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在移動(dòng)社交時(shí)代，一擲千金的巨星代言、一句直指人心的品牌口號(hào)發(fā)布、一次豪賭般的綜藝冠名，這些舉措在市場(chǎng)上變得更多，但也在變得讓CMO和CEO越來越難以有真正的安全感。而更能讓CMO感覺到心滿意足和充滿存在感的，似乎更是一次次成功的、用戶自發(fā)的刷屏。而當(dāng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)出現(xiàn)問題的時(shí)候，很多情況下CMO會(huì)被第一時(shí)間指責(zé)：營(yíng)銷沒有做到位。
然而CMO最大的委屈是，增長(zhǎng)的問題往往不是由營(yíng)銷一個(gè)因素造成的，而CMO對(duì)于其他因素的改變并沒有話語(yǔ)權(quán)。那么如何實(shí)現(xiàn)刷屏，和更多的刷屏?又如何體現(xiàn)營(yíng)銷對(duì)業(yè)務(wù)創(chuàng)造的價(jià)值？
移動(dòng)社交時(shí)代，CMO都有哪些焦慮？又該如何化解焦慮？焦慮是很難徹底消失的，但是有一定的應(yīng)對(duì)之道。
焦慮一：關(guān)于CGO與CMO之爭(zhēng)：CMO到底能做什么呢？
破解之道：不同的商業(yè)模式，其組織結(jié)構(gòu)的劃分是不一樣的。例如，可口可樂為什么要撤銷CMO設(shè)立CGO崗位，就與其歷史背景和商業(yè)模式有很大的關(guān)系?？煽诳蓸肥且粋€(gè)渠道驅(qū)動(dòng)型的品牌，要想獲得更好的發(fā)展，其必須打破營(yíng)銷和銷售的部門墻，把整個(gè)銷售體系，渠道管理都?xì)w于CGO進(jìn)行管理，實(shí)現(xiàn)更好的增長(zhǎng)。
其實(shí)CMO永遠(yuǎn)有活可干，因?yàn)槌耸袌?chǎng)端的營(yíng)銷和銷售外，企業(yè)中的生產(chǎn)端和組織端，包括說人力資源和財(cái)務(wù)行政及一些創(chuàng)新性的東西，都可由CMO來進(jìn)行管理。
同時(shí)CMO必須掌握內(nèi)外協(xié)同之間的平衡力，原因在于CMO的工作會(huì)經(jīng)常處于企業(yè)內(nèi)部和外部交接的點(diǎn)上并承擔(dān)相應(yīng)的壓力。
首先，如果CMO要對(duì)企業(yè)的銷售及增長(zhǎng)負(fù)責(zé)，則更多的需要去平衡銷售與市場(chǎng)的關(guān)系，主要在于是把銷售置于市場(chǎng)之下，還是說兩者平衡來進(jìn)行管理。
第二，如果CMO不對(duì)銷售和增長(zhǎng)負(fù)責(zé)，那他就需要關(guān)注其工作在企業(yè)內(nèi)部的配合程度和執(zhí)行效率最終如何，平衡企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)和銷售團(tuán)隊(duì)，甚至是財(cái)務(wù)和采購(gòu)團(tuán)隊(duì)之間的利益，以換取他們對(duì)我們的期待和支持。如果這一工作做不好，就會(huì)導(dǎo)致很多好的想法難以在企業(yè)落地。
第三，又回到與CEO的關(guān)系，但即使CEO非常理解并同意我們的工作，如果沒有獲得企業(yè)內(nèi)部的支持，平衡各方的利益還是難以執(zhí)行下去。
因此，內(nèi)部平衡是非常重要的。
除了內(nèi)部平衡外，CMO還需要去平衡合作伙伴和媒體的關(guān)系，平衡消費(fèi)者的直接建議和意見，還有各種自媒體和輿論，這些都需要CMO擁有強(qiáng)大的駕馭能力來進(jìn)行平衡和溝通工作。
如何保持內(nèi)部和外部的平衡，讓這些人能信任我們，與我們合作，是需要CMO重點(diǎn)思考并且著重鍛煉的能力之一。
當(dāng)今要求CMO的知識(shí)結(jié)構(gòu)一定是一個(gè)巨大的T型，既要有廣闊的知識(shí)面，更要對(duì)某一核心知識(shí)有著深刻的認(rèn)識(shí)。很多具體的營(yíng)銷增長(zhǎng)操作，CMO并不需要知道那么多細(xì)節(jié)，但需要知道所有能做的事是什么，不能做的又有哪些。
另外，在某一職位或行業(yè)上待久了很容易會(huì)產(chǎn)生路徑依賴的慣性，例如一個(gè)方法在一個(gè)地方獲得成功，在另一個(gè)地方就極可能失敗，但由于CMO長(zhǎng)久形成的思維或行為慣性，讓其難以走出來，盲目的相信這個(gè)錯(cuò)誤的方法。
因此，CMO必須時(shí)刻提醒自己要擺脫路徑依賴的慣性，跟上知識(shí)更新的速度，保持對(duì)新知識(shí)的敏感性，不斷更新自身對(duì)媒體、消費(fèi)者及整個(gè)營(yíng)銷過程的認(rèn)知和理解。
總的來說，CMO的職能沒有一定之規(guī)，可以根據(jù)企業(yè)具體的組織架構(gòu)來進(jìn)行延伸。
焦慮二：面對(duì)企業(yè)其他部門對(duì)的不理解甚至指責(zé)，CMO應(yīng)該如何保持自我觀點(diǎn)及判斷？
破解之道：由于營(yíng)銷費(fèi)用的問題，CMO在企業(yè)組織架構(gòu)中很容易成為被指責(zé)的目標(biāo)，銷售情況不理想時(shí)尤為嚴(yán)重。
關(guān)于這點(diǎn)，有兩個(gè)建議：
第一，無(wú)論在任何組織的任何階段，CMO首先要做的就是和CEO溝通好企業(yè)現(xiàn)階段的增長(zhǎng)目標(biāo)，并且明確不同增長(zhǎng)目標(biāo)和階段的責(zé)任人，理清導(dǎo)致增長(zhǎng)困難的各項(xiàng)潛在原因。
互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)CMO的增長(zhǎng)目標(biāo)在于其注冊(cè)、付費(fèi)、活躍及復(fù)購(gòu)用戶的增長(zhǎng)，那對(duì)于非互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的甲方CMO來說，增長(zhǎng)目標(biāo)是什么呢？是銷售額的增長(zhǎng)？?jī)?nèi)容的表現(xiàn)力？品質(zhì)的增長(zhǎng)？品牌價(jià)值的增長(zhǎng)？媒介KPI表現(xiàn)力？用戶粘性的增長(zhǎng)？營(yíng)銷部門影響力的增長(zhǎng)？還是說CEO信任的增長(zhǎng)？
不同的增長(zhǎng)目標(biāo)，對(duì)應(yīng)的方法和手段都不一樣。
營(yíng)銷是一個(gè)體系，在這個(gè)體系上每個(gè)節(jié)點(diǎn)的增長(zhǎng)都能積累到最終的增長(zhǎng)目標(biāo)中去。
譬如企業(yè)老板最關(guān)心的銷售額的增長(zhǎng)，這個(gè)增長(zhǎng)目標(biāo)僅靠營(yíng)銷手段明顯是無(wú)法完成的，CMO只能負(fù)責(zé)其中的幾個(gè)環(huán)節(jié)去促進(jìn)最終目標(biāo)的完成。而這幾個(gè)環(huán)節(jié)是什么、KPI如何、應(yīng)該采取什么樣的方法去完成——這才是CMO必須負(fù)責(zé)的事情。
所以說，在背起增長(zhǎng)責(zé)任前，CMO必須先明確增長(zhǎng)的目標(biāo)。而不是說在增長(zhǎng)目標(biāo)都不明確的時(shí)候，就著手去干。這樣不僅難以達(dá)到較好的效果，甚至讓自身失去CEO和企業(yè)其他部門的信任，產(chǎn)生懷疑。
實(shí)際上，企業(yè)的銷售增長(zhǎng)僅靠CMO是無(wú)法完成的。
由于企業(yè)的營(yíng)銷工作需要大量密切的溝通跟合作，如果企業(yè)的CMO沒有穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)或者服務(wù)商，單靠個(gè)人能力去迎接各種各樣的挑戰(zhàn)是比較困難的，也很難走長(zhǎng)遠(yuǎn)。因此對(duì)于在企業(yè)任職的CMO來說，建立穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)及積累優(yōu)秀的服務(wù)商尤為重要。
第二，是要在內(nèi)部溝通說明增長(zhǎng)的邏輯。增長(zhǎng)不只是銷售的增長(zhǎng)，還可以是其他有意義的，最終對(duì)銷售有幫助的增長(zhǎng)，但不一定能直接促成銷售的增長(zhǎng)。在企業(yè)內(nèi)部達(dá)成增長(zhǎng)邏輯的共識(shí)后，再去溝通CMO主要負(fù)責(zé)的目標(biāo)和工作內(nèi)容，減少大部分由于溝通不暢形成的誤解和指責(zé)。
在明確了增長(zhǎng)目標(biāo)以后，CMO究竟能優(yōu)化哪幾個(gè)工作來實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)呢？
營(yíng)銷的工作，無(wú)論是具象的還是抽象的，核心都圍繞著策略、內(nèi)容、渠道和執(zhí)行這四點(diǎn)去進(jìn)行。
相比策略、內(nèi)容和執(zhí)行，大部分企業(yè)更注重渠道的運(yùn)營(yíng)。在渠道上投入的預(yù)算也是最多的，基本占整體營(yíng)銷預(yù)算的60%甚至更多。
圖片來源：時(shí)趣制圖
事實(shí)上，企業(yè)想要依靠在渠道上實(shí)現(xiàn)差異化來驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)，其實(shí)是很難的。
例如在世界杯期間，在央視這渠道進(jìn)行投放廣告，第一個(gè)出來還是第二個(gè)，第三個(gè)其實(shí)本質(zhì)上的區(qū)別并不大?；蛘呦裎⒉┓劢z通、騰訊廣點(diǎn)通這些渠道，他們開放給的數(shù)據(jù)，提供的定向投放精準(zhǔn)粉絲的能力并不會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)而有所變化。
在移動(dòng)社交時(shí)代，媒體渠道是最能快速掌握的東西，因?yàn)闀?huì)有專業(yè)的服務(wù)團(tuán)隊(duì)幫助企業(yè)完成，而策略、內(nèi)容和執(zhí)行才是最不容易掌握并實(shí)施的東西，而這三個(gè)恰恰是能實(shí)在的幫助企業(yè)驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)的方法。
在移動(dòng)社交時(shí)代，策略要以消費(fèi)者為中心，不能以媒介為中心。
為什么呢？
我們以最近幾支被熱烈探討的BOSS直聘、知乎及馬蜂窩的世界杯廣告來解釋這個(gè)觀點(diǎn)，首先世界杯這個(gè)媒介是沒有問題的，今年的世界杯由于各種原因ROI表現(xiàn)都很不錯(cuò)。
但在策略上，這幾個(gè)廣告都沒有真正的以消費(fèi)者為中心，而是希望通過強(qiáng)硬的廣告強(qiáng)制消費(fèi)者記住自己，忽視讓消費(fèi)者喜歡并選擇自己的問題。
這樣不以消費(fèi)者為中心的策略，不僅會(huì)引起消費(fèi)者的反感，損害品牌形象，甚至?xí)嫌脩魧?duì)品牌的感情，破壞長(zhǎng)期積累下來的良好口碑。
據(jù)觀察，企業(yè)沒有在內(nèi)容上進(jìn)行較大投入的原因其實(shí)都在于其沒有意識(shí)到內(nèi)容的價(jià)值。
在今天，內(nèi)容就是渠道，而且是更有效的渠道。優(yōu)秀的內(nèi)容會(huì)自己找到正確的人，并且實(shí)現(xiàn)高效的轉(zhuǎn)化。
在移動(dòng)社交化的環(huán)境下，消費(fèi)者從心動(dòng)到下單只需要幾秒，如何打造有足夠影響力和煽動(dòng)性的內(nèi)容推動(dòng)消費(fèi)者完成購(gòu)買，是企業(yè)必須做得更好并加大投入的重點(diǎn)。
以前，企業(yè)內(nèi)部負(fù)責(zé)品牌和效果營(yíng)銷的部門是分開的，而且互不干涉。負(fù)責(zé)品牌推廣的就不管銷售的事，負(fù)責(zé)效果的電商部門只關(guān)心如何打造爆款產(chǎn)品及如何導(dǎo)流。
這種品效分離的工作方法顯然已經(jīng)不適合當(dāng)今的營(yíng)銷環(huán)境。
由于當(dāng)今的營(yíng)銷方法以社交營(yíng)銷為主，而社交營(yíng)銷主要是通過社交的互動(dòng)，讓消費(fèi)者產(chǎn)生興趣和意向，簡(jiǎn)單用一個(gè)詞來總結(jié)這一過程——種草，種草之后消費(fèi)者就會(huì)去拔草，即是完成購(gòu)買的執(zhí)行動(dòng)作。
如何更好的引導(dǎo)消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)種草到拔草的過程，需要企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)品效合一，在最初的營(yíng)銷戰(zhàn)役和思維上就設(shè)定好整個(gè)種草-拔草的過程。
過去，企業(yè)會(huì)在年前就做好下一年的全年?duì)I銷規(guī)劃，在這基礎(chǔ)上，企業(yè)營(yíng)銷人員的工作流程和體系都是固定的，執(zhí)行效率的要求都是以季度為單位進(jìn)行考核。
這種傳統(tǒng)的工作方式明顯不適用于今天的營(yíng)銷環(huán)境。在社交媒體上做營(yíng)銷，第一個(gè)要求就是夠快，只有夠快，才能抓住各種各樣的機(jī)會(huì)，包括策略機(jī)會(huì)，內(nèi)容機(jī)會(huì)，渠道的機(jī)會(huì)等，因此這就要求企業(yè)的執(zhí)行力必須到位。
事實(shí)上，當(dāng)下的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)執(zhí)行效率都是以小時(shí)為單位的，在這種情況下，企業(yè)不注重執(zhí)行效率的價(jià)值，還停留在以前執(zhí)行效率低下，以季度為單位的階段，就無(wú)法做好符合當(dāng)下時(shí)代特點(diǎn)的營(yíng)銷工作。
在CMO的職業(yè)生涯中，其實(shí)還面對(duì)著大量的實(shí)際問題，下面兩個(gè)，比較典型：
當(dāng)自己的大BOSS——CEO的營(yíng)銷觀念較落后，對(duì)產(chǎn)品的規(guī)劃也不清晰的時(shí)候，該如何說服CEO接受新的營(yíng)銷觀念并更好的開展工作？
破解之道：對(duì)CMO來說，始終要去思考的一個(gè)根本問題是：自身服務(wù)的產(chǎn)品是否具備足夠的競(jìng)爭(zhēng)力，最終贏得市場(chǎng)？在這之下再去判斷其組織是否健康，其企業(yè)使命及價(jià)值觀是否正確等。如果都是否定答案的話，其實(shí)可以考慮放棄合作，畢竟方向不對(duì)，努力白費(fèi)。
如果判斷是可行的，只是雙方在磨合的過程中產(chǎn)生各種不同的意見，難以統(tǒng)一的話，可以通過以下兩個(gè)核心的點(diǎn)進(jìn)行協(xié)同：
首先，是要幫助客戶樹立正確的營(yíng)銷思維框架。因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)的CEO包括老板都存在一個(gè)問題，就是沒有一個(gè)正確的營(yíng)銷思維架構(gòu)，他們對(duì)營(yíng)銷知識(shí)停留在一知半解，不成系統(tǒng)的狀態(tài)。在這種情況下，CMO提的很多思想及做法就會(huì)給他們帶來很多困擾。因此，CMO要想影響他們的思維，就需要幫助他們創(chuàng)造正確的營(yíng)銷思維框架。
具體怎么做呢？
進(jìn)行有策略的溝通。例如邀請(qǐng)外部專業(yè)人士到企業(yè)內(nèi)部做一次案例分享，通過這種外部溝通的方式，統(tǒng)一企業(yè)內(nèi)部的思想和補(bǔ)全結(jié)構(gòu)性的知識(shí)。注意一點(diǎn)，邀請(qǐng)時(shí)一定要和專業(yè)人士溝通清楚兩個(gè)問題：需要由他來解決的問題是什么？需要講清什么道理？才能獲得較好的效果。
第二，是共創(chuàng)營(yíng)銷策略。在完成上面一系列過程后，CMO再和CEO或老板一起來規(guī)劃企業(yè)的營(yíng)銷策略，包括內(nèi)容、渠道和執(zhí)行的問題。
“用戶生命周期管理”是由CMO來負(fù)責(zé)嗎？如果由CMO負(fù)責(zé)，那是管理哪一段的用戶生命周期呢？
破解之道：關(guān)于這點(diǎn)，我認(rèn)為是如果企業(yè)已經(jīng)引入了數(shù)字化營(yíng)銷系統(tǒng)，有能力搭建整個(gè)用戶生命周期，那CMO是需要對(duì)其進(jìn)行管理的。
但事實(shí)上，很多的商業(yè)模式還沒有進(jìn)行數(shù)字化。這種情況下，如果企業(yè)擁有足夠的條件，那CMO可以推動(dòng)組織去引入數(shù)字化營(yíng)銷戰(zhàn)略，進(jìn)行用戶生命周期管理的工作。但如果企業(yè)沒有條件，組織也沒有做好準(zhǔn)備，那其實(shí)CMO就管不了這個(gè)事情。
另外一方面，用戶生命周期管理的核心目標(biāo)其實(shí)也和營(yíng)銷一樣——為消費(fèi)者帶來更好的體驗(yàn)。
而體驗(yàn)管理包括很多東西，像是產(chǎn)品的包裝、售后的服務(wù)、物流的配送及沉默的喚醒，這些都是體驗(yàn)管理。
所以，對(duì)于CMO來說，無(wú)論是否有用戶生命周期管理這個(gè)概念，核心的工作還是在于站在消費(fèi)者的角度，思考其真正的需求，并針對(duì)這些內(nèi)容進(jìn)行各方面的改善工作。
比如對(duì)于像時(shí)趣這樣的B2B公司來說，核心使命是要挑選到正確的客戶，正確的客戶只需要營(yíng)銷服務(wù)公司負(fù)責(zé)其該部分的工作，他自己就能把其他部分的工作都做好并且成長(zhǎng)得很快，也帶動(dòng)著自己一塊成功。而與CEO同舟的股東心態(tài)、團(tuán)隊(duì)+合作伙伴、誠(chéng)信、掌握內(nèi)外協(xié)同之間的平衡力以及擺脫路徑依賴和提高學(xué)習(xí)能力，未來CMO需要具備這些特質(zhì)才能發(fā)展的更好。
【鈦媒體作者介紹：文/張銳，時(shí)趣互動(dòng)創(chuàng)始人兼CEO，多個(gè)數(shù)字經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域早期公司的天使投資人。】
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