圖片來源：視覺中國
文｜李檬
最近，一位擁有10年社交媒體經(jīng)驗的“連續(xù)創(chuàng)業(yè)者”，找我聊天。對方告訴我說，只要想透一個問題，就可以避免90%的創(chuàng)業(yè)風(fēng)險。
不必好奇，這是一個歷史問題。學(xué)生時代，都知道兩句唐詩：
但使龍城飛將在，不教胡馬度陰山。
——王昌齡
馮唐易老，李廣難封。
——王勃
這當(dāng)中就有一個問題：李廣是“龍城飛將”，打了很多勝仗，“不教胡馬度陰山”，但始終難以封侯（李廣兒子都受封“關(guān)內(nèi)侯”了）。這是咋回事呢？
其實，當(dāng)年“李廣難封”和現(xiàn)今“創(chuàng)業(yè)低成功率”，背后原因是一樣的——有資源、有能力、無原則。
那位朋友深刻指出：戰(zhàn)場上最猛的不應(yīng)該是戰(zhàn)將，而是原則。
看看李廣是怎樣一位將軍：
1、擅長臨機應(yīng)變：最驚險的一次，李廣和手下幾百士兵，在孤立無援的情況下裝腔作勢，嚇退匈奴幾萬大軍；
2、深受士兵擁戴：李廣帶兵沒有嚴(yán)格的層級指揮系統(tǒng)，和手下的將領(lǐng)士兵就是兄弟；李廣行軍從不規(guī)劃行程，只要一個地方有水源，他就在這里就地扎營，而且人人自便，士兵怎么舒服怎么來。所以，士兵都喜歡跟著李廣行軍作戰(zhàn)。
李廣打起仗來，那是萬眾一心、將士勇猛、所向披靡。可是，自始至終，李廣未能給國家開辟一寸疆土。
打很多勝仗，目的是什么？無非是開疆辟土、或者守土安民，而且，爭取在最低消耗下達(dá)到目的。結(jié)果呢？
李廣打仗，完全沒有原則心、沒有目標(biāo)感，十分隨意。李廣打很多仗，不是大勝，就是大敗，還被敵人抓過俘虜，后來裝病并且奪了一匹馬逃回來。
大將軍衛(wèi)青從不敢叫李廣做前鋒，哪怕做側(cè)翼，李廣也不稱職。與匈奴人決戰(zhàn)時，李廣部隊負(fù)責(zé)做大軍側(cè)翼，后來迷路了，仗打完了，才趕到戰(zhàn)場。最后，李廣羞憤自殺。
戰(zhàn)場上最重要的，不是隨機應(yīng)變的統(tǒng)兵將領(lǐng)，原則遠(yuǎn)比變通重要。想透了這一問題，不論創(chuàng)業(yè)還是投資，可以規(guī)避90%的風(fēng)險。
大部分人將目光聚焦在“變化”上，擔(dān)心踏錯節(jié)奏、上錯賽道，這反而造成很多混亂。
瑞·達(dá)利歐（Ray Dalio）是全球最大對沖基金橋水公司的創(chuàng)始人和CEO，在多年帶團(tuán)隊、打硬戰(zhàn)的過程中，他堅信“原則比變通更重要”。
一次，達(dá)利歐讓下屬10名高管寫下公司的愿景和年度目標(biāo)，結(jié)果，出現(xiàn)了10個版本。按道理說，公司里沒有誰比這10個人更了解公司發(fā)展方向，為什么他們步調(diào)這么不一致？
戰(zhàn)場上不怕沒有精兵猛將，就怕這些精兵猛將在各種變化中忘記了目標(biāo)、忘記了初心。于是，達(dá)利歐給管理層下了一個硬性規(guī)定：每一個人都必須給自己設(shè)立清晰的目標(biāo)、原則，而且要將目標(biāo)和原則寫下來，攤開給更多人檢驗，力求實現(xiàn)彼此之間的透明和坦誠。
達(dá)利歐在自己的著作《原則》中確立了一個執(zhí)行步驟：
1、目標(biāo)：我要什么？
2、計劃：我該怎么做？
3、行動：我遭遇什么問題？
4、反思：什么原因？
5、改進(jìn)：形成原則。
管理者總會遭遇“計劃趕不上變化”，經(jīng)常被各種突如其來的狀況、大大小小的事務(wù)卷入迷霧之中，錯失了既定目標(biāo)。因為他們未能理解那些“更深刻的、不會變的內(nèi)在邏輯”，并形成原則。
亞馬遜CEO貝索斯也說過，總有人問他未來10年會發(fā)生什么變化，但沒人問他未來10年什么不會發(fā)生變化。我對此高度認(rèn)同，預(yù)測變化十分重要，但更重要的，是抓住不變的事情。
不變要比變化更加重要，因為你知道什么不會變，就能圍繞它進(jìn)行長期的深耕和積累。這是你個人和公司走向強大的必要過程。
Uber（優(yōu)步）、Airbnb（愛彼迎）是美國共享經(jīng)濟(jì)公司中估值最高的兩家，可是，兩位公司創(chuàng)始人面臨的境遇大不相同——Uber的創(chuàng)始人和CEO特拉維斯·卡蘭尼克在2017年被投資人罷免，公司估值持續(xù)下跌；而Airbnb相對而言，維持了更好口碑，創(chuàng)始人布萊恩·切斯基成為一代明星CEO。
創(chuàng)業(yè)初期，切斯基和卡蘭尼克起點是不同的——切斯基是一個設(shè)計師，這個專業(yè)背景不受投資人待見，太“非主流”了，因為硅谷創(chuàng)業(yè)者大多是寫代碼的出身。
在商業(yè)模式上，切斯基對自己想出的“共享民宿房間”的模式非常堅持，投資人就更不爽了，為什么會有人愿意讓一個陌生人住到自己家里？可是，切斯基始終很堅持，要做“打不死的蟑螂（投資人給出的評價）”，這個韌性打動投資人了。
他們拿到投資以后，絞盡腦汁來維持公司運營，逐漸成為“住房中的EBay”，EBay的主要收入也是源于平臺傭金。后來，Airbnb成為硅谷近幾年孵化出來的最有價值的公司之一。一路走來，Airbnb基本上是沿著創(chuàng)始人最初設(shè)想的方向一直向前走過去。與之相比，Uber則變化很大。
卡蘭尼克在創(chuàng)立Uber時，已經(jīng)是一個成功的創(chuàng)業(yè)者了。他創(chuàng)業(yè)兩次，第二次成功將公司賣出去，變成了一個富人?？ㄌm尼克總是想法很多，最初也不是優(yōu)步的CEO，只是扮演“顧問”角色，他不是最初想出Uber商業(yè)模式的人。在Uber的前景日漸清晰之時，卡蘭尼克才做了優(yōu)步的CEO。
今天的Uber已經(jīng)與起步之初差別很大，最初Uber做的是高端叫車服務(wù)，價格比出租車要高不少，而且都是有營業(yè)資格的專業(yè)司機。后來，隨著競爭格局的不斷演化，Uber才開始推出讓每個私家車都可以載客的服務(wù)，這就與傳統(tǒng)出租車公司發(fā)生沖突，至今未能徹底解決，公關(guān)危機從未間斷。
切斯基一貫的堅持原則，在原則下不斷調(diào)整、化解問題，獲得平穩(wěn)增長；卡蘭尼克不斷尋求變通，在變通中商業(yè)模式已非當(dāng)初模樣，面臨波折不斷。
什么時候該變通，變通的幅度該如何控制？什么時候該堅持，堅持的原則該如何確定？這才最考驗管理能力。
華爾街始終有人嘲笑“股神”巴菲特，太過保守，錯過了谷歌、亞馬遜等等“10年10倍”高回報的科技股。
巴菲特則表示：“我從一開始就關(guān)注亞馬遜，我認(rèn)為貝佐斯做的事情近乎奇跡，但如果我認(rèn)為這件事情將會是一個奇跡，往往就不會下注。所以，未來我還會錯過更多東西。”
為什么巴菲特選擇“寧愿錯過”？巴菲特做決策，始終堅持兩個原則：
一、只做自己能力范圍、認(rèn)知邊界之內(nèi)的事情；
二、追求“贏的概率”最大化，而非賺錢最大化。
巴菲特哪怕錯過了很多高增長的科技股，絲毫沒有影響其“投資組合”的長期回報率，“股神”所追求的，是連續(xù)50年20%以上的復(fù)合增長率，漫長歲月當(dāng)中，沒有因為任何金融危機、互聯(lián)網(wǎng)泡沫、市場波動起落而中斷。
巴菲特不會靠眼光、遠(yuǎn)見取勝，這里面存在太多運氣的成分。“股神”真正的高明之處，是找到自己的原則、踐行自己的原則，然后長期、一貫恪守自己的原則。相反，平庸的人總會盯著利益最大化的地方，總是害怕自己又錯過了什么。
那么，如何做到確定原則、恪守原則？看似簡單，其實是極大考驗智慧的。
在我看來，這當(dāng)中的核心部分有兩點：
1、要有“原則排序”，在同時要遵循多個原則的時候，要有一個先后順序；
2、要確定“迭代和進(jìn)化的最高原則”，恪守原則不表示頑固、僵化，而是促進(jìn)高效平穩(wěn)的迭代和進(jìn)化。
真正的改變只能發(fā)生在原則層面。
1、“原則排序”的價值在哪里？
幾乎任何公司，都會展示公司價值觀、公司文化，比如正直、誠信、用戶第一等等，很多還會貼在墻上。這沒有任何實際意義。
有人提出一個很有意思的觀察角度：考察一家公司，是否真的有公司文化、公司價值觀？只要問他們CEO：“貴公司排序第二的價值觀是什么？”
問第二，不問第一，是看他們有沒有“價值觀排序”？沒有排序的價值觀就等于沒有價值觀。
在IMS內(nèi)部，我曾對很多同事說過：“職場上對你最好的，不是你秘書或助理，而是你的客戶。”公司里所有對你好的人，都是要領(lǐng)取薪酬回報的，只有客戶才是給你帶來利潤回報的。
公司要活下去、活得好，就只有一個理由——客戶。我們公司上下所有的組織、流程、制度，都只有一個目的，就是為了使客戶舒服。
客戶第一、結(jié)果為王，這是面對利益沖突時必須堅持的底線原則，之后的價值觀排序包括快速迭代、平等協(xié)同、專業(yè)等等，都是為了配合第一價值觀，且會根據(jù)客戶需求的遠(yuǎn)近深淺、輕重緩急，妥當(dāng)做出取舍，以求最大化的客戶滿意度。一切的速度、節(jié)奏和效率，最終還是回歸到客戶身上。
我再講一個具體的案例，也許你會對“恪守原則的智慧”有更深刻的理解。Google（谷歌）負(fù)責(zé)中國、日本、韓國地區(qū)搜索業(yè)務(wù)的工程師團(tuán)隊，很長時間只有4個人。相比之下，僅僅雅虎日本就有好幾百的工程師。Google搜索靠什么這么高效？
你可以說，這是Google的AI（人工智能）算法更好。那么，Google搜索的智能算法究竟好在哪里呢？這不是一個技術(shù)問題，而是一個“原則排序”問題。
比如，你在超市的收銀臺前排隊等著結(jié)賬，如何確定誰先結(jié)賬？遵循“公正原則”，誰先來排隊誰就先結(jié)賬，正常超市都是這么做的；在AI算法中，還有“服務(wù)原則”——客戶誰最重要，誰先結(jié)賬；“效率原則”，哪個客戶消耗時間最短，最不耽誤大家時間，誰先結(jié)賬……
要使不同層次、不同需求、不同狀況的各類用戶，整體上獲得“最大化的滿意度”，就要同時遵循很多原則，而且對很多原則進(jìn)行先后排序。Google智能算法的真正優(yōu)勢，正是根據(jù)各種應(yīng)用場景進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)、精巧的“原則排序”，帶來最大化的靈活性、最佳用戶體驗。
2）大原則下的進(jìn)化、迭代
很長時間，國內(nèi)企業(yè)家喜歡講“彎道超車”，就是在彎道上超越國際領(lǐng)先公司。不過，馬云認(rèn)為“彎道超車成功的概率太低，第一違反交通規(guī)則，第二，十超九翻，第三你已經(jīng)落后了，高手怎會讓你超過？”
真實的賽車比賽，超車很少在彎道上，而是在直道上，只要車的性能好，車手的技術(shù)好，就能實現(xiàn)超車。
取巧是最愚蠢的，恪守原則，往往是最高明的策略。
華為的崛起，你見過有取巧嗎？無非就是產(chǎn)品體驗越做越好，價格便宜，這是大原則。華為如何推進(jìn)大原則下的進(jìn)化、迭代？
華為要求員工不要去重新發(fā)明輪子，強調(diào)超過30%的創(chuàng)新是浪費，這就是華為的研發(fā)策略。華為研發(fā)高效率的根源，就是快速進(jìn)行“微創(chuàng)新”，創(chuàng)新不是給專業(yè)人士看的，關(guān)鍵要使用戶有感覺。不斷優(yōu)化成熟產(chǎn)品，抓住消費市場的時間窗口，快速轉(zhuǎn)化為商業(yè)回報。
蘋果的領(lǐng)先，你見過有取巧嗎？
蘋果創(chuàng)新的原則是“在90%成熟度技術(shù)上的進(jìn)化迭代”。
蘋果公司推出的所有“開創(chuàng)性”產(chǎn)品，都是源于“90%成熟度”技術(shù)，蘋果公司發(fā)明了個人電腦（原創(chuàng)技術(shù)源于意大利Olivetti公司）、圖形界面的操作系統(tǒng)（原創(chuàng)技術(shù)源于施樂公司）、iPod播放器（英國發(fā)明，韓國最先出品）、智能手機（原創(chuàng)技術(shù)源于日本DoCoMo公司）、智能手機的多點觸屏（原創(chuàng)技術(shù)源于歐洲核子中心和貝爾實驗室）、平板電腦（原創(chuàng)技術(shù)源于英國）……
蘋果是一家產(chǎn)品驅(qū)動的公司，幾乎不做從0到1的原創(chuàng)技術(shù)，而是專注于“90%成熟度”技術(shù)的最佳產(chǎn)品形態(tài)，踢出臨門一腳，做出最好用戶體驗。
世界上最愚蠢的事，不是犯錯，而是無意義的重復(fù)，從未改變、優(yōu)化做事和做決策的原則。
當(dāng)你的行事原則、你的底層邏輯沒有任何進(jìn)化的時候，你的一切努力都是無效的。你以為你是在努力，其實在掙扎。
推進(jìn)原則層面的進(jìn)化迭代，哪怕犯錯，也是聰明之舉，一切彎路都是直路。
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