圖片來源：視覺中國
鈦媒體注：本文來自于公眾號銀杏財(cái)經(jīng)（threemornings），作者：郭一刀、編輯：秦簡，鈦媒體經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。
據(jù)多家媒體報(bào)道，騰訊正醞釀讓SNG社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群旗下的騰訊云業(yè)務(wù)成為一個(gè)全新的事業(yè)群（BG），與微信事業(yè)群等七大事業(yè)群并列。本次大動(dòng)作背后，反映出騰訊將進(jìn)一步加強(qiáng)對2B業(yè)務(wù)的地位。
2018年，中國互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)了一個(gè)很明顯的趨勢，即人口紅利真的快要吃光了，連地主家都沒有了余糧，即便如騰訊、京東這樣的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，也開始出現(xiàn)用戶增速或業(yè)務(wù)增速下滑的情況。
也就是說，2C這條路已經(jīng)越來越難走了，前方不遠(yuǎn)處或許就是天花板，打破天花板唯一的路徑就是出海，將中國的模式在國外復(fù)制。
對騰訊而言，曾嘗試通過微信打開海外市場，但由于Facebook進(jìn)入這些海外國家時(shí)間更早，微信的出海錯(cuò)過了時(shí)間窗口。后來騰訊本有機(jī)會(huì)并購WhatsApp，也因馬化騰腰疼沒法去見WhatsApp創(chuàng)始人導(dǎo)致收購破產(chǎn)，這家公司最終被Facebook收購。時(shí)至今日，騰訊在海外主要依靠投資布局，很少自己再去做業(yè)務(wù)。
如果2C遭遇了麻煩，那么2B就勢必會(huì)成為下一個(gè)重要的增長點(diǎn)。
一
2011年，3Q大戰(zhàn)結(jié)束，百度以460億美金市值超越騰訊。
吳曉波在《騰訊傳》中記載：“馬化騰精力交瘁，甚至開始懷疑自己的‘產(chǎn)品信仰’。”
這記重拳卻打出了一個(gè)開放的騰訊。
一場總辦會(huì)，馬化騰組織16名高管一起討論了一個(gè)問題：“什么是騰訊開放能力？”現(xiàn)場的每個(gè)人在紙上寫下他們認(rèn)為的騰訊核心能力，總共得出了21個(gè)答案。會(huì)議的最后，17個(gè)人定下了兩個(gè)核心能力：一個(gè)叫作資本，一個(gè)叫作流量。
此后半年的時(shí)間成為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型籌備期，十場專家座談?wù)摴餐瑸轵v訊做“診斷”。最終，流量和資本同時(shí)開放,騰訊決定“把半條命交給合作伙伴”,“純粹的財(cái)務(wù)投資，我們不做。要做，就做源頭”。
這年5月，高盛James Mitchell空降騰訊，出任CSO（首席戰(zhàn)略官）。此舉與2005年馬化騰引進(jìn)劉熾平有異曲同 工之妙，但是James比劉熾平更加瘋狂，對搜狗、大眾點(diǎn)評、京東等出手便是數(shù)億美元。“把重復(fù)的、不盈利的、前景不好的、不擅長的統(tǒng)統(tǒng)砍掉，交給戰(zhàn)略投資的垂直巨頭去運(yùn)營。”
微信的誕生讓騰訊拿到了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的“門票”，QQ和微信幫助騰訊建立起了賬號體系，最終在C端成長為核心資產(chǎn)。通過用戶資源變現(xiàn)，游戲和社交網(wǎng)絡(luò)成為騰訊的主要業(yè)績增長點(diǎn)。另一方面，憑借手機(jī)淘寶同樣拿到“門票”的阿里巴巴繼續(xù)深耕于B端。沒有拿到門票的百度，雖一直是通過B端獲取營收卻逐漸開始脫離BAT格局。
2018年初，騰訊市值突破五千億美元，一舉超過Facebook，在中國能夠和騰訊在相同體量競爭的互聯(lián)網(wǎng)公司只有阿里。
不過，此后的9個(gè)月里，高歌猛進(jìn)的騰訊開始陷入疲軟狀態(tài)：由于“吃雞”游戲版號限制，導(dǎo)致騰訊凈利增長放緩，游戲收入首次下滑。
最明顯的反應(yīng)來自股價(jià)，自今年1月開始，騰訊股價(jià)由最高點(diǎn)的475.6港元/股下跌至305.2港元/股的低點(diǎn)，市值蒸發(fā)超過1500億美元。除了游戲遭遇的困境，騰訊2C大本營還遭受了來自短視頻的跨界打擊，微信朋友圈使用時(shí)長大大縮短，騰訊不得不加碼微視進(jìn)行回?fù)簟?/p>
二
2017年底，馬化騰在年度員工大會(huì)上坦承：“現(xiàn)在的騰訊需要更多To B的能力。”劉熾平還補(bǔ)充到：“很多人說我們只有To C的基因，沒有To B的基因，我是不相信這個(gè)說法的。”
再遠(yuǎn)一點(diǎn)：近兩年時(shí)間里，無論是馬化騰力推的產(chǎn)品還是出席的活動(dòng)，幾乎都與2B業(yè)務(wù)相關(guān)。在國外，亞馬遜、谷歌、Facebook的邏輯是利用2C的基礎(chǔ)蠶食B端市場。游擊戰(zhàn)打完總該要打陣地戰(zhàn)，騰訊企圖利用支付和云計(jì)算爭奪2B市場。但是隨著螞蟻金服和阿里云的崛起，阿里已然在2B筑起堅(jiān)實(shí)的壁壘。
這時(shí)，騰訊內(nèi)部醞釀起第三次架構(gòu)調(diào)整，企圖適應(yīng)B端業(yè)務(wù)發(fā)展。
阿里的蔡崇信曾評價(jià)騰訊：除了獲客成本低，其他不怕。
近年來，互聯(lián)網(wǎng)流量獲取成本日益增高，一二線城市流量紅利基本殆盡。三四線為代表的下沉市場成為了目前增量紅利的全新藍(lán)海，而這里早就已經(jīng)成為頭條的戰(zhàn)場。
2018年6月，被業(yè)界譽(yù)為和“3Q大戰(zhàn)一個(gè)級別”的“頭騰大戰(zhàn)”，正式拉開了帷幕。繼叫板互掐升級為 “不正當(dāng)競爭”的互訴后，騰訊與今日頭條紛紛宣稱遭遇了“黑公關(guān)”并報(bào)案。
此期間，阿里市場公關(guān)委員會(huì)主席王帥在微博上公開“放水”：“這場起訴就是要讓人閉嘴。依據(jù)法則就是微信法則。”
20歲騰訊大戰(zhàn)6歲今日頭條，體量也不在同一等級，但今日頭條、抖音、火山視頻、西瓜視頻等構(gòu)成的產(chǎn)品矩陣已經(jīng)能與騰訊旗下的微信、QQ日活用戶高度重合。
天天快報(bào)是騰訊第一個(gè)重點(diǎn)扶植的信息流產(chǎn)品，從取名來看就是要對標(biāo)今日頭條的，但是到今天依舊沒能威脅頭條的地位。有研究機(jī)構(gòu)數(shù)據(jù)稱，騰訊新聞APP日活雖高于頭條并創(chuàng)造了24億的年廣告收入，但卻只相當(dāng)于抖音兩個(gè)月的收入。
在《少年頭條對壘中年騰訊》一文中，《財(cái)經(jīng)》專門為“頭騰大戰(zhàn)”P了張圖：一柄花劍隔開，左半臉是馬化騰，右半邊臉是張一鳴，乍一看左右真的很像。有媒體報(bào)道，頭條挖來的李亮等公關(guān)團(tuán)隊(duì)正是當(dāng)年3Q大戰(zhàn)數(shù)字公司的公關(guān)主力。
微視其實(shí)很早便已入局，如今看來卻是起了大早趕了晚集。早在2013年4G興起時(shí)，騰訊就順勢推出8秒短視頻APP“微視”，日活曾一度高達(dá)4500萬。但是，無論是早期負(fù)責(zé)人高自光還是后續(xù)接手的邢宏宇，都沒能想清楚這款“8秒產(chǎn)品”的商業(yè)模式。早期，Grandy（高自光）在內(nèi)部總說要再造一個(gè)Vine，但當(dāng)問及具體思路時(shí)，得到的回答只是“國外有，我們也必須有”。
相同悲劇的還有騰訊微博，到后來也成為可有可無說砍就砍的項(xiàng)目。張小龍明確表示看不上微博的產(chǎn)品形態(tài)，再加上馬化騰在2011年底就已作出判斷，“因?yàn)橛形⑿?，所以，微博的?zhàn)爭已經(jīng)結(jié)束了。”
今日頭條的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人陳林曾評價(jià)：砍掉騰訊微博和微視，是騰訊犯下的兩個(gè)大錯(cuò)。
2017年4月，華興資本包凡對話張一鳴、王興。當(dāng)被問及互聯(lián)網(wǎng)下半場TMD為何能走出BAT陰影時(shí)，王興引用了麥克阿瑟將軍在西點(diǎn)軍校的告別演講：“只有死去的人才能看到戰(zhàn)爭的終結(jié)，中國互聯(lián)網(wǎng)也是的。”張一鳴則表示，“這是由于當(dāng)初各個(gè)公司都在圍繞一些舊戰(zhàn)場或過渡站場在競爭，還是太迷戀舊的戰(zhàn)場或者舊的事物，沒有往前看。”
一直用投資做防御的騰訊正是迷戀舊戰(zhàn)場的一方：“可以投資，但不要控股”。不同的是從防阿里變?yōu)榉李^條，“頭騰大戰(zhàn)”雖歸于平靜，卻遠(yuǎn)未結(jié)束。
三
C端消費(fèi)增長放緩，B端增長則才剛開始。在2B業(yè)務(wù)上爭奪市場，意味著騰訊可以繼續(xù)做著增量市場的生意。
2017年1月11日下午2點(diǎn)，武漢市凱德廣場門口，“美團(tuán)”和“餓了么”送餐人員爆發(fā)集體斗毆；2月13日下午四點(diǎn)，漳州漳浦縣雙方人員持大量旗桿在路邊開打；2月20日，河北唐山一處美團(tuán)據(jù)點(diǎn)再次爆發(fā)團(tuán)體械斗。這是外賣行業(yè)增量市場最后的“丑態(tài)”，步入存量市場不會(huì)再有舞旗弄棒。
在增量市場，不惜一切最快的獲取用戶就是利益最大化。進(jìn)入到存量市場，增速放緩后企業(yè)更應(yīng)當(dāng)設(shè)法提高單個(gè)用戶貢獻(xiàn)值。
付費(fèi)和游戲業(yè)務(wù)，于騰訊已有成熟且固定的商業(yè)模式。想要在用戶難以增長的情況下，繼續(xù)保持利潤高速增長，會(huì)有不小的難度。而2B業(yè)務(wù)，于騰訊意味著下一個(gè)增量市場，甚至是更大的利潤增長來源。
合適的著力點(diǎn)，最后還是會(huì)落到金融、云計(jì)算和AI這三塊。近年來越來越低調(diào)神秘的馬化騰，在公開場合基本也都是為這些業(yè)務(wù)站臺(tái)。這些業(yè)務(wù)的利潤，至今在騰訊財(cái)報(bào)上的分類，還歸屬于的“其他”。
騰訊上一次組織變革的設(shè)計(jì)者張志東最近表態(tài)，認(rèn)為騰訊如今的組織變革滯后了。騰訊目前的組織結(jié)構(gòu)，是2011年、2012年公司第二次組織變革后形成的，其目的是走向移動(dòng)化。七年過去了，騰訊公司的市值漲了十倍，在2018年初突破五千億美元超過Facebook。
現(xiàn)有的組織架構(gòu)，使騰訊形成了內(nèi)部競爭和產(chǎn)品文化。內(nèi)部環(huán)境開放，團(tuán)隊(duì)較多，但沒有整個(gè)組織內(nèi)信息的匯總。張志東曾為沒能幫到騰訊中臺(tái)建設(shè)感到遺憾，阿里2015年就實(shí)施了中臺(tái)戰(zhàn)略。阿里的所有數(shù)據(jù)對內(nèi)統(tǒng)一整合，對外提供服務(wù)商家的數(shù)據(jù)產(chǎn)品。而騰訊的客戶數(shù)據(jù)則分散在各個(gè)部門，沒有打通，數(shù)據(jù)掌握能力的不足也導(dǎo)致了騰訊在算法層面的劣勢。
而在爭奪2B市場的能力上，騰訊處于劣勢確實(shí)有著“基因”因素的影響。
阿里巴巴濱江園區(qū)至今矗立著一頭奶牛的雕像，這象征著“中國供應(yīng)商”會(huì)員服務(wù)在阿里巴巴的早期定位——現(xiàn)金奶牛。負(fù)責(zé)把“中供”賣出去的銷售們，最怕被看工廠的狗咬。“中供”鐵軍的任務(wù)是：下到縣里，鄉(xiāng)鎮(zhèn)里，說服那些從來沒親眼見過互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)主們，相信世界上有一種“網(wǎng)”可以幫他們不用陪客戶喝酒就做成生意。前提是先買一個(gè)阿里的“中供”會(huì)員，最便宜的都得1.8萬。企業(yè)主放狗是常態(tài)，第一個(gè)拿下訂單的人正是后來很有名的干嘉偉。
這支阿里巴巴的先鋒軍，尤為擅長培養(yǎng)銷售、地推團(tuán)隊(duì)，因此走出了半個(gè)互聯(lián)網(wǎng)圈的COO和CEO。據(jù)媒體消息，近期騰訊云開始在全國各地招銷售，每個(gè)地方招2-10個(gè)不等。在業(yè)務(wù)拓展過程中，與他們直接競爭的正是有著“中供”鐵軍基因的阿里銷售。
市場爭奪的銷售部分騰訊處于天然劣勢，但這還不是最迫在眉睫的難關(guān)。歸根結(jié)底，云平臺(tái)和AI業(yè)務(wù)的競爭力還是取決于自身的技術(shù)實(shí)力，需要集中力量的投入。發(fā)力更晚的騰訊，力量分散的騰訊，提升競爭力的第一步是把自身團(tuán)隊(duì)搭建好。
四
2018年，另一個(gè)有意思的現(xiàn)象是2B業(yè)務(wù)開始重新證明自己，首先就是過去被外界吐槽了多年的聯(lián)想。
5月初，聯(lián)想集團(tuán)因?yàn)楣蓛r(jià)低被踢出恒生指數(shù)成分股。隨后不久，“投票門”事件又鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。最終，聯(lián)想靠著一份強(qiáng)勁的財(cái)報(bào)挽回了形象。盡管以手機(jī)為主的移動(dòng)業(yè)務(wù)仍然大幅虧損，但聯(lián)想總營收創(chuàng)下了歷史第二高。其中很重要的因素來自PC，而聯(lián)想的PC超過一半都來自2B企業(yè)級市場。
不過，對于主要依靠企業(yè)而非用戶貢獻(xiàn)營收的百度而言，沒有因?yàn)?B業(yè)務(wù)重新證明自己，卻是因?yàn)椴荒芊艞壱恍﹣碜訠端的收入而飽受詬病。作家六六前不久就喊話李彥宏，質(zhì)疑百度搜索引擎，"騙子廣告“和”競價(jià)排名“被舊事重提。照例的道歉，照例得不到根治的亂象，對排名收益的高度依賴決定了百度的取舍。
百度也想過找到其他的利潤來源，曾風(fēng)風(fēng)火火的向C端轉(zhuǎn)型，全面收購糯米又全面失?。淮髲埰旃腁ll In AI，暫時(shí)也收效甚微；反倒是“默默無聞”的搜索業(yè)務(wù)收益仍是其核心支柱，且總營收和運(yùn)營利潤率都保持著良好的增長。
明知競價(jià)排名有原罪，但為了求生存，百度無法自斷財(cái)路。對于百度來說，收入大部門都來自B端投放，競價(jià)廣告就是其護(hù)城河。
2B業(yè)務(wù)與客戶間的黏性更大，一旦建立買賣關(guān)系，就會(huì)持續(xù)成交，收入較之2C更為穩(wěn)定。相較于2C，2B業(yè)務(wù)壁壘更高，且自帶護(hù)城河屬性，騰訊怎么能不覬覦呢？
在2C業(yè)務(wù)上，用戶黏性也是騰訊最看重的一張王牌。早些年有一個(gè)段子，關(guān)于騰訊和新浪：
新浪：我們起步早。騰訊：我有6億用戶。
新浪：我們明星多。騰訊：我有6億用戶。
新浪：我們質(zhì)量高。騰訊：我有6億用戶。
新浪：我們引領(lǐng)輿論。騰訊：我有6億用戶。
新浪：……
2017年6月到2018年6月，頭條系A(chǔ)PP使用時(shí)長占用戶上網(wǎng)總時(shí)長的比例增長6.2%，騰訊系相應(yīng)下降6.6%。在今日頭條之前，騰訊從未吃過這樣大的虧。為了搶回用戶的黏性，騰訊又是狙擊頭條，又是構(gòu)建小程序生態(tài)，還用上了大數(shù)據(jù)手段。
事實(shí)上，2B業(yè)務(wù)的一大特點(diǎn)就是長期穩(wěn)定，粘度高。一旦有了簽約，客戶通常會(huì)持續(xù)成交，收入較為穩(wěn)定。
2B業(yè)務(wù)的另一大優(yōu)勢是具有直接收入，因?yàn)槊嫦虻目蛻羰歉顿M(fèi)的。2015年爆發(fā)與莆田系之爭的百度，被聲討關(guān)鍵詞單次點(diǎn)擊費(fèi)用999元。當(dāng)年百度年報(bào)顯示，全年公司總營收為663億，其中網(wǎng)絡(luò)營銷占640億。
除了投資收益外，騰訊如今的主要盈利模式是沉淀用戶，將其轉(zhuǎn)化為流量，通過游戲、用戶付費(fèi)、廣告變現(xiàn)取得盈利。把流量變現(xiàn)，讓用戶付費(fèi)的過程，可以說是漫長曲折。相比之下2B業(yè)務(wù)的營收顯得更直接,省下轉(zhuǎn)化的步驟。
五
曾經(jīng)有媒體爆料稱，馬化騰在內(nèi)部會(huì)上說“像干掉來往一樣干掉釘釘”。不過，至少時(shí)至今日，企業(yè)微信還沒能取得他渴望的戰(zhàn)果。釘釘CEO陳航的花名叫無招，打法也是無招。釘釘市場總監(jiān)克琳說過這樣一個(gè)細(xì)節(jié)：無招曾在凌晨兩點(diǎn)去見一家公司的負(fù)責(zé)人，兩小時(shí)后才終于從那個(gè)公司走出來，合作已經(jīng)達(dá)成。
無招曾是阿里巴巴的元老，“十八羅漢”時(shí)的實(shí)習(xí)生。“可能是出國的虛榮心”作祟，畢業(yè)之后他接受了一家日本企業(yè)的邀約，在日本待了11年?；氐桨⒗锖笙仁亲鲆惶允。种鲗?dǎo)了被“干掉”的來往，最后才去做了釘釘。來自Quest mobile的數(shù)據(jù)顯示，截至去年底的中國智能移動(dòng)辦公產(chǎn)品中，釘釘活躍用戶數(shù)排名第一，且超過第二至第十名活躍用戶數(shù)的總和。
但釘釘?shù)某晒︱v訊或許亦有鼓勵(lì)作用，它能證明企業(yè)的基因有可能可以克服。釘釘?shù)膱F(tuán)隊(duì)，原本就是做2C業(yè)務(wù)的。就像騰訊總裁劉熾平說的一樣“你看進(jìn)化中的成功物種，不是一開始就有那種基因，都是演化出來的。”
目前公有云市場，相比阿里，騰訊依然處于弱勢地位。據(jù)IDC報(bào)告顯示，2017年，阿里占45.5%的市場份額份額，騰訊10.3%，中國電信7.6%，金山云6.5%。當(dāng)前的落后并不可恥，真正值得憂慮的是未來的發(fā)展。
流量紅利將盡，互聯(lián)網(wǎng)格局基本定型的當(dāng)下，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、改變戰(zhàn)略重心勢在必行。據(jù)了解，若真要整合騰訊的2B業(yè)務(wù)建立一個(gè)全新的架構(gòu)，領(lǐng)導(dǎo)人可能是騰訊集團(tuán)高級執(zhí)行副總裁、SNG總裁湯道生。
2010年加入騰訊的陳磊一手建立了騰訊云，并實(shí)施了占領(lǐng)市場的戰(zhàn)略主張：通過創(chuàng)投等方式，向早期創(chuàng)業(yè)公司提供免費(fèi)云服務(wù)；通過媒體平臺(tái)，向中期和成熟創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)提供云服務(wù)禮包；向社會(huì)提供免費(fèi)的大規(guī)模計(jì)算力，同時(shí)開放騰訊自身運(yùn)營游戲和社交的數(shù)據(jù)模型。
但當(dāng)時(shí)SNG負(fù)責(zé)人湯道生卻主張利潤為先。2014年陳磊離職，2016年騰訊開始重視云計(jì)算，開始與阿里搶市場，回到了陳磊設(shè)計(jì)的老路。湯道生說，“現(xiàn)在很清楚了，云業(yè)務(wù)是騰訊必須要拿下的陣地”。
百度和阿里的營收模式本質(zhì)上都是搜索引擎模式，其營收和利潤來源主要依靠商家。對百度來講，即為購買關(guān)鍵詞排名的企業(yè)；對阿里來講，則是淘寶天貓?bào)w系下購買排名的小店主或企業(yè)。所以在BAT三家公司中，只有騰訊一直缺乏B端銷售能力和基因，雖然也有網(wǎng)絡(luò)廣告這種來自企業(yè)投放的收入，但是并非公司重點(diǎn)和強(qiáng)項(xiàng)。在流量紅利結(jié)束，被迫開拓B端業(yè)務(wù)的當(dāng)下，一些困難也會(huì)是難以避免的。
2017年底的員工大會(huì)上，馬化騰說：“在管理方面，我們面臨最大的問題是內(nèi)部的組織架構(gòu)，現(xiàn)在的騰訊需要更多2B的能力，要在組織架構(gòu)上進(jìn)行從內(nèi)到外系統(tǒng)性地梳理”。
而這樣的組織架構(gòu)調(diào)整，必然會(huì)遇到不少的陣痛：如部門短期利益沖突、部門團(tuán)隊(duì)的安全感、經(jīng)驗(yàn)不足的損傷等；以及如何協(xié)調(diào)2B天然帶有的中長期屬性，和目前追求KPI的組織文化形成的矛盾。企業(yè)變革的最大阻力源是員工的私權(quán)，調(diào)整和讓權(quán)畢竟是一個(gè)讓人難以接受的過程。
阿里云早就拎出來成立了公司，而騰訊云還只是七大事業(yè)群之一SNG旗下的一塊業(yè)務(wù)。QQ時(shí)代，為了能用傳統(tǒng)的Web型業(yè)務(wù)架構(gòu)解決問題，騰訊積攢下了在海量存儲(chǔ)方面的經(jīng)驗(yàn)，因此云業(yè)務(wù)隸屬于SNG。企業(yè)轉(zhuǎn)型必然帶來人事的陣痛，但SNG有一大把10年甚至15年的老員工，動(dòng)誰都不合適，“他們的戰(zhàn)功是在QQ與MSN之戰(zhàn)中就已立下的”。
AI團(tuán)隊(duì)的調(diào)整同樣不是一件輕松的任務(wù)。百度All in AI，騰訊AI in All，只是少了一個(gè)離職兩天就讓公司縮水900億的陸奇，顯得有些相形見絀。
更復(fù)雜的情況是，騰訊內(nèi)部目前有三大人工智能團(tuán)隊(duì)：騰訊優(yōu)圖、AI Lab和微信AI，且分別隸屬于不同的部門。公司在一定的產(chǎn)品領(lǐng)域和試錯(cuò)時(shí)間內(nèi)，可以允許有不同的探索方向，但在是AI、數(shù)據(jù)等基礎(chǔ)研究層面，過于分散并不是理想狀態(tài)。
到底要如何完成勢在必行的組織架構(gòu)調(diào)整，利用2B業(yè)務(wù)構(gòu)建起自身的護(hù)城河呢？騰訊是時(shí)候該做出相應(yīng)的決策了，因?yàn)槭袌鏊蚕⑷f變，留給這家公司思考的時(shí)間不多了。
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