diào)查。
將這種情況與經(jīng)理向員工前一周(或一天)提供的數(shù)字進(jìn)行對(duì)比，這些數(shù)字顯示了分公司的推動(dòng)者、被動(dòng)地滿足者和批評(píng)者的客戶的百分比(和客戶姓名)，然后分別規(guī)劃管理費(fèi)用，“我們需要更多的推動(dòng)者和更少的批評(píng)者才能成長(zhǎng)。”這個(gè)目標(biāo)是明確的，可執(zhí)行的，能夠激發(fā)動(dòng)力的。
簡(jiǎn)言之，客戶反饋計(jì)劃不應(yīng)被視為“市場(chǎng)研究”，而應(yīng)視為一種運(yùn)營(yíng)管理工具。再次強(qiáng)調(diào)一下，聯(lián)想一下租車公司Enterprise。
實(shí)現(xiàn)Enterprise現(xiàn)有系統(tǒng)的第一步，是設(shè)計(jì)一種從客戶的角度衡量服務(wù)質(zhì)量來跟蹤忠誠(chéng)度的方法。最初的嘗試產(chǎn)生了一份冗長(zhǎng)、笨重的研究問卷，其中一份包含了所有參與起草調(diào)查的人員最愛問的問題。它只是以區(qū)域?yàn)榛A(chǔ)，記錄了平均服務(wù)質(zhì)量，有趣，但用處不大。
因?yàn)楣芾砣藛T需要查看每個(gè)部門的評(píng)分，以建立明確的問責(zé)制。隨著時(shí)間的推移，樣本范圍需要被擴(kuò)大，才能提供這些信息。而且調(diào)查中的問題數(shù)量也急劇減少；這簡(jiǎn)化了答案的核對(duì)工作，使公司能夠以最快的速度發(fā)布每月的部門調(diào)查結(jié)果。
隨后，Enterprise這家公司開始研究客戶反應(yīng)與實(shí)際購(gòu)買和推薦之間的關(guān)系。這時(shí)，Enterprise洞悉到了狂熱粉的價(jià)值。對(duì)租賃體驗(yàn)的評(píng)分給出最高評(píng)分的顧客，再次租賃的概率是那些給出普通好評(píng)的顧客的三倍多。
當(dāng)顧客提交了一份中性或負(fù)面的評(píng)價(jià)時(shí)，該顧客就會(huì)被認(rèn)定為潛在批評(píng)者，收到這份評(píng)價(jià)的人會(huì)被要求立刻將這一信息轉(zhuǎn)交給部門經(jīng)理，后者接受了如何道歉、如何向顧客解釋事發(fā)根因的培訓(xùn)，然后解決掉這個(gè)負(fù)面評(píng)價(jià)。
該測(cè)試系統(tǒng)每年花費(fèi)400多萬美元，但Enterprise在建立客戶忠誠(chéng)度方面取得了如此大的進(jìn)步，以至于公司管理層認(rèn)為它是公司最好的一個(gè)投資項(xiàng)目。而新的工作體系肯定已經(jīng)開始引起員工的注意。
事實(shí)上，有幾個(gè)部門經(jīng)理(也許是從汽車經(jīng)銷商那里得到啟示)試圖操縱這個(gè)體系以獲利。Enterprise對(duì)此做出了一些反應(yīng)，并研究了一個(gè)方案來追蹤定位客戶，例如，確保不滿意的受訪者的電話號(hào)碼沒有改變，這是一個(gè)難以追蹤的事件，并懲罰敷衍了事的工作人員。
盡管該系統(tǒng)取得了成功，但首席執(zhí)行官Andy Taylor還是覺得少了點(diǎn)什么。公司各個(gè)部門成績(jī)的改善速度不夠快，表現(xiàn)最差和表現(xiàn)最好的部分之間依舊存在著巨大的差異。
Taylor說到：“我們需要更大的緊迫感。”因此，管理小組決定，外地經(jīng)理將沒有資格晉升，除非他們的部門或團(tuán)隊(duì)達(dá)到或超過了公司的平均分?jǐn)?shù)。這是一個(gè)相當(dāng)激進(jìn)的想法，可以試想一下：實(shí)際上，是給予客戶對(duì)管理層加薪貨或者晉升的否決權(quán)。
這個(gè)簡(jiǎn)單的客戶反饋系統(tǒng)的嚴(yán)格實(shí)施對(duì)業(yè)務(wù)產(chǎn)生了明顯的影響。隨著調(diào)查分?jǐn)?shù)的提高，企業(yè)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增長(zhǎng)也是不斷攀升。
Taylor引用了將客戶反饋與員工獎(jiǎng)勵(lì)聯(lián)系起來的機(jī)制是企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)的最重要原因之一，盡管同時(shí)業(yè)務(wù)規(guī)模越來越大，并且業(yè)務(wù)模式也越來越成熟。
將客戶轉(zhuǎn)化為推銷員
如果收集和利用客戶反饋如此簡(jiǎn)單 ，公司為什么不早這樣做呢？
我不想做過度解讀，也許是那些當(dāng)前管理客戶數(shù)據(jù)調(diào)查的研究公司明白，就像這種程度的調(diào)查而言，他們的利潤(rùn)率微乎其微。基于十幾個(gè)或更多的專業(yè)問題，并使用黑匣子對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行函數(shù)加權(quán)計(jì)算而得出的復(fù)雜忠誠(chéng)度指數(shù)，才能夠?yàn)楣緞?chuàng)造了更多利潤(rùn)。
而市場(chǎng)調(diào)研公司有著更深層次的恐懼。隨著電子郵件和分析軟件的出現(xiàn)，領(lǐng)先的公司現(xiàn)在可以完全繞過市場(chǎng)調(diào)研公司，從而削減成本，提高反饋效率和及時(shí)性。這些新工具使得公司能夠快速收集客戶反饋，實(shí)時(shí)報(bào)告結(jié)果，并將結(jié)果直接傳遞給一線員工和經(jīng)理。
不過這些工具也威脅到了內(nèi)部市場(chǎng)調(diào)研部門，這些部門通常通過控制和解釋客戶調(diào)查數(shù)據(jù)來建立自己的業(yè)績(jī)?？梢岳斫獾氖?，市場(chǎng)營(yíng)銷部門關(guān)注的是他們可以控制的領(lǐng)域，如品牌形象、產(chǎn)品定價(jià)和產(chǎn)品特點(diǎn)。
但是，顧客愿意向朋友推薦的原因取決于他被一線員工接待時(shí)的消費(fèi)體驗(yàn)，而消費(fèi)體驗(yàn)反過來又取決于所有有助于客戶體驗(yàn)的功能的好壞。
如果想讓一項(xiàng)措施具有實(shí)用性、可操作性和可靠性，也就意味著確定能夠保證客戶中凈促進(jìn)者的人數(shù)占一定比例，并允許管理人員對(duì)此措施采取行動(dòng)，就需要這項(xiàng)措施被公司所有的業(yè)務(wù)部門容納和接受。
該系統(tǒng)中的所有人員都必須知道他們需要對(duì)哪些客戶負(fù)責(zé)。就監(jiān)督這樣一個(gè)過程來說，CFO或業(yè)務(wù)部門的總經(jīng)理比市場(chǎng)部更合適。事實(shí)上，無論這個(gè)任務(wù)被委托到哪一個(gè)部門，都應(yīng)被當(dāng)作重點(diǎn)執(zhí)行任務(wù)(而且充滿政治色彩)。
通往可持續(xù)盈利增長(zhǎng)的道路首先是創(chuàng)建更多的推動(dòng)者和更少的批評(píng)者，并在整個(gè)公司中使凈推薦者人數(shù)透明。而這個(gè)凈推薦人數(shù)的數(shù)值，需要被不斷的努力提高。這是一項(xiàng)看似簡(jiǎn)單卻又意義深遠(yuǎn)的工作。
【鈦媒體作者介紹：公眾號(hào)“譯指禪”(yizhichan007)，專注于翻譯國(guó)外泛互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的優(yōu)質(zhì)長(zhǎng)文?！?/p>
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