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前段時間，我去了一趟西安，和便利店「西北王」聊了聊。因為「新零售」，中國零售產(chǎn)業(yè)原本看似穩(wěn)固的格局又開始新的洗牌。

目前看來，新零售的「新」，首先落點在于信息化。中國零售業(yè)還是很落后的，大部分零售終端還是手工記賬的模式?，F(xiàn)在的新零售，不過是把這一落下的功課用新技術(shù)給補(bǔ)起來。其次是線上線下融合。第三是商品供應(yīng)吻合消費升級的需求，而非都是常見的大陸貨，你賣金龍魚我也賣金龍魚，你賣辣條我也賣辣條。開頭提到的便利店「西北王」就專門設(shè)置了一個部門做新的商品采購，做了一款椰子凍，賣得不錯。

為了探索中國新零售格局的未來趨勢，新經(jīng)濟(jì)100人在過去兩年多時間里，按照細(xì)分領(lǐng)域挑選了一些公司深入報道。在我眼里，新零售圖譜也慢慢清晰起來。30萬億新零售市場，大概分為三大板塊：

01 中大型賣場

賣場面積可達(dá)到四五千平方米。就是這類型的代表，永輝旗下的面積更小一些，大概在一千平方米左右。這個板塊未來市場份額大概是30%。

一個中大型賣場覆蓋周邊3公里的人口，根據(jù)不同人口密度，大概是5萬到10萬人。這里是巨頭兵家必爭之地，創(chuàng)業(yè)公司與其競爭很難。為什么？

因為巨頭在信息化技術(shù)上的底蘊(yùn)更厚實，盒馬鮮生剛創(chuàng)立時就直接調(diào)派了阿里巴巴T9工程師做研發(fā)。并且，阿里巴巴過去在物流等領(lǐng)域積累的技術(shù)都可以讓盒馬鮮生受益。其次線上線下團(tuán)隊的招募、整合、管理都是挑戰(zhàn)，在線上流量上，巨頭也有天然優(yōu)勢。

最重要的是，巨頭有錢。盒馬鮮生的供應(yīng)鏈?zhǔn)侨虿少?。?chuàng)業(yè)公司哪來那么多錢？中大型賣場投入巨大，起步就是數(shù)億人民幣。這對于財務(wù)投資者來說，嚇都要嚇跑了。從燒錢的角度來說，如果創(chuàng)業(yè)公司做中大型超市，盒馬鮮生在旁開一個同類型的店，連續(xù)降價半年促銷，誰扛得??？

坦率地說，我認(rèn)為這個領(lǐng)域最終比拼的是資本。留給創(chuàng)業(yè)者的空間比較小。

02 便利店

這一塊的市場份額大概是30%-40%。在這一板塊，創(chuàng)業(yè)者機(jī)會很大。現(xiàn)在中國號稱有600萬家便利店（包括夫妻店），沒有哪個巨頭能把這些店全部吃掉。資本的影響力也沒有那么大。

例如，有一類創(chuàng)業(yè)公司是針對便利店做B2B供應(yīng)鏈的。阿里巴巴和京東都在這個細(xì)分市場高舉高打，品牌強(qiáng)、資本強(qiáng)。但是，像、、這些創(chuàng)業(yè)公司仍在這個領(lǐng)域活躍著。因為比起資本和品牌，這個領(lǐng)域更比拼的是執(zhí)行力、比拼「接地氣」。在供應(yīng)鏈上，巨頭并不占優(yōu)勢；在開疆拓土觸達(dá)散布在城鄉(xiāng)各角落的小店上，巨頭也不占優(yōu)勢。并且，巨頭要做100件事，創(chuàng)業(yè)公司只做一件事，比專注度后者更占優(yōu)勢。

在B2B這塊，目前并非是巨頭的主戰(zhàn)場，創(chuàng)業(yè)公司有大概3年的窗口期可以快速奔跑?，F(xiàn)階段大量夫妻店的信息化改造還沒有完成，對于巨頭來說，進(jìn)入成本太高。他們最喜歡的是標(biāo)準(zhǔn)化的市場。如果便利店完成了信息化、標(biāo)準(zhǔn)化，那就是巨頭進(jìn)場收割的時候。如果創(chuàng)業(yè)公司三年后做到千億GMV規(guī)模，自己都是一個小巨頭了，那就有和巨頭掰手腕的實力了。

近來連鎖便利店也比較火。決定一家便利店成敗的70%因素是選址。選址也并非是巨頭擅長的，需要有長期經(jīng)驗的積累，相對來說傳統(tǒng)零售出來的人優(yōu)勢比較大。

便利店分為自營和加盟。自營的話，優(yōu)勢在于自己掌握資本、供應(yīng)鏈、團(tuán)隊，標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行得好。不過弱點是擴(kuò)張速度慢，選址選得好，基本一年持平。大部分七八十平方米的便利店，每天交易額五六千元居多，八千元的就很不錯了。也就是說，一家便利店一年收入大概180萬-200萬元。一千家20億元，一萬家才200億元。這是一個線性增長的模式，但是自營店要做到1000家有多難？估計得花八到十年。

說句題外話，店長的培養(yǎng)并非是一日之功。制約線下門店擴(kuò)張速度的一大重要因素就是有無足夠多成熟的店長?，F(xiàn)在涉及線下開店的「新零售」喊出一年數(shù)千家店的目標(biāo)，都需要打折扣聽。

為了提升擴(kuò)張速度，很多便利店連鎖企業(yè)采取了自營+加盟的模式，這是目前比較主流的方式。

自營讓公司跑通了模式，包括供應(yīng)鏈管理、成本核算、員工管理、動線設(shè)計等，接下來用加盟模式快速擴(kuò)張。通常來說，加盟主要掌控兩個地方，一個是品牌，另一個是供應(yīng)鏈。相對來說，純加盟模式掌控力偏弱。

和便利店相似的是社區(qū)生鮮店，之前有一篇專欄談過社區(qū)生鮮店的問題。這里補(bǔ)充一下，這兩種業(yè)態(tài)以后有可能會打通，不管是便利店，還是社區(qū)生鮮店都會增加餐飲區(qū)域來增加客流量、提升坪效。

03 無人零售

無人零售在過去一年成了個小風(fēng)口，不過我預(yù)計這一板塊的市場份額占比大約10%。當(dāng)然10%也有3萬億的市場，不小了。看了一些這一細(xì)分領(lǐng)域的公司，我認(rèn)為無人貨柜是有機(jī)會的。在人口密集、不適合開店的地方，例如機(jī)場、學(xué)校等，無人貨柜是比較好的解決方案，用來銷售一些走量大的標(biāo)品。

無人貨柜的關(guān)鍵點，第一還是選址；第二是硬件制造和成本管理；第三是供應(yīng)鏈管理，也包括了涉及跟物業(yè)談判、后期的補(bǔ)貨等運維問題。雖然看起來無人零售很輕，事實上這是一個很重的行業(yè)。如果是單一品類的無人貨柜，做大的可能性很低。如果增加供給，那后端的供應(yīng)鏈、物流、補(bǔ)貨成本都會增加。

零售是30萬億的市場，市場巨大，機(jī)會巨大。排除掉創(chuàng)業(yè)公司比較難做起來的中大型賣場這一板塊，剩下的便利店板塊我估計會誕生5到10家百億美元以上的公司，甚至超過千億美元。無人零售這一塊可能也有5到10家。

不過，隨著技術(shù)發(fā)展、數(shù)據(jù)打通，區(qū)域壁壘容易消除。區(qū)域性小霸王是守不住的，一定會出現(xiàn)全國連鎖的零售公司。如果想做西北王、西南王的，我認(rèn)為這是不可能的，要么被并購，要么就掛掉。

【鈦媒體作者介紹：李志剛，新經(jīng)濟(jì)100人創(chuàng)始人兼CEO】