圖片來源：視覺中國
對于業(yè)內(nèi)社區(qū)團(tuán)購“百團(tuán)大戰(zhàn)”的說法，唐光亮并不以為然。
唐光亮是一位持續(xù)創(chuàng)業(yè)者，創(chuàng)業(yè)十余年，一直耕耘便利店生意。2018年下半年，社區(qū)團(tuán)購創(chuàng)業(yè)風(fēng)潮一時間席卷創(chuàng)投領(lǐng)域，讓這位創(chuàng)業(yè)老兵一時間“被風(fēng)口”了一把。在這位創(chuàng)始人看來，如今資金已經(jīng)趨于理性，只有商業(yè)模式正確和執(zhí)行力強(qiáng)的公司才會笑到最后，而跟風(fēng)者會隨著時間的流逝被市場淘汰.
考拉精選背靠“快樂惠”平臺，后者每個月可以新拓展幾百家加盟店。這樣一來，在考拉精選的生態(tài)內(nèi)，其B2B供應(yīng)鏈能力可以得到快速遷移。據(jù)唐光亮分享，如今新入駐考拉精選平臺的商家可以免費加盟，這有助于考拉精選更快地獲取市場份額。
2015年新高橋成立，并成為業(yè)界唯一一家盈利的快消品B2B平臺，在這個平臺中，考拉精選將生鮮供應(yīng)鏈植入，打通了產(chǎn)業(yè)鏈上下游形成了一個專注于120平方以下便利店的新附能平臺。
在這個平臺中，店主可以享受到非食品類、食品類以及生鮮的供應(yīng)鏈服務(wù)，并且考拉精選的獨特模式也彌補(bǔ)了便利店人手不足、面積不夠、生鮮貨損大的三個痛點。
銀河系創(chuàng)投創(chuàng)始人饒慧鋼對鈦媒體透露：“上一輪生鮮電商主要問題是無法覆蓋獲客、配送及耗損三大成本，導(dǎo)致傳統(tǒng)生鮮電商大面積虧損。而社區(qū)生鮮電商很好地解決了這三大成本問題，在獲客上自然導(dǎo)入線下便利店流量，最后100米配送不需要用戶到便利店自提，訂單采購的模式讓平臺沒有庫存，極大降低了成本。”
這也正是銀河系創(chuàng)投投資考拉精選的邏輯。
唐光亮認(rèn)為，目前在社區(qū)團(tuán)購領(lǐng)域一共有四種創(chuàng)業(yè)公司切入了市場：B2B+便利店從業(yè)者、生鮮電商從業(yè)者、水果蔬菜類經(jīng)銷商以及追風(fēng)口的創(chuàng)業(yè)者。前三種的共同特點是他們都或多或少有一些供應(yīng)鏈資源，而第三種創(chuàng)業(yè)者主要是為了將水果蔬菜的品牌植入到社區(qū)團(tuán)購中。對于最后一種，唐光亮認(rèn)為“他們純粹是蹭熱點進(jìn)來的，至于到底怎么做也沒想太明白。”
實際上，就鈦媒體作者發(fā)現(xiàn)，隨著社區(qū)團(tuán)購概念的興起，蹭熱點的項目并不在少數(shù)。
其中大部分項目依賴于微信群營銷，主打“寶媽”等垂直人群，依靠本地社區(qū)通過線上社群的方式賣貨。因為模式簡單，眾多創(chuàng)業(yè)公司看到機(jī)遇紛紛成立公司尋找投資，一時間市場上出現(xiàn)了相當(dāng)多的“同質(zhì)化”項目。對于突如其來的創(chuàng)業(yè)風(fēng)潮，唐光亮覺得，這種模式充其量只能算是“2.0”階段（唐光亮認(rèn)為1.0是微商），以考拉精選為代表的“店+群”的模型在未來會取代“寶媽”社群。
究其原因，唐光亮認(rèn)為便利店有四大天然優(yōu)勢難以被代替：
其一，離消費者近，可以將社區(qū)優(yōu)勢發(fā)揮出來；其二，可以為店內(nèi)其他商品相互導(dǎo)流，有助于提高實體店與消費者之間的“粘性”；其三，有實體店作為背書，規(guī)避了一些道德風(fēng)險；其四，實體店經(jīng)營模式穩(wěn)定且店主對貨品的理解遠(yuǎn)超于普通人，相比較“寶媽”們的“沖動型”經(jīng)營，實體店從長期看更有動力接受這種商業(yè)附能。
在唐光亮看來，“寶媽”+社群模式的想象空間有限，這樣的公司往往更注重于銷售利潤高的單品（比如美妝類的面膜、利潤高的日用品等），而反過來，對于利潤較低的雞蛋、蔬菜等能產(chǎn)生更高頻次消費的貨品關(guān)注較少。
這樣一來，普通人群的絕大部分需求得不到滿足，只是依賴于社區(qū)內(nèi)的垂直細(xì)分人群貢獻(xiàn)GMV難以發(fā)揮社區(qū)應(yīng)有的價值，未來的增長也就無從談起。
此外，廣大“寶媽”和新入行的創(chuàng)業(yè)公司并不具備生鮮類產(chǎn)品的供應(yīng)鏈能力，如若補(bǔ)齊短板還是尚需時日；而以“寶媽”為代表的小KOL，其熟人社群的擴(kuò)展能力有限；“寶媽”的社交能力和運營能力也有待商榷，社群內(nèi)的成員并不完全是熟人社交關(guān)系，隨著規(guī)模擴(kuò)大，熟人社交的關(guān)系屬性將越來越弱，依賴熟人信任關(guān)系而產(chǎn)生的訂單長期來看難以為繼。
唐光亮告訴鈦媒體，發(fā)力于實體店的考拉精選，擁有龐大的實體店和物流資源儲備。如今，快樂惠加盟店已經(jīng)突破1.5萬家，加上新高橋服務(wù)過的3萬家終端小店，后者覆蓋了超過16個城市并擁有11個物流中心，考拉精選有希望能在短時間之內(nèi)將商業(yè)模式擴(kuò)展到除北上廣深外的眾多主流城市中。
在唐光亮的思維里，和“兄弟”公司合作有另外一個好處，就是這樣的模式實際上有效降低了考拉精選的地推和“獲團(tuán)”成本。
實體店的商業(yè)覆蓋范圍有地理限制，唐光亮覺得提高店的“密度”尤為重要。對于這一點，加盟模式的擴(kuò)張速度要遠(yuǎn)快于自營。
隨著移動支付、微信紅利以及同城落地配的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)相繼完成，這個時間點發(fā)力社區(qū)團(tuán)購更為合理。
他對鈦媒體表示，“反過來也可以復(fù)盤，為什么順豐等巨頭之前沒有做到的原因也在于此。”另一方面，唐光亮認(rèn)為巨頭公司很難短時間之內(nèi)復(fù)制考拉精選模式，一方面是由于剛?cè)胄械膭?chuàng)業(yè)者對“夫妻店”、“團(tuán)主”的理解不夠深刻；另一方面，要想彌補(bǔ)供應(yīng)鏈短板需要更多時間。
現(xiàn)在，在考拉平臺可以實現(xiàn)兩種經(jīng)營模式：即“前置倉”+速達(dá)模式和自提點次日達(dá)模式——前者有少量庫存，而后者可以做到零庫存。唐光亮預(yù)計，在長沙實現(xiàn)突破日銷售額100萬的關(guān)口后，就可以發(fā)力其他城市了。
便利店店主即為團(tuán)購團(tuán)主，評價一個團(tuán)長經(jīng)營2-3個群。在團(tuán)購發(fā)生后，用戶在線上下單，線下提貨，通過拼團(tuán)限時特賣的方式可以購買到生鮮果蔬、糧油干貨、休閑飲食、家居百貨等多種商品。在考拉精選中的“團(tuán)主”身兼二職：既是實體店店主又是線上社群的維護(hù)者。身兼數(shù)職，為消費者提供了一個售后服務(wù)渠道，而對于社區(qū)團(tuán)購的“附能”廣大店主非常樂于接受。
唐光亮還對鈦媒體分享了一個場景：“在微信群晚上發(fā)生的拼團(tuán)行為第二天就可以在店中提貨，并且實體店中并不產(chǎn)生庫存，這對于生鮮類產(chǎn)品來說最大可能降低了貨損。”
唐光亮預(yù)計，隨著考拉精選的量級越來越大，它會逐漸增加對上游貨品的議價權(quán)；未來三年，扎根生鮮團(tuán)購的公司在社區(qū)團(tuán)購浪潮中勝算較大，而自提+零庫存、前置倉+有庫存的模式則更有競爭力。（本文首發(fā)鈦媒體，作者/苑晶）
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