題圖來自：視覺中國
從一個(gè)只有4張桌子的小火鍋店，到封神登陸資本市場，海底撈走了整整24年。
今日（9月26日），海底撈在港交所上市，發(fā)行價(jià)定在了定價(jià)區(qū)間的上限17.8港元，開盤價(jià)為18.8港元，截止鈦媒體發(fā)稿前，海底撈股價(jià)已大漲10%，報(bào)于19.64港元，市值達(dá)到1032億港元，突破1000億港元大關(guān)。
比起出道晚、上市早的小肥羊（以被百勝收購后退市）和呷哺呷哺，海底撈的上市之路顯然走的有些慢，不過這也可能是海底撈刻意而為，畢竟，趕得早不如趕的巧，在上市這件事上，一個(gè)好的時(shí)間點(diǎn)很重要。
早幾年，餐飲這個(gè)進(jìn)入門檻低、持續(xù)盈利難度大且頗為傳統(tǒng)的行業(yè)，并不怎么受資本市場的待見，而2012年退市的小肥羊又給本已十分慘淡的市場蒙上了一層陰影。在餐飲企業(yè)在港股市場普遍表現(xiàn)不佳的情況下，呷哺呷哺依然選擇在2014年底走上資本化之路。
當(dāng)時(shí)登陸港交所的呷哺呷哺，在業(yè)績增速與如今海底撈相當(dāng)?shù)那闆r下，卻上市首日破發(fā)，市盈率不到30，而如今上市的海底撈，開盤即大漲，市盈率更是達(dá)到70 ，這足以見得資本市場這些年對于餐飲業(yè)的改觀以及對海底撈這支火鍋股的看好。
而在公開發(fā)售之前，海底撈就已獲5.56倍超額認(rèn)購。此前海底撈已拿到了來自多家知名投資機(jī)構(gòu)的3.75億美元基石投資，其中，高瓴和景林分別承諾認(rèn)購9000萬美元；摩根士丹利投資管理和雪湖資本分別為8000萬美元；Ward Ferry為3500萬美元。
如此受市場青睞，入場費(fèi)自然也是不低，按照一手1000股，17.8港元的定價(jià)，海底撈給到投資者的入場費(fèi)高達(dá)17979.37港元，對比小米的4444港元、美團(tuán)7273港元入場費(fèi)，你就能知道這個(gè)門檻有多高，而海底撈也因此刷新了港股入場費(fèi)的最高紀(jì)錄。
呷哺呷哺幾年來的上市財(cái)報(bào)讓投資者看到，火鍋這門生意確實(shí)很賺錢，而在凈利潤、收入增速、翻臺(tái)率等多項(xiàng)指標(biāo)上壓呷哺呷哺一頭的海底撈，自然讓資本眼前一亮。
經(jīng)過多年的發(fā)展，海底撈在2017年已位居火鍋市場占有率排名榜首，并成為國內(nèi)首家營收超百億的餐飲企業(yè)。同時(shí)，根據(jù)沙利文報(bào)告，以2017年收入計(jì)算，海底撈在全球中式餐飲業(yè)中也排名第一。
招股書顯示，2017年海底撈營業(yè)收入為106.37億元，同比增長36.23%；凈利潤約10.3億元，同比增長22.10%。對比呷哺呷哺來看，呷哺呷哺2017年的收入則為36.9億元，同比增長32.84%；凈利潤4.2億元，同比增長14.17%。
翻臺(tái)率也是海底撈為外界所稱道的一項(xiàng)指標(biāo)，這兩年，海底撈的翻臺(tái)率一直維持在5次/天左右，且連年上升，而呷哺呷哺這邊翻臺(tái)率卻在下降，從2015年的3.4次/天降到了2017年的3.3，2018年H1更是下降到了2.8次/天。
當(dāng)然，這里面需要考慮到兩個(gè)方面因素的影響，一個(gè)是海底撈由于在半夜也營業(yè)，營業(yè)時(shí)間高于同行，所以翻臺(tái)率自然也高；另一個(gè)因素是，呷哺呷哺這兩年不斷拓展的高端火鍋品牌湊湊對翻臺(tái)率有一定的拖累。
無視這些因素來對比二者的翻臺(tái)率，可能有失公允，但從另一項(xiàng)數(shù)據(jù)中，我們也可以看到海底撈在消費(fèi)者中的受歡迎程度，在海底撈2017年開店數(shù)量大幅增加的情況下，翻臺(tái)率卻不降反升，從2016年的4.5/天提升到了2017年的5次/天。
近兩年，海底撈的擴(kuò)張步伐明顯加快，這在去年表現(xiàn)的尤為明顯，從去年開始，海底撈進(jìn)一步加快了開店速度，并開始重點(diǎn)拓展二三線市場。
2017年海底撈新增店量98家，今年上半年更是新開71家門店，截止2018年6月30日已經(jīng)在全球有341家門店，其中包括316家國內(nèi)門店和25家海外門店，按照招股書給出的計(jì)劃，海底撈之后將把募集資金的60%用于門店擴(kuò)張，至今年年底，將再開180－220家新店。
二三線城市被海底撈視為下一個(gè)重要戰(zhàn)場，從2016到2017年，海底撈分別再一二三線城市新店15、49、51家門店，其中，一線城市門店占比從2015年的34%降至24%，二三線城市占比從61%提升至69%。
盈虧平衡和現(xiàn)金投資回報(bào)期短于同行，是海底撈敢于加快開店的底氣。招股書顯示，海底撈門店一般在1－3個(gè)月內(nèi)就能實(shí)現(xiàn)首月盈虧平衡，在2015年和2016年，大部分的海底撈門店在6－13個(gè)月內(nèi)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金投資回報(bào)。而大部分中餐廳需要3-6個(gè)月才能實(shí)現(xiàn)首月盈虧平衡，15－20個(gè)月實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金投資回報(bào)。
在快速轉(zhuǎn)動(dòng)的齒輪中，海底撈這艘巨輪越駛越快，但問題也接踵而來，去年，海底撈就被爆出老鼠滿地跑、用漏勺掏地溝等食品安全問題。
有人說，海底撈正在變成用高薪酬刺激員工，保證效率優(yōu)先、高速運(yùn)轉(zhuǎn)中，變的越來越“冷酷”，這種“冷酷”在成就海底撈百億營收的同時(shí)，也在對它產(chǎn)生反噬作用。
《海底撈你學(xué)不會(huì)》中那個(gè)對顧客服務(wù)到極致，對員工關(guān)懷備至的“海氏大家庭”形象，讓海底撈一朝封神，以至于海底撈作出任何與“家文化”不相符的舉措，都會(huì)被視作大家庭沒落的前兆。
但事實(shí)上，可能就如張勇在早前接受中國企業(yè)家采訪時(shí)所說，“家文化”本身就是在各種故事的演繹中，媒體和大眾自己想象出來的。
“其實(shí)我一點(diǎn)都不善良，算賬很清楚。我只有把賬算清楚，你一個(gè)農(nóng)民才可能在北京買房子?，F(xiàn)實(shí)是殘酷的，我不能天天靠理想過日子。我得打競爭對手，我得想辦法讓客人來吃飯，我得賺錢！不賺錢，我死了你也死了，這是很簡單的道理。”
如何解決規(guī)模化、標(biāo)準(zhǔn)化、食品安全這些問題一直餐飲業(yè)長期存在的痛點(diǎn)，而海底撈給出的解決方案是——“連住利益，鎖住管理”，一方面把員工與公司利益綁定在一起，激發(fā)個(gè)體積極性，另一方面向門店下放權(quán)利的同時(shí)，由總部來控制系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。
師徒制和利益捆綁，是這套管理體制的核心。
采取扁平化管理方式的海底撈在培訓(xùn)機(jī)制上制定了“師徒制”。每個(gè)員工在進(jìn)入海底撈工作時(shí)都配有一名師傅，二者的利益是牢牢綁定在一起的。一個(gè)老店長帶出的徒弟如果開了新店成為了新店長，那么老店長將有兩種薪酬選擇方案：
方案A：拿其管理餐廳利潤的2.8%；
方案B：拿自己管理餐廳利潤的0.4%＋徒弟管理餐廳利潤的3.1%＋徒孫管理餐廳利潤的1.5%。
這種制度能夠激勵(lì)老店長為海底撈培養(yǎng)更多的新店長，也為海底撈快速拓店打下基礎(chǔ)。而此前的《冷酷海底撈》一文認(rèn)為，這種制度帶給員工和店長們的恐懼，正在讓海底撈變的冷酷。
為了激發(fā)店長的戰(zhàn)斗力，提高單店盈利能力，海底撈還引入了末位淘汰制。海底撈會(huì)給到每家分店A、B、C的評級，A級店的店長擁有開拓新店的資格，而連續(xù)幾個(gè)月歸于C級的分店則有可能面臨淘汰，同時(shí)，C級店店長的師傅也會(huì)一同遭受懲罰。
低客單價(jià)、碎片化、勞動(dòng)密集型的行業(yè)特征，讓餐飲業(yè)很難支撐起一個(gè)現(xiàn)代化的管理體系，這是張勇對于餐飲行業(yè)的判斷。在上市前的全球發(fā)售新聞發(fā)布會(huì)上，張勇一次性講清了海底撈的管理制度邏輯。
一個(gè)現(xiàn)代化的管理體系需要大量的流程和制度來保證實(shí)施，而保證這些流程和制度實(shí)施，又得建立更多的流程和制度。而在流程和制度的不斷疊加中，很多公司往往會(huì)染上官僚主義、形式化這些大公司病。
“如果在其他行業(yè)，盈利可能會(huì)大一些，可以支撐住這些費(fèi)用（流程化、制度化所帶來的開支）。但是非常遺憾，餐飲行業(yè)是一個(gè)低附加值行業(yè)，沒有辦法建立這一套管理體系，當(dāng)然也就沒有能力把品牌推向一個(gè)更高的高度。” 張勇這樣解釋海底撈管理制度的由來。
在這樣的思考下，也就有了現(xiàn)在海底撈所施行的師徒制和利益捆綁制。而末位淘汰制所帶來的緊張氛圍，也確實(shí)難免會(huì)帶來人人自危、一切以業(yè)績?yōu)橹赶驑?biāo)的負(fù)面影響。
就像《冷酷海底撈》中引用一位餐飲行業(yè)人士的話，“員工壓力大的時(shí)候，接待量太大的時(shí)候，動(dòng)作會(huì)變形的，整個(gè)生產(chǎn)流程會(huì)變形的。漏勺挖地溝就是為了快（效率），下水不通了，趕緊找一個(gè)東西通一通，為什么？趕緊接待！趕緊把這個(gè)事做完。所以比如臺(tái)面該擦三遍，服務(wù)員可能兩遍就收了。”
相比于其他餐飲品類，火鍋在烹飪上沒有太多的技術(shù)含量，面對這樣一個(gè)很難形成差異化競爭的行業(yè)，海底撈把自己的核心競爭力卡位在了服務(wù)。而從目前的這種績效制度來看，確實(shí)多少會(huì)傷害到海底撈引以為傲的服務(wù)。
不過從目前來看，海底撈很難拿出一套更好的解決方案，或者也說騰不出手來去解決這一問題。面對強(qiáng)敵環(huán)伺的火鍋市場，一個(gè)企業(yè)的坍塌就在頃刻之間，黯淡退市的小肥羊就是一個(gè)例子。
做到如今這個(gè)體量的海底撈，肩上的擔(dān)子顯然不輕，不僅要養(yǎng)活兩萬多名員工，還要讓企業(yè)活的更好，給員工更大的發(fā)展空間。
而在餐飲這個(gè)行業(yè)，想要活下去，就得占領(lǐng)更多的山頭，就像張勇所描述的那樣，“餐飲行業(yè)其實(shí)是一個(gè)非常碎片化的行當(dāng)，不像微信，用了微信之后就離不開它了。沒有哪個(gè)火鍋店或者餐廳你離不開，事實(shí)上世界上沒有一個(gè)人一輩子只吃一家餐廳，總是換著吃的。”
復(fù)購率很難提高，那就去尋找更多的消費(fèi)者，這也是海底撈加快擴(kuò)張步伐的原因。要快速擴(kuò)張門店，自然少不了花錢。招股書顯示，海底撈的流動(dòng)比率（流動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債）連年不足1，這意味著在激進(jìn)的開店策略下，海底撈面臨著短期償債能力不足的問題。
過去幾年，海底撈主要通過向銀行貸款來解決短期資金流動(dòng)性問題，但想要在開店速度上跑贏競爭對手，海底撈顯然需要更龐大的資本支持和更穩(wěn)定的融資渠道，上市就成了海底撈當(dāng)下最好的選擇。招股書也顯示，此次IPO募集的資金，將有約60%用于業(yè)務(wù)擴(kuò)張，約15%用于償還貸款。
在1994年，和三個(gè)朋友湊了8000塊開火鍋店的張勇，應(yīng)該沒有想過，當(dāng)年那個(gè)只有四張桌子的火鍋店能做成如今的規(guī)模，一個(gè)載著兩萬多人的巨輪。如何保證船上的兩萬多人不至于落水，可能是海底撈面臨的最大挑戰(zhàn)，而當(dāng)下首先需要解決的是，先讓這艘巨輪運(yùn)轉(zhuǎn)起來。
伴隨著齒輪聲的響起，關(guān)于“家文化”的溫情故事，告一段落。就像海底撈董事施永宏此前所說，“所謂的家文化其實(shí)就是精神文明，但是當(dāng)你沒有經(jīng)濟(jì)文明做基礎(chǔ)的時(shí)候，什么都是白搭。”（本文首發(fā)鈦媒體，作者/謝康玉）
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海底撈的服務(wù)真心好
海底撈厲害了
靜看以后發(fā)展，才開始看不出來